案例一：昨天和某知名快消品国际品牌的高管朋友聊天，听到了一个非常吃惊的消息，他们渠道当中代理商平均毛利居然只有5%。要知道，在通路成本这么高的今天， 经销商平均仓储成本4%左右，资金月成本1%左右，如果库存产品当月周转低于一次，就会亏掉。
我问他为什么会有这么低的毛利，他告诉我是窜货造成的。
我又问他，毛利都5%了，还有窜货吗？他说还有，而且不少。
我问他为什么?他告诉我，他也很奇怪为什么毛利都只有5%的情况下，还有人窜货。
案例二：前两天和一个汽车后市场的朋友在聊天，虽然是耐销品，但是在渠道的分销模式和快消品差不多，而且商业模式可能还会滞后于快消品行业5-10年。
他们在10年前模仿快消品，采取了大经销商+二批的分销模式。利用这种“先进”的分销模式，一举的成为了该行业最大的品牌之一。
同样，享受高速发展的同时，他们也遇到了模仿快消品的这种“先进”分销模式带来的问题，
我问他遇到了什么问题，滞涨。
我说不对啊，中国的汽车保有量在飞速增长，而且你们又是这个行业的第一品牌，怎么会遇到这样的问题？
他和我解释了半天发生这个事情的原因，概括起来两个字：“窜货”
案例三：几个月前红牛下发通知，禁止与 B2B合作。类似的通知，不少企业都陆续发布过。主要的原因：B2B 平台窜货，低价冲击市场，给品牌商各地市场带来了市场价格紊乱。
案例一和案例二都采取了授权区域经销商独家代理分销模式。这样的背景下，我问了这两个朋友一个共同的问题：这种模式下为什么会出现大规模窜货？他们总结起来，基本上都是围绕了两个核心：
一个是品牌商各地区的市场投入不均衡。发展中市场，政策倾斜力度较大。一旦有价格洼地，将不可避免出现货物外流现象。
另一个是大经销商的超高任务引发的窜货。沿海地区，经济发达，经销商的发展速度比西部的快，所以，他们的任务量会远远高于其他地区。对于大经销商常用的销售返利政策，这个时候就成为了一把双刃剑。
大经销商，销量大，拿到的返利就高，这就导致，为了完成任务，他连返利一起折算后，只要完成任务有钱赚，就会不择手段的向外窜货。
能够窜出去的，大多数都是畅销品。这就导致，虽然很多市场会快速增长，但是往往会出现主销商品量价齐跌的现象。经销商越不赚，就会越愿意走批发，越走批发，窜货就会越严重。
窜货造成的危害就不必多说了，击穿市场价格体系，打消经销商的积极性，假货泛滥。
我们回头看看宝洁、蓝月亮等品牌，这些年都遇到了这样的问题。
但是，毫无疑问，窜货的虽然都是经销商、二批和 B2B，但是背后的驱动因素却是不合理的市场管控以及封顶的市场容量。
我问他们，既然窜货问题这么严重，那就不投费用，不做返利啊？
他们问我：销量怎么办？
那在现有的分销模式下和市场费用和窜货之间，真的不能做取舍吗？
基于广袤的中国市场，多层级，广泛深度扁平的代理模式，目前来看，仍然是最有效的分销策略之一。毫无疑问，在中国，没有强劲的渠道驱动手段，很难实现销量规模化。
现有的分销模式，是特定的市场环境所决定的。而且事实证明，中国的快消品行业能够做到百亿规模的企业，大多都是品牌+渠道双驱动。
市场补贴和销售返利也仍然是非常有效的市场管控手段，只要市场驱动策略不变革，窜货的问题，相信一时半会也很难解决。
中国的消费者，对品牌无敬畏感执着感，喜新厌旧、喜欢多样性，高度发达的中国互联网，又让人们的可选择性变多。
品牌商要持续获得消费者的青睐，就要不断的创新，多样化，满足个性化、小众的需求。
好在中国绝对人口数量巨大，每一个看似个性的小众群体，其实绝对客户群体数量都非常大，大家根本不用担心目标客户群太小，只要针对性匹配，消费品就好赚钱。
中国人口众多，各地经济发展差异大、居民收入差异大，这就造成了中国的消费升级会有一个非常漫长的周期。
所以在消费品领域，未来十年，将会一直有长江后浪推前浪的新生品牌出来。
这个过程，我们认为也是零供供应链集中化的过程。
这些新生品牌，没有能力，也不会像过去这些大品牌一样，自建一整套完整的分销渠道，他们会尝试着和各种大型供应链合作，来帮他们解决掉分销的问题。
这是一个相辅相成，结伴成长的过程。
在和很多企业的销售高管聊的时候，发现他们并不关心互联网来了，我们要怎么办，更关心的是现有管理体系下的滞涨、窜货等问题，以及面临这种困境，经销商的考核机制、管理机制要如何调整。
而且这些企业的高管，大多数并不认为这些新兴的品牌和小众的产品，能够颠覆掉他们。
一边是被经销商和销量绑架，不促不销，一边是外部环境变化却无暇顾及。
这让我想起克里斯坦森在他的著作《创新者的窘境》当中提到过一段话：
主流企业在新机会出现的时候，会出现“五所不能”毛病：看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。
看不见用户：主流企业有自己积累的客户，“让客户满意”是这些企业的信条，但这些主流企业很可能忽视了“非客户”的存在。所谓“非客户”，就是那些过去不是企业的客户，但未来可能成为客户，甚至可能成为主要客户的企业或个人。
看不起需求：觉得刚刚出现的小市场往往不能解决大企业的增长需求。
看不懂模式：基于破坏性技术的新商业模式往往是主流企业看不懂的。
学不会组织：主流企业已有的机构、惯性和流程等因素会制约它适应新形势，采用破坏性技术的能力。
跟不上市场：主流企业在错失采用破坏性技术的最佳时机后，会因为没能够及时积累市场转型需要的能力而一再错过机会。
主流企业之所以会面临“创新者的窘境”，不是因为它们的传统业务本身出了问题，而是因为其价值网限制了管理者的思维方式。
对于原有主流企业而言，更倾向于使用延续性技术，在原有业务上做延续性创新，要想采用新技术，必须考虑新技术对企业价值网的影响，以及价值网对企业的约束。
促使主流企业采取延续性技术创新最主要的原因是：延续性创新能够保障它们价值网内利益相关者的利益。而破坏性技术，往往会反之。
价值网的存在，约束了主流企业采用破坏性技术的积极性和可能性，使得它们更倾向于采用延续性技术。随着产业的发展，它们最终被采用了破坏性技术的新企业所颠覆。
中国目前快消品企业销量的增长，大多都是挤压式增长。如啤酒、方便面行业，也就是说你的增长是建立在竞争对手下滑的基础之上。问题在于消费者并不是没有新的需求，只是需求因为你的“五所不能”的毛病，而一再忽视。
任何一个市场问题的出现，绝不仅仅是一个表象问题，往往背后都隐藏着较为深层的原因。
中国快消品的分销模式，我们认为已经逐步从过去的线下单一长链多层级，转向线上线下、长短链、单多层级立体渠道转变。
你的竞争对手，也已经从单一维度转向了多维度，从单一场景转向了立体场景。
可口可乐的对手不再只是百事，更是街边各种奶茶店；方便面的对手，也不再仅仅是统一，更是饿了么和美团外卖。
消费者的需求已经部分被效率更高，速度更快的短链服务商所满足。
但是他并不会和你正面竞争，这就导致如果企业仍然还在自身的价值网内去服务客户，而不是跳到更高的维度，更立体的方式去满足客户的需求，那么面对新的机会出现的时候，你100%会看不见，看不起，看不懂，学不会，跟不上。
更大问题在于，大品牌的渠道分销模式，短时间内很难做系统性的改变。
2015-16年的时候，刘春雄老师提出一个概念，叫“换主菜”。意思是说企业要把主流产品进行换挡升级，这个过程当中，分销模式和管理体系要不可避免的进行一些调整。
统一在这方面做的比较激进，在16年的时候，提出没有任务，不压库存。但是，这种销量下滑的阵痛，并不是每个一线品牌能够承受得了的。
巨大的惯性，可能还需要一个非常漫长的周期，才能够改变。
这本身就是一个没有标准答案的事情。不同的品牌，只能根据行业和自身的实际情况来做调整。
但是，问题是，这次产业升级的浪潮，你们公司真的有勇气跳出自身的价值网，去突破创新者的窘境吗？
