快消品B2B的客户，是零售店的老板，处于最接近消费者的B端出口位置。B2C的客户，则是实实在在的消费者，是整条零售通路的最后一环。二者截然不同。
零售店作为最为接近消费者的线下场景，便利性决定了其不可替代的地位。零售店多位于社区、街道、景点、办公等场景，往往规模小，坪效低，处于信息不对称的弱势决策环境，日常经营压力巨大。快消品B2B将琐碎的线下渠道整合到线上，试图赋能零售店，升级供应链，全面提升零售店的运营服务水平。
回顾过去几年，快消品B2B电商试图通过补贴抢占市场先机，结果并不尽如人意，不少创业公司在烧钱之路上悄然倒下。在B2B这个新的战场上，靠补贴抢流量的B2C逻辑可行吗？
快消品B2B的客户，是零售店的老板，处于最接近消费者的B端出口位置。B2C的客户，则是实实在在的消费者，是整条零售通路的最后一环。二者截然不同。艾瑞咨询认为，客户不同，其属性和需求不同，盲目模仿B2C的经营模式不可取，快消品B2B电商的服务模式必须有所改变。
不考虑消费能力的情况下，消费者做出购买决策时候考虑的因素主要包括：刚需、价格、外观、材质、品牌、质量、耐用、性价比、文化含义、社会属性、服务、消费环境等等，一言以蔽之，就是围绕消费者自身的一个consume和enjoy的过程。最终的选择，一定是最让消费者愉悦与满足的产品。消费者效用，是基于个人需求和偏好的满足，完全在于消费者的内心体验，很难量化，充满随机性和不确定性。
零售店老板则完全不同。他们在进货采购时，考虑的因素很明确，就是进货价格是否低廉、退换货是否方便、配送效率的高低、服务的稳定性等等，根本目的还是为了增加收入和利润，减轻运营门店的劳动强度和时间，提高生活质量。零售老板是高度的逐利者，完全符合经济学理性人的假设。可以用一个方程来量化他们的效用：零售门店老板效用=效用增项-效用减项=收入-成本-运营心血。具体的模型如下图：
由此可见，试图用过一时的补贴和优惠来获取零售店老板的平台粘性，是不可能的。可以预见的模式是，零售店老板会安装多个平台，选取优惠的进货来源，一旦优惠取消，他们便失去继续在平台采购的动力，更愿意从具有人脉优势的本地经销商处供货。
消费者购买商品，是为了满足个人或家庭的需求，单次购买往往是单一品种，或者少数可数的产品。
零售店老板采购商品，关注的则是周边地域范围的需求，需要综合考虑该人群的喜好、收入水平、文化环境等因素，确定一个最能创造利润的产品品种集合，同时还需要动态地调整各个品类的份额，工作复杂而量大。据相关数据统计，没有雇佣员工的零售店老板每天工作时间长达10个小时以上，有的甚至达到15个小时以上，送货、讲价、付款、汇款、退换货、滞销货处理等问题占用了大量时间。集合品种的选取、调整和动态管理，是一场体力和脑力的严重消耗。
随时进行庞大集合品种的维护任务，让零售店老板费心费力，也恰恰是这个特点，使得快消品B2B电商在货品选取和维护的服务上，有着很大创新与突破的空间。当前零售通、掌柜宝、掌合天下等平台利用自身大数据的优势，为零售店老板提供产品品类的动态选取服务，是快消品B2B电商相对于传统经销商的不对称优势，也是今后零售发展的必然方向。提高大数据动态选品的销售增量，并图像化、数据化地向零售店老板直观地呈现出来，会极大促进零售店老板对B2B电商的信任和青睐。
消费者购买产品，无需跟卖家建立强联系，是买卖双方的单次合作。单次合作的特点是，只要确保本次购买愉快就可以。
零售店老板，则需要常年定期、不定期进货，且由于上游供货商数量有限，零售店老板与上游供货商通常是多次合作的关系——这是快消品B2B固有的商业形态。每一次合作，零售店老板都会从进货价格、进货时效、货品齐全度、退换货成本、信誉等多个维度评估上游进货商，以此作为下次合作的依据。
多次合作不仅仅是商业形态，还有三个重要的作用：一是有助于培养零售店与供货商之间的相互信任，减少交易摩擦；二是保持稳定的供货流水，降低零售店和供货商的运营风险；三是促成采购价格的下降，降低零售店的运营成本。对于零售店老板而言，良好的供货关系意味着低价进货和货源稳定，既得利又省心。一旦形成稳定的供货关系，如果没有进货降价等足够的诱因，考虑到上下游关系，零售店老板往往不再寻求新供货商，快消品传统通路中相对稳定的经销商-批发商-零售店上下游链条由此形成。
多次合作的特点，意味着快消品B2B的竞争是一场持久战。快消品B2B电商需要在价格、送货、退换货等方面形成高水平、常态化的服务，在货品推荐、物流科技、金融服务等方面取得足够的创新，在使零售店老板在得利和省心的轨道上取得竞争优势。
消费者购买商品，可选择的商家非常多，尤其是在B2C平台上，相对于个人有限的经历，可选择的商家是无限的。
零售店可选取的进货商，基本上来源于本地的供货商，且每个品类的经销商数量通常是固定的。即使是在撮合平台上，由于快消品配送需要的时效性，可选项并不多。因此，零售店老板面临的进货信息相对有限。由于B2B电商将线下信息线上化，零售店老板在获取信息上更为便捷，供货商的价格、配送、服务等信息更加透明，更有助于零售店老板做出充分有利的选择。一定程度上，快消品B2B平台的建立将供货商置于不利地位。在价格相对透明的条件下，快消品B2B电商之间的竞争将更加惨烈。
B2C的发展在中国经济发展史上具有重要意义，它不仅是把线下的消费场景带到了线上，还大大刺激了全民消费，提升了消费的体验和热情。在B2C之前，中国经济主要依靠出口和投资拉动GDP增长；淘宝、京东为代表的B2C电商的成功，激发了大量的线上消费，创造了足够多、足够大的增量市场，对于我国消费升级功不可没。
快消品B2B电商要做增量市场，难度却要大很多。受制于地理位置和基础设施条件，全国分布在街道、社区、景点、办公等场景的零售店数量基本是固定的。只要这些场景的人口不产生大的增长（生育刺激政策受到生活成本上升的抵消），其消费水平就不会产生太大变化，零售门店的销售额就是一定的，不会产生大幅增长。在可以预见的未来，零售门店的销售额，基本上只能随居民收入水平和经济增长状况稳定提升。
在增量前景不明的情况下，快消品B2B的发展，必然造成抢夺蛋糕的局面，整个快消品供应链也会重构。至于依靠大数据提供货品选择等“千店千面”的服务，能为小店带来多大的营收增长，能创造多少增量，未来还有待观察。
在过去快消品B2B高速发展的三四年中，各电商拼补贴、抢门店、刷流量的动作不绝于耳。但快消品B2B不同于B2C，如果一味地依照B2C的发展模式，大打价格战、补贴战，就只能成为零售店老板们的短暂选择，沦为小利小惠的提供者，最后逃不脱“自燃”的命运。
艾瑞咨询认为，快消品B2B电商要想发展好，根本上要切合市场特征，提供符合零售店老板需求的产品和服务。要明白零售店老板不是消费者，是精明的理性人；要理解零售店老板运营的难处，利用好其采购集合品种的特点，创造出让其减少劳动强度的平台，让其多享受闲暇的时光；要让零售店老板得利又省心，争取早日实现稳定的供货关系；要充分了解零售店老板的信息优势，在增量前景不明的情况下，做好在存量市场中血拼实力的准备。
在经历了高速发展期的喧嚣之后，快消品B2B电商必然会回归供应链基础能力的构建，为零售店老板——这个独特的群体，提供更好的服务。
