万亿生鲜赛道上，生鲜B2B是一股不可忽视的力量。
生鲜B2B兴起于2014年。该年6月，独角兽美菜网的上线成为标志性节点，在它之后，果乐乐、链农、宋小菜、有菜等生鲜B2B平台相继成立。
2017年，以永辉彩食鲜、地利生鲜为代表的传统零售企业入局生鲜B2B。与美菜网服务餐饮客户的定位不同，彩食鲜和地利生鲜等瞄准政府机关、企事业单位、学校医院等机构的食堂采购和中小型零售商。
2018年，生鲜B2B战事升级。1月份，京东新通路宣布进军生鲜领域，推出一套集食材供应、食材认证、菜品研发和门店服务于一体的综合性解决方案；3月份，美团点评对餐饮B2B业务进行人事调整，颇有大军压境之势。
与此同时，美菜网获得新一轮4.5亿美元融资，总体估值达到28亿美金；运营不到一年的永辉彩食鲜通过财报披露，生鲜B2B业务营收突破10亿元，成为其业绩报告中亮眼的一笔。
生鲜B2B炙手可热。然而《第三只眼看零售》与一些生鲜B2B平台操盘手、生鲜店经营者、下游商户以及资本界人士交流发现，这个看上去热闹非凡的模式正陷入一个悖论：
生鲜B2B下游客户多为“小B”商户（大多数是夫妻老婆店），这是海量群体，也是互联网企业所看好的巨大入口，但“小B”客户缺乏忠诚度、对性价比的过度追求使得B2B平台很难在它们身上赚到钱。
换言之，生鲜B2B的主流客户和优质客户并非同一群体，这种割裂感将成为生鲜B2B做强做大的天然障碍。
是故，对于B端顾客的定位和取舍，将成为生鲜B2B平台的主要分界点，比如美菜网瞄准的是个体餐饮企业和菜店、宋小菜瞄准的是农贸市场、彩食鲜瞄准的是“餐厅+医院+监狱+教育+电力+银行”等“大B”客户。
生鲜B2B诞生的使命是推动农产品流通渠道变革，甚至有人将它比作农产品批发市场的“掘墓人”。《第三只眼看零售》通过采访发现，生鲜经营异常复杂，“理论上正确”的生鲜B2B模式需要克服诸多现实难题，可谓道阻且长。
菜东家创始人冯毅有一次在郑州出差时看到了让他大开眼界的一幕：他所服务的一位餐厅老板手机上安装了包括美菜在内的8款生鲜配送APP——手机下单，送货到店，平台抽成。
“这位老板每天最关心的事情就是比价，上述8款APP中，谁家某款商品搞活动就订谁家的货。除此之外，其余的商品都由他的亲戚从批发市场采购”。冯毅告诉《第三只眼看零售》。
作为一家生鲜配送软件供应商，冯毅一年下来经常接触到类似的“小B”商户，而它们也正是美菜、果乐乐、链农等B2B平台的主流客户。“小B”商户对平台的忠诚度低、对性价比要求高，这使得生鲜B2B很难在它们身上赚到钱。
冯毅举了一个例子。南昌某电商平台孵化了一个类似于果乐乐的生鲜B2B项目，上游向批发市场、基地采购水果，下游配送至南昌市区及周边的个体水果店，中间收取五个点作为平台费用。假设一家水果店每天采购3000元的水果，它需要交给这家B2B公司的费用为150元。
“你显然低估了夫妻老婆店对于赚取每一分钱的原始动力，每天的配送费只要超过100元，店老板可能会自己辛苦一趟去批发市场采购，让这100元落入自己的口袋。因此，某些B2B企业提出让店老板睡到自然醒的口号并不能打消他们节省100元配送费的念头”。冯毅表示。
另一方面，5个点的平台费用并不能打平生鲜B2B运营过程中的配送、分拣、管理、场地以及损耗费用。据冯毅测算，这家生鲜B2B平台上述费用加起来至少要十个点。这意味着，该生鲜B2B项目每一单将近补贴5个点。据悉，该B2B平台最终做到日销售额超过十万元，但因后期没有资本注入而宣告失败。
见微知著，上述瞄准“小B”的生鲜B2B平台共同的问题是：把农产品当成了工业品来卖，用静态思维来解决动态的问题，从而低估了其经营的复杂性。
《第三只眼看零售》认为，生鲜经营容易陷入两个误区：一是想当然认为生鲜规模就一定经济；二是想当然认为生鲜产地直采就一定有价格优势。一些外行人士没有领悟到上述两点，贸然入局生鲜便容易掉落这个思维陷阱。
一、生鲜规模就一定经济吗？未必！由于复杂的供求关系，除了荔枝、山竹等集中上市，短期内需要消化的个别品类，以及猪肉等工业化程度较高的单品具有规模效应之外，其余的生鲜品类到达一定的量之后，规模效应便不再显现。
甚至在个别情况下，还会出现“规模不经济”的现象，即采购端的大量需求反而抬高了生鲜价格。举例来说，今年4月份榴莲行情走高，业界有一种说法是这与阿里在泰国大量收购榴莲有关系。
二、产地直采就一定有价格优势吗？未必！与工业品不同，生鲜价格体系复杂，产地价格与市场价格经常出现倒挂的现象，即市场反而低于产地价格。
“理论上来讲，产地直采是有一定的价格优势。但实际运作下来，这个价格优势至多在3-6个点之间”，首航超市一位生鲜负责人告诉《第三只眼看零售》。永辉相关负责人也曾经表示，外界传说永辉生鲜供应链很强大，但事实上它比行业平均水平领先也就只有三个点。
既然产地直采并不能有绝对的价格优势，为什么很多零售企业都在推行产地直采。这是由于，产地直采能够更好地把控品质。因此产地直采对于零售企业来说，品质保障的意义大于价格优势。而在实际操作过程中，零售企业往往是产地直采与批发市场采货相结合，从而达到综合最优。
了解了上述客观事实，一些生鲜B2B的逻辑就显得相当可笑。生鲜B2B平台在向资本讲故事的时候说，它们正是由于拥有大量B端用户，可以向上游产地直接采购甚至进行订单农业，从而压缩流通环节，释放出的利润空间正是生鲜B2B的利润空间。
因此，当这种“理论上的正确”遇到了生鲜经营过程中复杂的实际情况，便造成了大量生鲜B2B的艰难现状。回顾生鲜B2B模式，从2014年至今，除了几个头部企业不断获得融资之外，几乎没有生鲜B2B企业宣称自己跑通了模式。
那么，生鲜B2B是个伪命题吗？当然也不是。到目前为止，包括美菜网、蜀海供应链、彩食鲜在内的多家领先企业都在力挺这种模式。
《第三只眼看零售》梳理发现，涉足生鲜B2B的企业大致分为三类：
一是美菜网、宋小菜等拥有互联网背景的创业项目。比如美菜网创始人刘传军原来是窝窝团联合创始人；宋小菜创始人余玲兵原来是淘宝农业电商、淘宝特色中国馆创始人；此外，饿了么旗下的有菜平台、京东新通路以及美团旗下的餐饮B2B平台等都有强大的互联网基因。
上述生鲜B2B平台，无论是自营的重资产模式亦或是撮合交易的轻模式，它们共同的特征是对销售规模和用户数量的追求是第一位的，这也符合互联网企业的扩张特征。此外，它们的故事符合资本对于企业指数级增长的追求，也因此容易受到资本追捧。
二是彩食鲜、蜀海供应链等传统企业裂变而来的供应链公司。与互联网背景的生鲜B2B企业不同，它们深知生鲜经营过程中会遇到哪些“坑”，从而进行有效规避。比如彩食鲜瞄准的是“餐厅+医院+监狱+教育+电力+银行”等“大B”客户；而蜀海供应链服务的是拥有三家门店以上的餐饮连锁企业。蜀海供应链总经理龚力曾明确表示，“小B”客户服务成本太高，不是蜀海的主流客户群。
三是诸如钱大妈、谊品生鲜这样的企业，它们虽然没有打着生鲜B2B名号，但却行的是生鲜B2B之实。它们的特征在于，除了商品供应之外，还进行商业模式和门店管理的输出，从而为创业者提供一整套解决方案，有点类似于生鲜领域的美宜佳。举例来说，钱大妈的后台供应链就相当于一个B2B企业，它通过优化整条供应链可以获得8个点的毛利率，而伴随着前端加盟商的不断扩大和配送效率提升，供应链后台的利润率还可以继续提升。
综上所述，在《第三只眼看零售》看来，生鲜B2B这个模式未来必定有一席之地，它最终归结到两条路上，专业化与规模化的选择。当然，二者没有绝对的界限，专业化到了极致会走向规模化，而规模化到了一定程度也会向专业化延伸，二者殊途同归。
就上述企业而言，诸如彩食鲜、蜀海供应链、钱大妈等走的是专业化之路，它们看重产品的深度，比如半成品加工、供应链延伸以及门店精细化管理是它们发力的方向，从而有效黏住客户。
而美菜网、宋小菜等具有互联网基因的B2B平台最终走向规模化扩张。银河系创投合伙人蔡景钟认为，美菜网的机会点在于它跑过了所有的竞争对手，目前已经成为行业独角兽。
“虽然面向‘小B’的模式有瑕疵，但只要它的市场占有率是第一位的，再加上资本不断投入，最终还是能跑通模式。”蔡景钟表示。
“不过美菜网最大的竞争对手也出现了，那就是美团。两家企业在北京、上海等城市已经打起了价格战，未来鹿死谁手还未可知”。蔡景钟告诉《第三只眼看零售》。
