距离2016年第一家苏宁小店开业已经过去了28个月。这期间，苏宁小店经历了试点、确认定位、扩张三个阶段。
2017年，社区便利店成为风口，巨头们纷纷加码发展社区商业。当时苏宁小店尚未发力，4月苏宁小店市场总监沈珩接受《联商网》采访时表示，苏宁做社区便利店并不是跟风，而是为了完善业态布局，将优势扩大化。苏宁自转型以来逐步形成了线上以苏宁易购网站为主，线下以苏宁门店为支撑，同以苏宁物流，苏宁金融为辅助的零售格局。但是在最后一公里的商业布局上，很明显苏宁是欠缺的，而苏宁小店的出现正好弥补了这一短板。
2017年12月，苏宁发布智慧零售大开发战略，张近东宣布：2018年苏宁新开店目标5000家，其中苏宁小店的数量是1500家，三年苏宁要实现新开15000家店。张近东还表示要以“租建并购联”完成这一目标。随后，在2018年4月3日，苏宁宣布全资收购上海迪亚天天，并开始着手整合迪亚天天。
苏宁小店总裁鲍俊伟在今年1月份接受媒体采访时承认，苏宁小店进入北上广等城市很有挑战，主要因为一线城市在门店租金、人工、物流运输等方面成本相对更高。显然苏宁收购迪亚天天的主要目的是为了推进苏宁小店在上海的布局。
《联商网》了解到，苏宁集团现在确定了两大一小多专的门店格局，其中一小便是苏宁小店。经过两年多的发展形成了线下小店中心，线上苏宁小店APP双中心的体系。而线下苏宁小店也衍生出了解决家庭消费三餐问题的社区店、解决白领一日三餐的CBD店、在地铁站，高铁站等大客流地区的大客流店和无人店四种门店类型。
近日，在苏宁旗下南京钟山高尔夫酒店，鲍俊伟接受了《联商网》的专访，他对苏宁小店的定位及未来的计划、与传统便利店的优劣势、对迪亚天天的改造等问题一一做了解释。他告诉《联商网》，苏宁小店目前在苏宁的定位就是，阿里的淘宝，腾讯的微信。
《联商网》：苏宁易购集团副董事长孙为民称，小店实际上是用互联网思维运营，做本地生活服务设施、本地的互联网平台，苏宁到底想把小店做成什么？
鲍俊伟：集团内部定位小店是一个平台战略，它是基于场景的，在消费者身边的入口。因此，小店进小区就要进小区主门的左边或右边一号位、二号位。在这个平台战略下面，我们有两个中心，线下是小店中心，线上是苏宁小店APP中心，核心就是用户能够到店购买也能线上购买。
《联商网》：平台模式的苏宁小店能够提供什么？
鲍俊伟：小店能够满足三个场景内的顾客需求。第一个是有店内场景，消费者可以店内购买，送货上门；第二个场景是基于我们的配送能力，1-3公里范围内的场景，在这个场景内半小时或者一个小时送达；第三个，是半小时或一小时配送没有能力去涉及的，会通过苏宁易购的力量，实现上午买下午送，一日两送，甚至一日三送的时效。
《联商网》：苏宁小店目前有多少家店？
鲍俊伟：我们是在1月份开始正式启动苏宁小店的扩张，到目前结束有1200家，预计到07月31日，会有1288家。
《联商网》：1288家这个数字，意味着什么？
鲍俊伟：便利店里有3种模式，第一种是昆仑好客和易捷，就是加油站的便利店；第二种是类似于广州的美宜佳和一些日资便利店，他们主要是以翻牌店和加盟店的模式为主；第三种是纯自营的。按照我们目前的速度，今年结束苏宁小店门店数量在自营便利店里应该是第一名。
《联商网》：这些店现在都开在哪些地方？
鲍俊伟：目前苏宁小店分为四种类型：社区店、CBD店、大客流店和无人店。
其中社区店主要在城市的小区门口，面积在100-250平方，主打一个家庭的一日三餐问题，水果、蔬菜、肉品、食品、日用百货、日配，像早餐、包子；
CBD店主要在写字楼和办公园区，面积在100-250平方，商品以精选为主，还包含一些特色小吃；
大客流店主要在高铁站和地铁站，提供即使消费食品，如水果饮料等。目前南京地铁小店一共拿了32个地铁站，厦门1号地铁线我们拿了35个地铁站，南昌一号线我们拿了14个地铁站，武汉拿了10个地铁站。另外，苏宁小店还拿下了北京南站的项目；
无人店，除了大家都销售的标品以外，还通过机械手臂全自动操作，能够实现冰淇淋、咖啡、关东煮的销售。
《联商网》：听说张近东总也特别关注小店，他觉得量还不够？
鲍俊伟：是的，但是我们首先要保质保量，然后才能尽快把规模推上去。
《联商网》：说到保质，目前小店投入成本怎样，盈利么？
鲍俊伟：一家店投入成本在100万左右，目前有盈利的店，也有亏损的店，但总的情况没有盈利。
《联商网》：对于苏宁小店来说，当下是规模重要，还是盈利重要？
鲍俊伟：其实小店看的是商业模式，它的核心商业模式就是在于用户的获取能力（规模），跟用户的复刻能力，用户的活跃度，这是核心的价值。
《联商网》：所以目前盈利不是第一位的？
鲍俊伟：应该说前面做好了，盈利就不是问题。
《联商网》：有没有一个盈利时间表？
鲍俊伟：开店的目标肯定是要盈利，最近一直在测试在迭代。
《联商网》：目前苏宁小店的鲜食由谁来提供？
鲍俊伟：小店可以提供便当、果切、咖啡、卤菜、奶制品等。其中便当面包都是由第三方食品加工厂提供，他们都是现在或者曾经为全家、罗森、7-11这些日资便利店提供便当的工厂。
《联商网》：三大日资便利店鲜食工厂一般都是独家的，具有排他性？
鲍俊伟：确实是有排他的，但是这里面有两种情况。第一种，这些便利店在华东区做得比较强，而鲜食工厂有他们投资的，确实是排他的；第二种，自身生产能力比较强，又不是这三家便利店投资的，且三家日资又消化不了他们产能的，就无法排他。
《联商网》：厂商提供的鲜食，苏宁如何保证能够快速到店？
鲍俊伟：8月份，我们在全国会有17个冷链仓，今年在全国会完成43个冷链仓，拥有这些后苏宁小店的能力就完全不一样了。同时我们会在华东、华北、华中、西南、华南，成立五大加工中心，通过五大加工中心把商品全部复制出去。
《联商网》：目前苏宁小店的线上订单有多少？
鲍俊伟：挺好的，目前线上订单占总订单数的15％，我们的目标是50％。
《联商网》：苏宁小店想做成平台，那么除了常规便利店的服务，小店还能提供什么？
鲍俊伟：当然，小店会成为苏宁服务的一个流量入口，我们会把苏宁多项业务组合到小店里面，如苏宁彩票，苏宁有房，苏宁帮客，苏宁金融。目前在南京完成彩票和有房入驻的小店有20家店。
《联商网》：苏宁有房进驻小店有时间表吗？
鲍俊伟：第一步，南京全部上，现在有20个店已经上了，8月份南京会全部结束。然后根据南京的测试情况，再决定其他城市的推进，但是像北京和上海肯定是重点。
《联商网》：房产中介和便利店的服务人员专业度不一样，如何解决？
鲍俊伟：我们是这样安排的，小店的服务人员负责宣传推广和房源信息收集，购房介绍及专业程序由专门的团队来负责，这个团队平时可能根据需求在不同的店办公。
《联商网》：如何解决房源问题，来应对专业中介比如链家的竞争？
鲍俊伟：这个拿一个区域市场南京说，在南京，三年之后会到1500家小店，我不知道有没有1500个链家，我们这样的密度覆盖以后，任何一个小店画个圆500米之内，都能找到几个小店，每个小店我们覆盖3000-4000户，1500家小店就能覆盖60万户的家庭。我们覆盖的更广，房源自然不成问题。
《联商网》：你们内部对这个项目有什么期望？
鲍俊伟：苏宁有房将是小店的主营业务，我们内部开玩笑说，在南京300万一套房子很常见，10套3000万，30套房子就一个亿了，我们会产生很多销售额过亿元的苏宁小店。
《联商网》：开始改造迪亚天天了么？
鲍俊伟：还没开始改造。
《联商网》：你们准备改造哪些地方？
鲍俊伟：第一个是在商品品类方面，如迪亚天天的香烟，因为外资店没有香烟资质；第二个，迪亚天天类目是偏重于食品跟日用百货，而未来的话，在里面会加入水果、生鲜、冻品、鲜肉，这个会加进去；第三个，服务能力，我刚才讲了很多，帮客、彩票、理财能力的导入；第四个，线上运营能力的导入，它以前没有线上运营能力。
《联商网》：那他现有的团队会并过来吗？
鲍俊伟：它是一个团队，你也可以理解为苏宁小店上海团队并入了迪亚，因为迪亚就是苏宁小店。但是迪亚原先的供应体系，商品体系，价格能力，我们都不会变化，会正常运转。
《联商网》：迪亚天天的门头都会翻成苏宁小店？
鲍俊伟：会，它以后就是苏宁小店，以迪亚天天名义开的店不会再有了。
《联商网》：罗森近年来开始了大规模扩张，华东门店数量超过1000家店，预计明年会盈利， 你怎么看？
鲍俊伟：罗森在华东开1000家，核心在上海600多家，但上海的经营能力是非常弱的，在上海三大日资便利店里面，罗森的经营能力是最弱的，团队是最不稳定的，在短暂的繁荣后面，隐藏着很多巨大的问题。开展大加盟政策，是因为他必须这么做，他不这么做，没有一定的速度，他也是死。罗森说，他明年要盈利，我想讲的是永无可能，他今年盈不了利，他以后再也没可能。
《联商网》： 7-11认为中国的便利店平均的日销只有8000元，而他们一个店能做到2-3万，一个店顶国产便利店3个店，所以7-11不需要开那么多店，你怎么看？
鲍俊伟：我们也在看，上海7-11有115家店，北京是230家店，这是他花了十五六年完成的。至于营业额高，是因为他的店都在CBD。但是，7-11马上会在竞争中遇到问题。
《联商网》：会遇到什么问题？
鲍俊伟：第一个问题就是租金上涨，过去便利店不热，没有人跟他们去抢，现在大量的公司介入就不一样了。便利店的房租一般是3-5年一签，房租到期后会有40％-50％，甚至是100％的增长。我在跟7-11前北京董事副总经理聊天的时候，他说最高的时候，遇到三倍房租的增长。
第二个问题就是人工，他们马上会遇到人工成本的增长。北京原先可能4000块钱能请到一个人，现在5000块可能才能请到一个人，原先的加盟主，一个月能赚到13000块钱，但现在可能一个月只能赚到8000块钱。
第三个问题是其核心类鲜食竞争力丧失的问题。以前因为排他就没有竞争，现在一个鲜食工厂玩笑说，在日本的便利店，一款新的鲜食上去以后，三分钟以后，就知道他是怎么组成的，可能第二天，国内鲜食就出来了。
第四个，消费的结构发生变化，传统的便利店受到互联网冲击，除了鲜食能力在丧失，食品跟日用百货量会下降。
很多竞争环境发生变化以后，7-11自身的能力并没有发生变化，但核心能力会下降。现在他可以跟你说，在北京有200个店，每个店能卖2万块钱，如果还一成不变我只能讲他200多个店会越来越少。
《联商网》：所以，你认为7-11太慢了，那么美宜佳这种很快的模式你怎么看？
鲍俊伟：美宜佳翻牌店模式，深层次就是分销模式，虽然扩张速度会很快，但是没有竞争力。其实我讲的话，任何一家便利店我希望他的速度再快一点，因为它的速度越快，就越容易出问题。最不容易出问题的是7-11，因为他太慢了，短期内应该不会出问题，但长期肯定会出问题。总结一句话就是，做得快会马上出问题，做得慢会慢慢出问题。
《联商网》：苏宁小店也很快，你怎么就认为苏宁小店不会出问题？
鲍俊伟：这一正一反都是关联的，这个问题我也经常问自己。其实，做便利店是要有基础设施打造的，快和慢的前提是你的基础设施搭建，你有了这个基础设施，你就可以快，你没这个基础设施，你就慢一点。
苏宁拥有这个基础建设的能力，苏宁小店是进全国，但前提是我们全国有600个仓库，我们在全国有43个冷链的建设，以及我们苏宁系统的开发能力，商品的供应链打造能力。
《联商网》：你认为苏宁小店与外资竞争对手相比，优势在哪里？
鲍俊伟：除了现有的基础设施以外，调动资源的能力和国家政策的支持外资便利店无法比拟。拿税收来说，苏宁交的税是外资便利店的10倍、20倍，我相信任何一个政府都要考虑，支持我们来发展。
例如北京市政府要快速发展便利店，每家便利店要做水果、蔬菜，补贴50％房租，最高补贴10万，外资便利店肯定享受不到。
还有更多的例子。国企海康威视，原来是进全家，现在进苏宁；中国石油北京公司总部，可能会进苏宁，北汽进的是苏宁，西宁骨科医院以前进的肯定不是苏宁，但现在进的是苏宁；上海虹桥商务区，我们要开20家店，另外我们在上海，跟漕河泾开发区，虹桥开发区，临港商务区，虹口商务委全部建立了合作关系。
《联商网》：对于你个人来说现在这种扩张速度，压力大么？
鲍俊伟：很大。比方我周六早上8点钟到办公室，下午有个演讲，晚上7点钟要给子公司总经理培训，培训完再处理报告，这是我一天的行程。
《联商网》：目前让你感觉压力最大的或者是最困难的是什么事情？
鲍俊伟：难点阻力主要是团队搭建。比如店长，我们1200多家店就需要1200多个店长。
《联商网》：开店这么快，培养人的速度跟得上吗？
鲍俊伟: 店长的培养正在加快速度，主要方式就是专业培训再加在店带教和店长储备培养体系。
