本文将从价值链角度对凸显MRO工业品采购电商化独特竞争优势的三个维度进行定位和阐述，欢迎多多探讨，多多交流。
a.工厂/品牌商—创造产品价值,渠道成本合理化
b.经销商—回归产品价值,拒绝做伪军
c.电商平台—打磨服务价值,效率效能阳光透明
e.最终用户—营造保障价值,下放采购权,上收资金流
数据说明：资料和数据来源于对行业公开信息的分析、对业内资深人士和相关企业高管的交流访谈以及作者综合以上内容作出的判断和评价。
价值链（value chain）的概念首先由迈克尔·波特于1985年提出，企业要生存和发展，必须为企业的股东和员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。而企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
MRO工业品电商供应链管理和价值链管理的区别在于：
供应链管理立足于生产经营者的角度，以产品的功能和成本为中心，供应链的管理过程与生产经营过程相对应，电商平台为流通环节的重要节点；
价值链管理重点是围绕客户所认知的商品效用，由客户提出需求经电商平台并反馈到制造者的逆向链接（有称为逆向供应链，并不完全贴切），把客户的意愿融合在可变的实施互动管理中，从而实现利润目标。
客户所认知的商品效用是有价值的产品和服务。所以不管商业模式，世界如何改变，为客户创造有价值的产品和服务亘古不变。事实上，产品的价值定价从来不取决成本多少，而是由供需关系决定。所以无论你是厂家/品牌商、MRO工业品电商平台还是最终用户，通过价值链整合和共享才可以提高整个产业链条的效益和竞争力,这才是MRO工业品采购电商化的真正出发点。
MRO工业品采购电商化通过互联网、运用了系统手段,对价值链中的各个环节、包括产品价值、服务价值、保障价值，进行了价值活动的协调和整合,并从信息流、资金流、物流三个维度，凸显工业品采购电商化价值,并创造了独特的竞争优势。
a、工厂/品牌商—创造产品价值，智能制造助力
智能制造，这是已经上升至国家级层面的大战役，诸如中国制造2025、德国工业4.0、美国互联网工业，还有如英国、法国、俄罗斯、日本、韩国、印度也纷纷制定类似的国家战略，虽名称不同，侧重点不同，但最终目标都是为了在智能制造的革命进程中，占得先机，力拔头筹。
工业和信息化部部长苗圩在全国政协十二届常委会第十三次会议上对《中国制造2025》进行全面解读时指出，在全球制造业的四级梯队中，中国处于第三梯队，而且这种格局在短时间内难有根本性改变。要成为制造强国至少要再努力30年。由此可见，“中国制造”不像我们想象那么强大，西方工业，也没有衰退到依赖中国。事实上在资金大量追求短期利益、升值的氛围之下，我们的制造业还没有升级，制造业者已开始撤离。
作为主管制造业的中央大员，苗圩的观点基本上代表了国家认知。苗圩说，全球制造业已基本形成四级梯队发展格局：
第一梯队是以美国为主导的全球创新中心；
第二梯队是高端制造领域，包括欧盟、日本；
第三梯队是中低端制造领域，主要是一些新兴国家，包括中国；
第四梯队主要是资源输出国，包括OPEC（石油输出国组织）、非洲、拉美等国。
而智能制造这场战役在推进产业快速的改变，从我们听得最多的标准化、规模化、低成本，很快会全部被个性化、定制化、智能化取代，以前我们希望购买的东西越来越标准，今后一定是个性化。
今天的智能制造已不再排斥互联网，但也不再会把互联网当作救命稻草，而是要把他当成是工具、方法和基础设施。利用互联网制造产品，产品又提供了与终端用户沟通的链接点，从而促进产品的优化及企业的转型，最终创造产品价值。
b、经销商—回归产品价值，拒绝做伪军
从供应链角度看到的经销商，经常会被作为“革命对象”，所谓“去中间化”；实际上，从价值链角度来看，经销商这个群体作为工业品电商产品价值的重要组成部分是无法消失的。但作为经销商个体，参与产品价值环节的个体会得到升级甚至发展，而多余环节的个体会愈发艰难，直至转型或优化。
经销商无法被替代的部分存在于产品价值环节，厂家/品牌商承载着产品价值的核心职能，包括研发、设计、生产、质量；而经销商承载产品价值的非核心（传递）职能，如资金，推广，订单，仓配。这部分非核心职能将从分散的手工台账走到集中的系统和云端，以产品信息为纽带，自建或者参与到具有产品管理、订单管理、仓储管理职能的系统中。具备产品信息的电子化能力，将会成为经销商在MRO工业品电商价值链参与和价值共享的一个重要模块。
“伪军”是做为MRO工业品电商平台的“多余环节”经销商的统称。在传统产品流通渠道中，他有适应时代的一面；但从价值链角度来看更多的是效能低和不阳光的一面。效能低增加了流通环节的运营成本，不阳光影响终端客户正常合规的采购及采购管理活动。
在传统工业品流通渠道中，从“伪军”到终端所谓的利润通过层层加厚最终形成了巨额的运营成本分离成了两部分，一部分被产品供应的厂家/品牌商承担了，另一部分被终端用户不情愿的买单了。
厂家/品牌商利润提不上去，很难增加产品供应数量，新产品的研发也会受阻，产品的质量也难有显著提高，更谈不上全面的服务做后勤保障了；厂家/品牌商如此，终端用户却依旧为这价值与价格不相符的产品买单，且承担合规风险；长此以往终端用户必做他选，他们可以选择拒绝这个品牌的产品，也可以另选其它品牌。生产不足，销售量无法保障，产业链中的链条会越来越吃力，恶性循环的持续将形成惯性产销畸形。
所以，在MRO工业品采购电商化价值链环节中，随着流通的加快和产品信息更加透明，“伪军”模式无论业绩好坏，终将被MRO工业品电商价值链的两端逐渐挤压出局，而回归产品价值，拒绝做伪军才是经销商长效立足的根本。
从产品价值角度考虑，流动才是硬道理；而库存周转率（ITO）则是衡量产品价值最有效且重要的指标。产品价值的所有的工作都应该是围绕如何“利于流动”展开的。
对工厂来说，产品价值的创造和参与价值竞争是其两大使命，而这都与库存周转率息息相关。生产是产品价值的创造（产能过剩不是），只要有利于交付、实现客户价值的活动，都是对产品价值有增值的，这是其一。其二，流通也可以是增值的，因为运输要有一套标准出来，如标准物流成本，标准供应链，从而实现有效产品增值。
