2018年上半年，整个快消品B2B圈子除了几家关停掉的B2B平台的消息之外，似乎安静了不少，这引起了不少媒体的“热情”关注，并明确表达了看衰的意思。
上半年的安静，我认为有几个原因：
一是行业都回归了理性，认识到了这个行业的复杂性和困难程度，知道这不是一个在短期内能够依靠资本烧出来的行业，开始回归到商业的本质，并逐渐认真思考如何盈利，如何真正的去给这个行业赋能。
二是资本寒冬，投资人看传统的快消行业，是不可能利用技术和资本快速造出独角兽的；而且京东、阿里巴巴的先后入局，使资本对这个行业热情也大不如前。
回过来头聊B2B，其实这个行业并没有外界想象的那么苦逼，新经销近两个月也看到了很多盈利的B2B平台，比如大润发旗下的 E 路发，彩华商贸旗下的悦合集，长沙的新高桥等等。总结他们的特点，有以下几个方面：
1.公司成立多年，沉淀了一支非常优秀的团队
新高桥虽然是在2014年才成立，但事实上其创始人唐光亮从2008年就已经开始做了加盟便利店品牌——快乐惠；
E 路发是来自于大润发体系，其团队在大润发的供应链体系内基本也有10年以上的行业经验；
彩华商贸，从2012年正式开始启动运营，核心团队除了有非常资深的快消品行业从业背景之外，在零售行业也都有超过10年以上的从业经历。
从团队的角度来解读，他们都有一个共同的特点：1，创始人或者是管理层懂零售、对行业理解十分深刻；2，公司成立多年，沉淀了一支非常优秀的团队。
2.有丰富的供应链资源
在供应链资源上，能够实现盈利的B2B平台都有得天独厚的供应链优势，而且有零售端资源。新高桥有快乐惠、考拉便利等零售品牌，E 路发依托大润发的全国联采供应链资源，而悦合集背后则是彩华商贸。这三家B2B平台因为有之前零售方面的沉淀，在商品采销上面，大多可以获得品牌商的额外青睐。
3.技术都不是最牛逼的，刚刚够用，甚至还有点土
悦合集到目前还是用 PC 端订货；新经销考察新高桥的仓库，发现他们用胶带固定住 iPad 来寻址拣货，而非专业的 PDA机器；E路发对于要对接上集团内部各种高度复杂的系统，也是困难重重。纵观这三家，可以说他们的系统在B2B领域绝非最领先的技术，但是他们都有一个共同特点：技术刚刚够用，是业务带动系统更新，而非先投入巨额的系统，后填充业务。
4.仓配效率都做到了极致
这三家平台在商品仓储物流方面的成本整体都没有超过5%，可以说非常的低。
这么低的主要原因主要体现在两方面：一是利用冗余资源，如悦合集和E路发公司现成的仓储物流资源，基础比较成熟，管理比较到位；二是仓储物流使用效率较高，如新高桥，配送基本能够实现车辆满载，订单配送成本较低。
5.都做了松散加盟
E路发有飞牛便利，悦合集聚集的便利店品牌超过50个，新高桥旗下也有快乐惠、新高桥、考拉精选三个品牌。虽然松散加盟并不能够对小店进行“控货”和系统的管理，但松散加盟却可以为一部分不愿意做紧密加盟的店主提供一部分的赋能。某种意义上，这也是对零售有了深刻的理解和洞察出来的结果，虽然今天B2B做松散加盟已经是行业共识，但是这种共识的前提是，要对零售有深刻的理解，才能够真正的服务好小店。
6.都不以规模为主要竞争力，注重效率，注重财务指标
这三家除了E路发外，另外两家都只是在区域内进行精耕，从项目启动，就开始注重效率，不以规模为主要竞争力，不以融资为核心工作，注重财务报表的健康性。扎扎实实的做市场，做密度。
从思维上，阶段性来看B2B的核心竞争力一定是密度大于规模，利润率大于 GMV，精专大于广全。
我们先举一个例子说起，你石家庄有个仓库，我保定一家小店想要10箱脉动，你不可能送石家庄给我送过来，即使送过来，成本也会高的离谱。所以，对于B2B来说，石家庄和保定虽然距离一百多公里，但是两个市场在实时订单上大部资源是不能共享的。两个市场在资源配置和市场拓展上，可能是要有同规模的人员、资源，重复投入的，因为两个城市资源不能共享，所以你石家庄做的再好，保定一样还得重头来做。
所以，B2B的作战单位是以半径50-80km 内的城市来计算的，有些平台虽然全国订单量很高，但是分摊到单个市场却很少。但是因为资源投入是以单个城市来计算的，所以，一旦细化到单个城市来计算成本，你还是要和本地同城的B2B和经销商来比拼。
B2B不同于2C全国规模效应，B2B 更看重的是单个城市的同城订单密度效应。所以，B2B 的竞争不在于你全国规模怎么样，和你的对手比较的应该是在每个城市之间的比较密度。
你可以在单个市场有几单不赚钱，但是在你单个城市的作战单位内必须赚钱，而且还不能所有的城市都不赚钱，合在一起通过规模效应就能够赚钱。这个逻辑在B2B领域不通。
再进一步，单车履约成本也是一样的道理。你可以一家小店的订单不赚钱，但是你的单车配送，必须要整体赚钱，如果你的单车履约亏损，那么这个城市也基本没有什么盈利的可能。
单车履约取决于两点，一点是订单的密度，另外一个是单车的毛利率。订单的密度决定了你单车的配送成本，刚才讲的是极端的例子，事实上，单个城市配送线上的订单密度是决定你配送效率高低的核心，只有保证足够的订单密度才能够足够的摊薄该车单天单店的履约成本。
另外，订单的毛利率也是决定单车履约是否盈利的核心，单车的毛利决定了你覆盖掉这些成本后的利润额。有些平台说我们的月订单额达到了多少钱多少钱，但是这些都是通过补贴订单，烧钱负毛利所获得的GMV，这样的GMV越高，你的订单密度越高，亏损也就越大。而且，小店老板是理性决策，左手 APP，右手计算器，你想拿to C 的那一套促销忽悠住小店老板，但是事实上是小店老板却比你算计的还要精明。所以，对于 B2B 创业者来说，如何在一笔订单内保证物流成本最低，毛利覆盖掉所有的成本，才是最重要的。
所以，密度，密度，密度，没有订单密度的B2B，不论什么撮合还是自营模式，都很难跑的通，而且，还不能是拿负毛利补贴出来的订单密度。
我们再来说关于精专大于广全，毫无疑问，小店肯定是要一站式服务的。但是对于 B2B来说，单店是1500个SKU，100家店对于SKU的需求可能就是5000个了，到了1000家店，SKU 的需求可能就要达到惊人的一两万，特别是对于重资产运营的 B2B 来说，过多的长尾库存会使资金、仓储的整体利用效率大打折扣。但是B2B却是一个要求高周转率的行业，你的毛利率不高，周转率再不高的话，盈利根本是无稽之谈。所以，B2B想要做好服务的一个前提，是先做好一部分的品类，服务好一部分的小店。
所谓的做好一部分的品类，是指一些高频的、小店有刚性需求的水饮，以及一些高毛利的品类，比如休食，酒水等等。这部分的产品高毛利，做深，做专，做透，因为你只要做到足够的专业性，用户的粘性自然就会出来。服务好一部分的小店是指，并不是所有的小店都值得服务，也不是所有类型的小店都要去进行服务和投入。在市场服务的过程当中，要对门店进行分级、标签管理，有针对性的服务自身供应链擅长的门店，从而避免创业早期资源的过度投入。
所以，B2B的创业者要考虑清楚，自己擅长的是什么，供应链可以将哪部分的效率做到最高，成本做到最低，自己的客户是谁，他们有哪些需求。多、快、好、省谁都想做，但是不是谁都可以做得来的，一开始，还是尽量要以单点切入，先做深做好，再横向扩展，会更好。
当然，你如果说我规模大，能够将长尾商品通过三级仓储模式做后置共享，我还能够通过前自营后撮合满足小店无限长尾需求。这都 OK，但是我认为在没有达到一定的订单密度之前，这种前置性的投入，都是需要平台来承担的，当然，京东、阿里巴巴除外。
对于区域性的 B2B 来说，可能不能像互联网巨头那样不停的试错，也不像一些创业明星那样很容易就能拿到融资，所以创业要考虑的第一件事可能就是首先要活下来，而要活下来就必须要做深、做专、做密、做盈利。
目前行业内陆续有B2B平台爆出盈利的消息了，还有一部分的平台现阶段的亏损只是要做一部分战略性的投入，总结这些盈利及即将盈利平台的共同特点：
1.供应链的前置性投入不可避免，有冗余的仓配资源的则更有可能实现盈利；
2.先扎根本土，做好区域，避免盲目扩张；
3.特价做补贴肯定没有意义，平台永远算不过一群天天手拿着计算器算账的人；
4.注重技术在内部效率上的应用；
5.注重团队经验与磨合；
6.高效的SOP和运营体系。
新经销目前不完全统计，B2B平台数量从去年同期的270多家，到目前的200家左右，的确关停了不少，这让笔者不禁想起当年千团大战，当时国内注册了5000家O2O公司，但是到了今天，大型的O2O好像也只剩下美团点评一家。所以，我们不能因为99.8%的公司都倒闭了，就否认O2O这条赛道不成立。创业本来就是一个九死一生的事情，不能因为几家B2B平台的倒闭，就完全否定整个行业是一个伪命题。
而且，中国的快消品行业，不论是营销和供应链，都必然要经历一次数字化升级。因为存量巨大，而且高度分散，行业基础设施落后，这就意味着必然要经历一个比较痛苦的过程。所以，这个行业的创业者都是这个行业的先驱，为这个行业的变革做出了巨大的贡献，而我们是应该为这群人点赞的。
