2018年7月20日，由中国电子商务协会B2B行业分会提供战略指导，托比网主办的中国第三届新零售供应链高峰论坛在北京歌华开元大酒店举行。本届高峰论坛的主题为“新业态、新技术、新格局”，由惠下单、宜信翼启云服、法大大和联动优势协办，来自全国各地的快消品B2B行业人、快消品互联网平台、投资人、快消品牌商、经销商、服务商代表以及终端零售品牌便利店共约1000人参与了此次会议。
中国电子商务协会B2B行业分会长、托比网创始人刘宁波先生致开幕词，埃森哲大中华区管理咨询负责人杨葳、招商证券分析师宁浮洁、腾讯云副总裁王祥宇、中商惠民董事长张一春、阿里巴巴零售通事业部营销总经理云通、惠下单市场通路总经理朱建明、罗森上海公司副总经理何韻民、易久批CEO王朝成、宜信翼启云服供应链金融商务总监彭波、怡亚通品牌服务平台总裁温晓林、掌上快销创始人兼CEO郑毓彬、法大大副总裁杨春光、甘来科技CEO铉伟英、联动优势行业应用中心总经理霍伟、订货宝CEO蒋韬、布草科技创始人何理等行业大咖均参与了本次高峰论坛，并发表精彩演讲。
以下是由托比网整理的易久批CEO王朝成先生的精彩语录：
现在关于快消品B2B这个行业有两大传言。第一个传言是快消B2B不行了，到底这个东西行不行？第二个传言是投资人开始对快消B2B没兴趣了，拿不到钱了。无风不起浪，还是有一点道理的。如果一点事实都没有，传言也是不容易产生的。B2B到底行不行？我觉得一个很重要的标准，我基本上不太看有多少企业拿了多少钱、有多少企业起来、有多少企业死掉。我觉得这些东西都是表面的。B2B到底行不行，关键看一个指标，小店用手机订货的比例在变大还是变小。如果小店用手机订货的人变得越来越少、比例越来越低，说明B2B是不行的；如果小店用手机订货的比例在变大，说明B2B是行的，这件事情从需求上具有坚实存在的价值基础。至于谁来解决小店端进货信息的互联网化，谁来享受这件事情，那是另外一件事情。
2014年，中国小店用手机订货的比率不到5%。2015年，这个数字是15%；2016年这个数据达到了20%，今天至少是25-30%。如果你去看B2C的历史，从1999年开始的电子商务，To C的渗透率花了15到20年的时间，做到了20个点左右的平均订货率。因为中国有14亿人群，它的基数是非常惊人的，所以它成就了很多大的电商公司。To B有680万个店，但每个店的单价是很高的。680万家店卖出去的东西相当于是阿里、京东总和再乘以3倍，这个规模是超级大的。
所以，关键点是去看680万家的小店用手机订货这件事情是在上升还是下降，有多大的空间。如果这个是非常确定的，这种传言可以不用在意。就像今天有很多人说共享单车不行了，关键是看骑单车的人有没有增多。如果用手机扫码骑单车是可行的，这件事情就靠谱。很多年前大家就说外卖不行，是没有挣钱逻辑的生意，但你用手机订外卖的频次是不是在增多？因为用户的价值广泛存在，商业只是后来去优化解决方案的事情。
我们做这个事情的人一定要有坚定的理念，我们要知道最末端的用户发生的事情是不是可持续的，用这个去判断是非常重要的。
再举个例子，P2P不行的原因是用户不可持续的，你借的钱，年化30个点、50个点，你本来就是穷光蛋，借的钱比高利贷贵很多，怎么可能持续？一定会完蛋的。我们从小店越来越多的使用手机App订货这件事情可以知道，快消品B2B是可以持续的，这是我对第一个传言的观点。
第二个传言是投资人不给钱了。目前在任何一个行业，互联网化的历史就是融资的历史，每一家公司都是这样，美国的亚马逊、中国的阿里、腾讯、美团、滴滴，所有伟大的公司都是一部用资本+互联网推动的历史，这没有什么可耻的。
融资的规律是什么呢？这个行业的赛道形成的时候，天使轮和A轮的融资会蜂拥而入，非常多的案子拿到了钱，就像大数据、今年的小程序电商、去年的共享单车，风口总是处于很热闹的状态。到了第二年、第三年，有些拿到钱的公司会高速成长，会有三分之一、四分之一或者五分之一的公司拿到比较多的钱；大概到第四年、第五年，这个行业会遇到拐点，投资事件会大幅度下降，大部分公司会死掉，拿到钱的公司也可能会死掉，少数的公司会跑出来。
但是，因为这些公司拿到钱的额度很大，所以它不会每天融资来发展。我们从A轮到B+轮的时候，每隔6个月就拿一轮钱，到C轮和下面一轮，拿钱的时间就间隔了1年半。因为我们的钱够了，今年再拿一笔钱，可能会再过两年上市前做一轮，或者直接现在就等上市了。你拿钱的频率越来越低，自然市场上看到行业内拿钱的热度下降，这其实是非常简单的规律。
任何一个商业模式都有从诞生到发展、壮大到变成垄断性竞争的时候，这是一个天然的行业历程。现在外卖还有谁拿到钱？明年的小程序电商会大规模的死亡，只有少数人拿一些钱。不能因为快消B2B拿不到钱了就说这个行业不行了，这其实是外行在看热闹，没有搞清楚基本的商业规律，只看到了一些表面数据。B2B的概念在2014年比较火热，甚至有专门的只做某一个垂直型B2B的媒体。在快消品B2B这个行业内，不管谁做，最后可能都只有2、3家活下来，其他都会死亡或被并购，行业注定是从热到冷的过程，这是规律，行业正在从发展壮大期进入巨头垄断性竞争的时期。我们认为，明年快消品B2B还会有更大的战争，后面的重量级越来越高，一下子谁也打不死对手。我们肯定会把弹药加足，我们现在基本没打，但我们肯定会加足火力，每个阶段都是这样的。
另外，目前行业内对于快消品B2B有两大误导。第一个误导是B2B的密度是区域密度，很多人都认可这个观点。B2B要做全国型大电商是很难的，阿里和京东不算。很多人写文章就说“阿里和京东除外”，如果B2B是区域的，为什么阿里、京东不算？商业规律有人能改变吗？如果B2B就是区域的，阿里、京东就可以宣布结束了，为什么不算呢？如果B2B不是区域的，我们就要起来，区域的就要结束。我认为这件事情与自身的资本情况相关性很小，它本质上是商业规律的事情，而规律是不以人的意志为转移的，没有人可以改变。如果快消品的基因是区域的，全国的就会死；如果B2B是全国的，区域的基因就会死。你可以说现在处在这个阶段，但你不要讲规律就是B2B是区域性的，我非常不认可，也是非常严重的误导，会把一批人带到沟里害死。
现在你去青海、甘肃、新疆，单车的竞争也很激烈。你要不要去搞一个单车呢？你为什么不搞呢？因为你知道搞一个死一个。B2B今天有很多人搞，很多人说要让传统经销商来做B2B。这个判断错误会有一批死掉，这是很吓人的。如果区域不行，你这个小经销商在当地搞B2B，你一定死掉或者亏很多钱，传统业务荒废了。错误的引导很有可能对小企业造成非常严重的后果。
我讲一个很简单的例子，什么叫区域密度，什么叫全国密度。家电这个行当曾经有两个公司是全国的，一个是国美，一个是苏宁。有两家公司是区域的，一家叫大中，一家叫永乐。永乐在上海，大中在北京，都比国美和苏宁厉害好多。永乐的老板从来都不相信苏宁能干过他，因为我在上海是老大，大中的老板也是这么认为的。但是，大家想想看，永乐卖给老外了，大中卖给国美了。为什么？理论上讲，连锁店的区域密度要比B2B的区域密度更重要，我的店开在这里就是卖给C端的，上海人不会去南京买家电，我为什么在意南京人买不买永乐？当然是本地的密度生意，但为什么苏宁国美会打败他们呢？就像你们今天说B2B一定要在本地有订单密度，没有订单密度，车子装不满，不能形成规模经济，最后就完蛋了，这也是一模一样的道理。
大家没想清楚地一个问题就是，苏宁根本不是在上海打败了永乐。苏宁在全国有1000家店而在上海可能只有几家店，而永乐在上海可能有50家店。当苏宁到每一个家电厂选品牌的时候，其实与永乐是不对称竞争。就像到酒厂去开产品的时候，5000万起步的产品，我敢开，一个产品5000万，这不是畅销品，是长尾，你敢开吗？你肯定不敢开。一个SKU5000万，4个产品就是2亿，你融的钱就没有了。我为什么敢开？因为我在全国有80个区域，5000万分给这些区域，很快就卖光了。这些东西的毛利率很高。这就是我讲的品类的密度比区域密度重要太多。
品类的密度本质是什么？是在上游工厂、在行业的影响力，而不是在区域的影响力。所有的大公司击败小公司从来都不是用区域密度的方法击败的，它是用不对称的方法击败的。苏宁的赚钱逻辑跟永乐的赚钱逻辑也不一样，最后很有可能就是在上海发生一场价格战，永乐店里有的东西，都可以打价格战；永乐店里没有的东西，苏宁有，而且赚钱。快消就是这样，饮料就是流量的竞争，只要饮料打价格战，区域性B2B就很被动，跟进就会失血死，不跟进市场就会丢掉。
我一直在说区域和全国不是竞争的本质问题，互联网公司从来就不认为有什么区域。这个世界的大生意都没有区域，只有小生意有区域。我觉得不会超过五年，所有人就会知道守住区域是没有用的，这是自己安慰自己的事情。你要么选择变成一个大公司，要么选择卖给一个大公司。我就是这么想的，如果易久批做不成一家全国性的平台，我就卖给别人，绝对不会蜷缩在一个省，我是这个省的B2B。你看过一个省的京东、看过一个省的阿里，看过一个省的亚马逊，看过一个省的今日头条吗？全都没有。
第二个逻辑是说巨头会称霸天下，这也是很严重的误导。为什么是通吃的？因为所有用户都会下载一个东西买东西，大家拼的就是价格低、送货快、品质好。用户是完全一样的时候，大公司一定覆盖小公司。在美国就是eBay和亚马逊。在中国就是京东和阿里，C端同样的用户、同样的商品，供给和需求是一样的，大公司会像坦克一样把小公司全部压死，因为最小颗粒的差异化都会在持续的迭代中被压死。
以美团和阿里为例，美团的用户和阿里的用户都是消费者。下载了天猫和淘宝的人一定下载了美团，美团有3.2亿用户，阿里有6亿用户。阿里比美团大很多，比美团牛太多了。但是，供给不一样，美团的供给是本地的各种服务，阿里的供给是商品。阿里和美团的供应链完全不同，阿里想把美团干掉是非常困难的。我在美团上买的东西和获得这个东西的方式跟在阿里上完全不一样。这个时候，阿里想把美团干掉就意味着阿里必须想办法在每个城市建立一样的供应链，美团卖的是服务，你要把服务供应链建起来。你也要在每个城市建，三通一达打不到。大公司能不能干掉小公司，取决于你跟大公司的逻辑是不是一样的。
美国有eBay和亚马逊，亚马逊在美国吃尽天下，但亚马逊在美国的B2B没有作为吧？美国最大的快消品B2B公司是麦克莱恩，2017年做了约500亿美金，亚马逊对它毫无办法。因为亚马逊只是阿里、京东的模式。麦克莱恩的模式是本地的模式，你要想打败它就得在全美所有的地方建立本地供应链，即使亚马逊如此牛的公司也没有做到。美国的餐厅B2B是Sysco。美国还有做酒的公司，南方格雷格，去年做了180亿美金的收入，有20亿美金的利润。
在美国这样的国家，To C的公司在To B里面没有多大的作为，很重要的原因就是B2B有独立的供应链，商品交易这种东西全世界的规律都是一样的，要么需求一样，供给不一样。要么供给一样，需求不能一样。其实B2B和B2C的供给和需求都不一样。ToC的需求是个人，To B的需求是小店。To C的供给是各种商品，看起来是一样的，但天猫店的店主和京东的上游供应商是全国的。你到京东谈供应链的时候是一个人跟你谈，你的货送到全国的仓。To B 90%的供应商都是当地的一级商，而当地的一级商分布在每一个城市。
B端与C端供需两端都不一样，大公司并不能把供需两端的资源覆盖掉，所以他们要重建。他要跟我们这些人一样重新建立小店的地推，重新建立本地的供应链。只要重新干，巨头就没什么优势。巨头的成本极高，速度很缓慢，汇报的流程很长，精细化不够。
美团是怎么起来的？滴滴是怎么起来的？滴滴作为出行领域的龙头企业，这种公司是有挑战BAT的能力的。BAT这么牛、这么有钱，难道不能覆盖它吗？不想覆盖它吗？一定是想的。为什么覆盖不了？因为人家把全中国的司机都搞上来，你要干掉它，你要把全中国的司机重新搞一遍，你怎么搞？好难的。所有下载了滴滴的人都下载了天猫和淘宝，如果阿里能把司机搞上去，天猫和淘宝上是可以打车的。但是，供应链不一样。我们其实是不用害怕的，我们的两端不一样，我们是小店，他是个人。他要想拥有小店，他要天天苦哈哈的派地推，他的渗透率没你的高，没什么优势。
我们非常相信阿里和京东的介入会对B2B产生比较大的影响，尤其是对投资人的情绪产生影响。但是，我也特别的坚定和有信心跟阿里、京东这样的公司去竞争。我很有信心在很长一段时间内中国独立的B2B创业公司和巨头之间仍然有很大的竞争空间。
第三个误导就是连锁门店和B2B。刚刚罗森的王总讲到了连锁的精细化。有一个观点认为换了门头的是更健康的B2B，纯做供应链的不是健康的B2B。我一直在思考一个问题，连锁是不是B2B？B2B是不是一定要做连锁？这是很重要的问题。商业规律一定要从根子上想清楚，连锁是不是B2B？连锁分成两种，一种是又连又锁。锁是什么？商品，全是我供的。还有一种是挂了门头，天猫小店、京东便利，货可以不供，也可以供一点。
这两种不同的连锁，一种是比较轻的，一种是比较重的。我基本上认为重的连锁跟B2B是不同的公司。如果店铺完全被本地控制，你是一家连锁企业，就像7-11。你是连锁你一定有供应连，没有供应链连锁怎么开？连锁的供应链一定是门店数量有限的供应链。B2B是开放的供应链，是可以卖给所有人的供应链，直营连锁有7000家是很大的，而我在一个城市都不止7000家。我在全中国可能有50万家的活跃店，100万家的装机店。虽然你的密度比我高，但我的总量还是比你大。
当然，有一个问题需要研究，未来你的50万家店要不要死，未来它的7000家店会不会变成你的50万家店。你看看连锁最发达的美国、日本有没有独立店，是不是会被连锁杀光。这个事情是底层逻辑，是要想清楚的。连锁不是开放的供应链，开放的供应链和封闭的供应链是两种不同的供应链。连锁的B2B是封闭的B2B，我们的是开放的。这决定了我们会有完全不同的优劣势去竞争。
还有一种连锁，就是完全不是我的店面，只是挂牌型的便利店，我觉得这种东西是阶段性的产物。在中国，又连又锁的高质量便利店还没有发展起来之前，又有人去用批发+挂牌的方法去做对自己更有利，所以在社会上形成了一定的数量。这种东西长期来看是非常麻烦的。你挂了门头，店内部的经营并没有根本的改变，你就竞争不过罗森。你又挂了门头，你的供应链又受到上游的约束，你又没有其它小店那么低成本、那么灵活，你的竞争优势在哪儿？
对第二种便利店，我的观点是它有可能是阶段性的产物，它不会是长期的产物。长期就两种，一种是又连又锁的管控型便利店，一种是独立店。独立店的供应链就是我们这些人干的。又连又锁的店的供应链，我们会跟它有合作，也会有竞争。
哪些东西会合作？外部独立店量大的东西，供给连锁店也没有问题，因为你的价格有优势。反过来，它可能有很多独家产品，希望你帮它放大。这就是美国麦克莱恩跟便利店、跟沃尔玛之间的合作关系，不是完全竞争，也不是完全不竞争，它是有一定交叉性的。
我们希望把问题看的比较深，看的比较清晰，搞清楚什么叫便利店，什么叫B2B，B2B和便利店的关系是什么。这三个误导极大的蒙蔽了行业的眼睛。
第一，供应链是很大的生意，是几万亿的生意，具有非常广阔的发展空间。我的观点是现在快消品B2B这个行业的发展还在正常进行中。小店用互联网订货是根本没办法阻止的潮流，B2B是未来非常确定的方向。
第二，B2B这个行业非常大，很长一段时间里都有全国性和区域性的公司并存，但我觉得这个行业的未来会在全国性B2B企业手上。企业一定要想清楚自己的定位，你一定要清楚没有哪一个互联网赛道是区域的，想清楚自己想要干多久，是要成为全国性平台，还是给成为全国性平台做早期布局的。
第三，整个行业融资的额度可以越来越大，但是融资的家数会越来越少。不仅是我们，我们的友商、在座的很多同行也是这样，你拿到钱的频率会越来越低，但你一定要拿到越来越高额度的钱。说真的，有很多人做的很优秀，但资本是很残酷的，资本对区域的B2B是有心理障碍的，即使在某个点上的渗透率比我们易久批高，资本也是有障碍，因为他们看到过太多的区域性公司在一个点上比全国性公司的渗透率高，但最后死掉了。我要融资，我就要盈利，把规模做的小一点，做的良性一点。但是你规模做的小，很有可能你未来也没有价值，未来也会被全国性B2B打死；规模做的大但是钱不多的情况下，你会很快被烧死，行业的优胜劣汰就是这么来的。
第四，B2B是非常重视品类的，不要试图在所有的品类里获胜。不是一个APP就可以把一切都吃下来，也不是说你做了一个品类就可以在第二个品类上自动做到盈利的。我们认为品类是有基因的，就像当年我们只做酒的时候，所到之处所有的小B都会装易久批。我问他为什么要装，他说在你的这个上面买酒是对的。小店愿意在手机上多装几个比价。我们把酒做下来之后，现在做饮料，用了3年多时间，用尽了全力做，今年能做30个亿的饮料。我相信我们在饮料这个品类里也会是全国的老大，我们在饮料的上游取得了很大的突破，有40个厂家给我们在各个地方做一代，支持的力度很大。
我们会集中在一个阶段只做一个品类，并且疯狂的采取行动攻克它。我们认为品类的力量是非常重要的，就像大中和永乐、国美和苏宁，没有品类的价值是没有后力的。你在这个区域做到了总规模，在品类里没有行业影响力，你的供应链是没有竞争力的。
总结来说，我认为B2B的需求是确定的，这个方向毫无问题。融资一定会越来越少，额度一定越来越大，竞争的马太效应会越来越强。品类密度比区域密度的重要性更强，品类密度是供应链的本质。我们认为物流和仓配是非常重要的，B2B其实就是互联网化的供应链，谁能够把供应链的物流仓库效应做到最高、投入最低，就能够逐步变成龙头企业。同时，供应链上的巨资投入会把传统批发商的供应链打败。你去美国看，美国是没有批发商的，美国没有区域批发商，欧洲也没有区域批发商。批发商基本上都是大公司，没有小公司。对于仓配体系的投入也是非常重要的，如果你没有足够的资本去投入，在竞争力方面会有所欠缺。
