大家好，我是大宗商品的。大宗商品经历了三个阶段：第一，信息模式，第二，交易模式，第三，产业整合模式。这三个阶段一开始的时候，说实话都不知道怎么做。所以很多企业从一开始都做信息服务，比如说微信各种手段的兴起。后来做交易，但是大宗商品的交易和其他不一样，大宗商品即使到线上也没用。因为大宗商品每一笔生意基本上在两千万左右。两千万的左右怎么可能在线上不见面就成？所以大宗商品走到最后发现真正要做的还是对产业链做增值服务。所以从我们这几年走过来的发现，跟B2C逻辑干了好几年，但是这个没什么作用。
大家有一点是相通的，因为不管对产业互联网还是消费互联网，规模是任何一个商业互联网平台的第一件诉求，没有规模其他都是白扯。规模怎么做出来的，这个非常重要。其实每个平台都有它的逻辑，我们做产业互联网，它所要追求的是数据，平台标准化存量规模和过去散落的存量规模是有区别的。搭建平台是为了做数据。能不能把存量数据获取到平台上，这是我们做业务的出发点。而不是为了做业务而做业务，而是做这个业务是不是能获取到数据。而这个数据又是真实的。我们现在有很多数据，都是假的，是错的，没有用的。所以对平台来讲，我们规模依然还是第一诉求。但是怎么把规模做上来，而做规模的同时又能把数据带上来？我们也做交易，那时候交易也做的很快，但是那个交易额底层数据是假的，或者数据不及时，这是没有用的。从我们角度来讲，一定要找到杀手级服务，就是春哥讲的一定要找到捅破天的金箍棒。
这个服务有什么特点呢？服务的普适。因为你产品很个性，很难做到普适。举个例子，上午彭总也讲微信，我丈母娘70多岁也用的很好。她为什么用的很好？是因为这种工具非常简单。普遍都可以用，它没有那么高难度、高复杂，需要教育客户，说这个东西应该怎么用。大家都知道微信张小龙是一个有社交障碍的人，为什么有社交障碍的人做出这么好用的产品？是因为他把社交门槛降的特别低。其实这点我跟我们企业也碰到这样的问题，我们原来做就找金融高手，金融高手一般做的都不具有普适特点，所以很难弄下去。所以我们金箍棒服务有点：普适、刚需和饥渴。还有强关联性，能够带动其他业务。因为产业互联网底层是供应链管理。
规模快速增长的必要要素：普适都需要；刚性：都离不开；饥渴：迫切。再就是数据的获取性，因为互联网金融获取的数据全是真实的。第二，获取数据是及时的。因为供应链交易是实时交易，所以数据及时。另外，能获取数据，结构全面，因为他能获得交易数据，能够获取到物理数据。比如做交易，只做交易服务，获取不到物理数据。因为这样的数据对你的平台才有价值，否则的话获取来的数据，假数据是没有用的。
供应链金融对应两个，贸易商和资金机构。怎么做供应链金融？上午讲最可能是0到0.1，或者最难是从0到1。做供应链金融要细分，细分首先是产品和企业和区域。供应链金融本身就是依托供应链，场景：产品、区域、核心企业的交集，依据场景设计供应链资产+金融化。
另外，服务的核心竞争力在哪儿？比如我们做供应链金融，你的核心选择是什么？我们选择是效果。因为很多时候大家讲供应链金融，招低成本资金。其实我们选择的时候，把成本放在最后一个考虑，把效率放在第一位考虑。这是因为它的价格是每天在波动的，价格波动敏感产品对效率要求特别高。效率为什么放第一位？像我们今天付款，今天交合同，客户拿到的成本跟明天是差不多。你的效果出来后起来的就是次要重要了。所以把效率放在第一位需要考虑的。
供应链还有一种方法，因为你是第三平台模式。你不是用别人的钱，用自己钱的话，你的资产结构决定你的规模，但是用别人的钱的话是别人的负债率，你不会受到影响。第三方还有就是你是独立方，原来做供应链金融，二者是对手交易，所以这样会造成诈骗。有第三方会有一个裁判，把两方公平对接。
总结：我们X级杀手级服务，首先把品类选好，然后是选择什么服务，我们选择的服务是在线金融。第三，选择什么样的模式是第三方模式。然后再选择竞争力，竞争力定位在效果上。从上到下、把点细分、把点打通，这样就可以快速的把规模做起来。因为整个产业太大了，所以从产业链来讲，我们一开始切的时候一定是从形式上切进去，切进去后这个模式带有一定的普适，按照原来的思路做肯定是不行的。
我们的理解，从来没有一种力量，能像供应链金融一样把产业链供应链上各环节有效的连接起来。能够真实、有效、及时、全面的获取业务的数据能力就是新商业文明的进步！像我们现在戴的手环，以前不会记自己一天走多少步，但是有了这个之后知道了，而且这个步数长期存在后会对你的健康做出判断。
作为产业供应链来讲，都面临着一样的问题，就是单环节要素最优化，因为每个环节的核心竞争力都是独特的，但是整体不是最优。第二，时间错配。为什么时间错配，资金就是要错配，资金使用需求与业务环节错配、空间错配；跨地域很难协同。其实我们在北方不厉害，但是我们在北方找了很好的合作伙伴，这样就能弥补在北方的能力欠缺。当然这个错配的基础是你有一定的规模、有订单、有数据。所以我们现在是从供应链金融切进去的，但是我们现在应该把全链条做起来。所以做产业互联网平台，要做的每个要素，其实刚才讲要找比我们专业的。我们每一块都不厉害，每一块都不行，但是我们懂我们的货物，都有自己的产业背景，当每块想跳出来的时候发现每块都不如人，但是我们能为别人服务，这个服务本身不来自你多厉害，其实你没别人厉害，是你联合了别人。所以做平台不是把自己变得多强大，因为你再强大也强大不到哪里去，而是你通过规模能有数据，有数据你就能比别人厉害。供应链综合服务：多边路由的内核是技术与数据，我们是把物流、仓储、保险等等业务都做起来。
平台是一个艰难的再造过程，做平台最挑战的就是人才。我们刚开始转型的时候喜欢在过去懂专业和行业的人去做新业务，发现越经验丰富的人，像刚才讲的金融，越是一金融从业丰富的人越做不了互联网金融。因为供应链金融核心不在金融，在供应链。所以转型中最大的挑战就是人才。我们开始的时候用了很多白纸员工，反而做的很好。我们供应链金融业务做的好，是后来发现了，像我从来不懂金融，我们下面金融团队也没有懂金融的，后来把懂金融的调走好结果供应链金融发展的很好。当然也要有，就是不要太多。做平台的公司要是共享的平台。
所以我们自己想法，任何一个产业上单要素最优，你要做的不是更好，而是把整体串联起来而进行配置。这个思维就是重新思考你的产业，重新思考产业怎么去做？因为大家做产业互联网都有产业背景，按照产业互联网逻辑跳出原来的模式，用新的模式，你的业务，空间配置、时间配置、要素配置。像年初的时候我们跟港口谈协议，我们提了很多条件都不答应，我们有十车煤本来要送到它那儿，后来我说不送你那儿去了，因为它不答应我们的条件。我们做出这个决定后港口很快答应了条件。为什么？因为它们没有订单。这个对我们来讲，做的就是要对金融方面的最后的落地。所以我们要发现，如果要通过对产业深度认知，你发现配置的机构。对产业互联网要素，就是把它变成钱，找到连接的点，通过规模和数据连接起来就可以了。这个时候产生的价值，比每个个体产生的价值要高很多。为什么呢？比如港口，它不会到别的地方连接的。电厂不会到别的地方连接的。会发现在产业里每个要素，每个环节多会有动力去做连接。只有我们那些搞服务的，才有动力把整个链条的要素连接完。所以做产业互联网交流，我感觉就是产业的边缘化。我认为在产业链不受待见的，或者你在产业链低端才会做链接，所以你会跳出来怎么服务，所以你才有链接动力和能力。切入点：能起规模获取数据普适的杀手级服务真正建立连接，所有连接手段都是平台和用户共建出来的服务模式。我们所有的服务模式都是跟客户一块设计出来的。比如我们做供应链金融我们是招募金融机构，一块来研究出来的，不是我们自己想出来的。所以我们今天说要设计产品，一定要和你的客户一起，和你相关的企业一起。我们设计供应链产品是和客户一起设计出来的，而不是自己想象出来的。所以真正对平台来讲，我们现在制定合理公平的规则是平台的。这个是我们大概的体会，谢谢大家。
主持人：用别人的钱成本高，下游承受能力有限，你的利润如何保证？您的利润体现在价差还是利差？
黄贵生：做产业互联网，因为我们出身是产业，出身不是金融，所以要挣产业的钱，产业才是我们核心竞争力的存在。虽然我们现在的利润，大范围还来自于金融的利差。但是从今年下半年开始逐步从金融机构拿到的成本（更高）。所以我们的竞争力在综合服务。我举个例子，我们南方的客户，他的采购全是我们帮他做，场地也是我们跟钢厂统一价格。就是我们的综合竞争力是总成本最低，而不是经营成本最低。所以它运输的价格，仓储租赁费用都是我们平台统一提供给他，所以比他自己做的低。他会在物流上省很大一笔钱。所以我们不能光靠金融挣钱。我们本身不是做金融的，所以不要靠金融挣钱。
主持人：请教黄总，东煤的技术团队有多少人？您公司的交易可视化系统是自己开发，还是外包给团队做的？在技术开发过程中，有什么经验教训吗？
黄贵生：我们团队全是自己的，大概有四十多人。因为我们做传统产业出身的，不像数字化原住民，我们太传统了。IT开发是自己干的，但是自己干碰到太多问题。自己干最大的问题是没有压力。干好、干坏就这德行，反正公司给他发工资，反正你也得用。所以我们现在也在走外包，就是把活儿外包出去。因为自己干没有压力。自己干还有一个问题，就是不能借鉴学习成熟模块的经验。所以我们现在在这方面客观的讲教训太多了，教训太多了就全是自己干的。所以有一块自己干，剩下的外包干。过去全是自己干了。好像知识产权保护了，但是没解决问题。这也是我们现在很头痛的一个问题，没有完全做到普适化，也做的像模像样，但是离我的要求还很远。
