2018年7月20日，由中国电子商务协会B2B行业分会提供战略指导，托比网主办的中国第三届新零售供应链高峰论坛在北京歌华开元大酒店举行。本届高峰论坛的主题为“新业态、新技术、新格局”，由惠下单、宜信翼启云服、法大大和联动优势协办，来自全国各地的快消品B2B行业人、快消品互联网平台、投资人、快消品牌商、经销商、服务商代表以及终端零售品牌便利店共约1000人参与了此次会议。
中国电子商务协会B2B行业分会长、托比网创始人刘宁波先生致开幕词，埃森哲大中华区管理咨询负责人杨葳、招商证券分析师宁浮洁、腾讯云副总裁王祥宇、中商惠民董事长张一春、阿里巴巴零售通事业部营销总经理云通、惠下单市场通路总经理朱建明、罗森上海公司副总经理何韻民、易久批CEO王朝成、宜信翼启云服供应链金融商务总监彭波、怡亚通品牌服务平台总裁温晓林、掌上快销创始人兼CEO郑毓彬、法大大副总裁杨春光、甘来科技CEO铉伟英、联动优势行业应用中心总经理霍伟、订货宝CEO蒋韬、布草科技创始人何理等行业大咖均参与了本次高峰论坛，并发表精彩演讲。
以下是由托比网整理的掌上快销创始人兼CEO郑毓彬先生的精彩语录：
大家今天讲快消B2B究竟是全国好，还是区域好，我觉得应该从路径的角度来讨论。因为这个行业刚刚开始。从开始就撒胡椒面的方式去铺全国，可能不是最好的路径。大家心里面有一个美好的愿望，就是撒出去会有上游供给端的网络效应，我觉得不一定。快消品分为两类，一类是水和饮料等集中度超高的品类，都是大玩家，例如三个碳酸饮料品牌占市场的七八十。你哪怕是撒出去，现阶段也很难迅速对上游形成超越竞争对手的议价能力。另一类是休闲食品，不同区域差异化非常大。我们在5月份刚刚进入湖南，发现几乎七八成的商品和广东不大一样，所以这种品类你迅速撒全国，对区域型密度型玩家短时期内也没有网络效应优势。所以，话要两面看，品类密度确实是一个值得关注的点，但也不要轻视区域密度的重要性。
另外一种路径是区域深耕，一步一步稳扎稳打实现全国化覆盖。刚刚易久批的王总也提过美国的麦克莱恩，这家公司有500亿美金的营收，全国性的业务。但他们花了多长时间做到的？这家公司1894年开始创业，1903年，开始干食杂店的批发和业务，就像是今天的快消B2B。这件事情人家干了100年，另外国外很多大型供应链企业都是不断并购出来的，很少有一家是直接撒全国搞起来的。所以每进入一个区域，追求区域密度，稳扎稳打是实现全国化的可行性路径。
会上很多人在讨论巨头，如何差异化竞争：我认为主要在上游供给端的差异化和模式的差异化，下游差异化比较难，因为大家覆盖的都是小店。
上游供给端差异化是可行的。第一，水饮等高频品类，品牌商特别强。今天会上可口可乐的老总说没跟零售通合作，上游品牌商从博弈角度一定是希望下游不会只剩下阿里京东，所以阿里和京东没办法逼迫可乐百威等厂家给出特殊的贸易条款，从而对创业公司形成碾压式的优势。我预测在头部品类未来会像电器行业，上游有几家的大的势均力敌，下游也是几家大的势均力敌，最终达到一个均衡的状态。腰部的品类例如休闲食品/日化/家用百货，这些品类的差异化空间在于：区域的差别特别大，商品的轮换率特别大，创业公司往深处钻研有机会打出自己的差异化。
掌上快销也算是这个行当里的标本。我们的起步不算早。我开始干这个行当的时候是在2016年7月底。从广东起步，先覆盖了广东、福建、湖南的16个地级市，服务5万家门店。感谢一下托比网这么好的场子，我在2016年参加过托比网的第一届大会。那次也是下大雨，我坐了一夜的火车，找了个小旅馆洗澡，到了会场，也是在会上我认识了美团和源码的投资人，这两个机构都是我A、B轮的股东。非常感谢托比网，这样的交流有非常大的价值。
作为快消B2B的创业者，我自己有一个很重要的信仰。在中国出现多品类、多渠道、超大规模供应链企业是确定性机会，而快消B2B是最有可能抓住这一波机遇的。我们看美国，美国的商超和餐饮上游是50家、60家大型供应链企业，在中国是10万到30万家小批发，小批发太多了，于是围绕撮合的需求，又产生倒爷、大批、中批这样冗长的链条，从效率来说是非常不科学的。
快消B2B做的事情很简单，我们就是直接覆盖小店。对厂家而言，我们就是帮你们直接覆盖到小店的一种新的分销业态。所以渠道的变化在这个阶段主要体现为渠道的分工专业化，我们发现：覆盖本地大店有传统的分销商，覆盖600万家门店有快消B2B，覆盖电商有电商代运营。但是，分久必合，供应链的本质是规模。在规模化取取得领先的渠道一定会横向覆盖其它的门店类型。快消B2B最有机会规模化，因为我们下游是小B，小B的业务是标准化的，标准化的东西容易规模化。
为什么中国这么多年没有出现过全国性的分销商？因为这个业态需要覆盖的是大店，当一个业态上游是大品牌方，下游是大店，两头都是大B，肯定很难规模化。所以，我认为快消B2B最有可能承载中国这个历史使命，成为中国综合品类多渠道的大型供应链企业。美国的麦克莱恩，1903年开始做食杂店的批发，也就是快消B2B。今天，在它的生意结构里，沃尔玛占它25%的生意，7-11、百盛占10%，汉堡王占5%。
每一波渠道浪潮都会带来新的品牌机会。2010年前后，电子商务崛起带来了很多新的品牌。前几天，有一个朋友跟我分享：今年4月份天猫平台上洗护发品类市场份额最大的单一品牌是阿道夫，这对我一个十年如一日坚持用海飞丝的人的冲击是极大的。我的家人用的牙膏和洗护发品，我大部分都不认识，都是在小红书的某个公众号里被安利的。
日化品这个品类这几年快速的碎片化，消费者变化是根本原因，但渠道的变化是助推器。这几年的水、饮料、啤酒、白酒的品牌集中度依然很高，为什么？因为这些品类过往都是靠线下的分销渠道售卖，电商的崛起对它们的影响不大。
但是，大家想一想，如果快消B2B为行业提供了深度分销的基础设施，又会有很多新的品牌涌现，今天看起来很集中的这些品类会像当年的日化品类一样碎片化了。我想呼吁的是，越是大的品牌越要开放心态拥抱渠道趋势，品牌方和渠道方要相互拥抱，共同成长。这是我对渠道和品类变化的看法。
快消B2B作为一个渠道一定会经历三个阶段，第一阶段叫做补充渠道。你很小，小到没人知道。打比方2016年快消B2B加起来占快消品不到1%，厂家没有关注和投入，那么其实快消B2B在行业链条上就是二批商，毛利就是二批商的毛利。这个阶段最大的挑战就是毛利覆盖不住运营费用。
第二阶段，一个渠道在快速增长，上涨到5个点，而且还在快速增长，这个时候厂家一定会投钱。如果你不投，你的竞争对手投入了，你就掉份额。厂家投入，渠道就有钱，毛利就上升了。对于创业者和投资人在决定要不要把时间、精力和金钱投入到一个渠道来说，最关键的判断是这个渠道什么时候会成为主流的渠道。大胆预测一下，现在快消B2B占快消品3-3.5个点，今年的第四季度、明年的第一季度会是关键转折点。
因为快消B2B是一个大渠道，这里面一定会有头部玩家，成长到对上游有足够的影响力，从而拿到更好的贸易条款、更多的资源，从而他们一定会覆盖更多的门店类型，就是我前面说的成为跨渠道的供应链企业。
能力方面，对于快消B2B总结起来就是三句话，供给第一，履约第二，流量第三。这个生意跟To C不同，To C是流量为王，但是ToB的生意是非常理性的，它看的是你有没有优质稳定的货源、送货快不快。我们刚开始做这个事情的时候也觉得是流量的问题，拼命的地推，干了整合供应量与存量的傻事情。后来我们发现这是供给端驱动的事情，所以我们花了很大力气投入采购团队。我盖了密集的仓库，基本上10-15公里的覆盖半径。我们不让销售代表到处跑，你就在核心半径里把门店密度、订单密度打起来，车辆一天可以周转两次。我们现在60%的订单是T+0，当天可以送，一个客户一个月在我的平台上下了7次订单。
第二个阶段是怎么提升运营水平。我们的内部有两句话：第一句话是提升效率，能用机器的不用人，消灭重复性工作；第二句话是管理半径。管理半径靠什么解决？其实就是将依靠个人经验的技术活给自动化。举个例子，一个城市只有两件事情很重要，一件事情是车辆调度，第二件事情是销售代表路线规划，以往这件事情基本上靠当地负责人的经验。有些人干30分，有些人干95分，所以靠人来做，你每个城市都是非标准的，所以城市多起来运营能力就跟不上了。我们现在都是自动化的，机器可能干不到95分，但却可以保证每个城市都是85分，这样每个城市的运作都是标准化的，管理半径也就扩大了。
前面说的还是内部运营层面的内功，从2015年快消B2B兴起到现在，坚持住的玩家我相信都已经完成能力积累了。当快消品B2B逐渐成为主流渠道，也需要更加向外的能力。一个方面，供应链本质上是商品的能力。必须在自己的战略品类上有足够强的能力，不仅是有货卖，更要对品类有深刻的洞见和趋势的把握。输出给下游客户的应该是品类的解决方案，这样也才有机会成为客户在一些品类的主流进货渠道从而建立起壁垒。其次，对品牌方综合性的服务能力也非常重要，要突破单纯的分销覆盖的服务。同时，最近我也关注到很多玩家开始琢磨如何围绕门店 To C，例如有做门店整合的，有围绕小店做社区拼团的。我相信明年大家再次相聚复盘的时候，就会发现，又会有很多值得分享的能力和经验，渠道的重要性也肯定于今天不大相同。
最后，也感谢托比网这么好的平台，大家一起加油，一起实现突破！这就是我的分享，谢谢大家！
