牛透社发表的一篇东方富海合伙人陈利伟先生的演讲实录文章《做阉割版Salesforce难成伟大的TOB企业》，几乎刷屏了TOB企业服务的圈子。我认真通读了文章两遍，不断涌起共鸣，也带来很多思考。这也许是最近数月以来谈及企业服务最好的一篇文章，利伟兄对企业服务的见解可谓深刻。
观照陈先生的文章，以我这两年做2号人事部的感受来说，确实是丝丝入扣的印证了文章里的绝大部分观点，许多东西不吐不快，因此借此文，将我一些运作2号人事部的实际经验分享出来，与同在SaaS领域奋斗的同仁们共勉。
— 焦学宁
点米科技CEO 2号人事部创始人
1.TOB领域的投资不是有泡沫，而是太干涸
泡沫是一个相对的状态，行业的发展够不到资本进入的速度，才会产生泡沫，而TO B领域的现状是，行业奔跑得太快，反而是资本跟不上行业，甚至资本的不足量，掣肘了产品的成长速度。
以2号人事部来说，我们从2016年12月正式上线，到2018年7月，企业用户数从0到超过50万，只用了600天。这并不能说明我们多牛，它能说明的是，市场在迅速的发育，需求在迅速的扩大，用户在迅速的成熟，外部环境要求我们的产品不能用跑的，而要飞起来，才能跟上市场。
2号人事部在人力资源SaaS领域应该算是幸运的佼佼者，2017年下半年是互联网领域寒冬，但我们仍然凭借自己的高速增长和稳定的留存率在2017年12月的最后两天完成了7000万的A轮融资。
可于此同时，我看到了多家同行因为资金链断裂而相继退出竞争或者被大公司并购，当时圈里的一句玩笑是：投资人的钱大概都被共享经济给吸干赔光了，地主家也没有余粮。当然资本的谨慎所带来的行业发展慢也给了我们好处，让我们有时间在自己的垂直领域内把根扎得更深，也避免了过度资金催生出赔本赚吆喝的烧钱模式，毕竟企业服务是一个非常理性的领域，转化需要足够的时间和耐心。
陈利伟先生观察，早期的SaaS领域，驱动力按大小排列，依次是销售>产品>服务，我们当时所见的大部分同行也的确如此。
记得2号人事部刚开始立项的时候，我对不少做SaaS的同行做过调研，大家的通行做法是：产品只要有了个样子，销售就赶紧跟进，多招一些销售人员搞所谓“铁军”开始跑市场。
我很理解大家的做法，毕竟对创业者来说活下来才是第一要义，所以销售最重要，服务最不重要。很多SaaS产品公司把服务则排到最后，是因为服务更多被理解为成本，所以大家必须先解决了生存问题，服务只能是有余暇考虑情怀之后再来做的事情。
产品的重要性比较没有争议，技术服务类的创业者本身多数都有产品情结。大家都明白产品价值才是基础，销售是产品价值自然而然的带过来的衍生品。所以直到今天我们仍然对产品保持敬畏，仍然以每周两个版本的速度持续优化迭代我们的产品。
在2号人事部上线600天里，我们已经更新了153个版本，累积增加了9530多项功能点，保持了甚至比很多C端产品都快的更新速度，这也一直是比较让我们骄傲的一点。
但是我们的真正独特之处在于，我们并不是简单的区分产品、服务、销售，我们一直秉承SaaS的核心理念——“软件即服务”。
事实上，2号人事部从立项开始的时候就将服务融入到了产品开发与销售当中。时至今日，我们仍然没有设置“销售”这个岗位，而是招了十几个服务顾问，每个人都有三年以上的HR从业经验，因为我们希望不只是卖一套软件给客户，而是给客户提供从企业诊断、到改进建议、到软件和企业情况的结合、到后期的改进效果跟进等全生命周期的服务，这个价值不是销售人员能提供给企业的，也不是软件本身所能解决的，而一定是既了解产品，又能懂得用户的使用场景，提供实战经验的专家才能搞得定，2号人事部给用户提供的，是360度全方位的服务。
而我们这区区十几个服务顾问，虽然并不是以销售额为导向，过去一年也能给产品带来2000多万的营收。服务到位了，用户自然买单！
所以，我对陈利伟先生的“驱动力顺序正在变为产品>服务>销售”的诊断，有一些自己的感受。
我个人觉得，产品最终一定是最强大的力量，一个优秀的产品，自己本身就会做销售。不过在现阶段，市场和产品都还没有彻底发育成熟，我们可以用服务来补上产品力的不足。这并不是缝缝补补，而是整个行业处在发育时期或者说普及苏醒时期，行之有效的解决方案。
在互联网运营这个方面我们应该感受最深了，我们之所以能在激烈竞争中脱颖而出，在行业资金投入不足时仍然获得大量资本青睐，一个很大的原因，就是我们用社群化的方式来运营用户。
在做2号人事部之前，我们已经潜心做了很多年的社群，通过长期运营微信号，以及一万多个微信群、QQ群等多种手段与精准用户保持联系，一直做到拥有了全国最大的HR社群——可以随时触达和影响超过500万HR人群。当我们开始做2号人事部之后，这个社群提供了巨大的推动力。
首先是产品的快速进化。通过社群，我们每天都能收到海量的反馈意见，多的时候一天甚至就有几百条，这些来自一线使用者的意见，让我们的产品方向非常的明确，我们从来没有为产品该怎么进化这个问题头疼过，只要顺着被提到最多的意见去走，产品就自然而然的越来越贴合用户。
然后是运营上的黏性。我们时不时就会收到用户的怒骂,说这个功能怎么怎么不好,那个功能怎么怎么不方便。但有趣的是,越是这样的用户,往往忠诚度越高,几天就要骂一次,但就是不走。
通过社群，让一小部分用户先用起来，让一小部分功能先用起来，得到验证之后，再推给更广泛的用户，这样的试错成本，非常低。而前期所有帮助我们测试给我们批评的种子用户，后来都成了我们的忠实用户，还帮助我们裂变获得了大量新客户。
就连我们在去年下半年推出收费企业版的时候，仍然是这些给予我们批评最多的用户成为2号人事部第一批积极付费的衣食父母。
根据我做2号人事部的经验，我认为商业模式的消费者化有两点。
一是服务需要跟随用户
B端产品，本质上售卖的是解决企业需求的服务，而服务是跟着用户走的，在互联网时代，90后员工大量涌入职场，他们的普遍需求是轻量化、简便化、高体验度。
一个笨重粗粝的系统丢给他，他的第一反应就是拒绝，在实际行动上表现出来，就是你卖不掉。所以近些年，传统的大型管理系统越来越式微了。
为了跟着用户走，我们做了不少跨出自有产品以外的东西，并如同一个C端产品一样关注用户的时间在哪里，使用习惯在哪里，等等。比如此前企业管理者实现信息化的痛点之一是如何说服员工下载app或者独立客户端，然后还要教会大家使用，这个门槛太高让大部分客户都望而却步。
我们却注意到企业员工都在用微信，企业也多半有自己的各层级微信群，所以就积极开发了基于微信的小程序服务，推出了审批小程序、WiFi小程序、考勤小程序等等，把员工经常会用到的管理环节从2号人事部本身上摘出来，放到微信里面去走。
这样做的效果非常好，因为微信是人人都有的，而且人人都会用，用户不用专门再去下载一个APP，也不用付出学习成本，在他现有的经验和使用场景上，很容易就能把打卡、审批这些事情做了，而且效率提高了很多倍。结果就是，我们的小程序出来以后，首月用户就突破了10万。
二是推动用户用C端的习惯来付费
企业级服务，要转化一个付费用户非常难，因为买单的和使用的经常是两个不同的人，这种别扭感总是让成交周期拉得很长。2号人事部是人力资源垂直领域的SaaS，给我们买单的是企业，用的人又是HR，各种审批走下来，流程必然会拉得很长，后来我们基于自己的互联网基因，想到了别的办法，就是培养用户自发购买的习惯，然后再去企业内部走报销账目，成交周期就缩短了很多，甚至有些单子不需要我们人工的参与。
我们在产品上，设置了商城，上架社保代理、背调、测评、企业短信等等商品，完全用电商的模式来运营，用户可以自己查看介绍了解商品、自己走完从浏览到付费的整个流程，而不是“让专业销售对接客户”的传统B端销售模式。
尝试的结果是，复购率非常可观，经常会有企业的HR反复购买了我们的多个产品，而这个过程当中，我们没有任何的人工参与。
作为一个连续创业者，我深刻感受到TOB创业确实不是一条好走的道路，他无法像C端产品那样抓住一个痛点，可以借助资本的力量快速获客，快速形成壁垒。
B端创业的道路，注定是一条漫长的沉淀之路，打磨产品，明白用户，建立服务体系和流程，然后还要不断学习，调整，让自己的产品能够和业务逻辑适配，并最终提炼出基于信息化的一整套管理体系，从而反哺企业，推动行业发展。
TOB创业之路，就是一次长征之路。我们会遇到无数的困难，遇到无数的诱惑，在时时刻刻的压力下，很多企业走着走着就迷失了方向，最终不见了踪影。
但是，正如陈利伟先生所说，SaaS客观上是一种基础设施，是中国企业转型升级所必需的产品，在当前中美贸易战打响，经济环境下行的时代下，通过信息化技术来提升中国企业的管理效率，降低企业管理成本，帮助企业走出困境，最终赢得贸易战的胜利，已经成为我辈TOB创业者不可逃避的责任。
从某种意义上来说，这已经超越了个人的利益得失，我们肩上承担的，是更多的家国情怀！
感谢陈利伟先生的文章，触动了我这样一名TOB创业者的情怀，第一次连夜写了那么多字。希望更多的人能够关注我们这个行业，帮助我们一起将信息化技术普及到中国的企业管理当中。
最后用康德的一句话，与同行者共勉：
既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。
