2016年9月3日，家乐福在台湾桃园县平镇市开了一家大型超市。尹衍梁知道后非常生气，大润发平镇店直接将热门商品下调到五折，直面对抗家乐福；同日，大润发宣布斥资25亿新台币，对台湾全岛门店进行升级改造，示战意味昭然若揭。
平镇市是大润发的起家之地，堪称尹衍梁的中兴龙脉。1996年，作为润泰集团创始人的尹衍梁成立了大润发，次年第一家门市店在平镇市开业，数月之后发兵大陆市场，随后迅速开挂，以三四线城市包围一二线城市之势疾速扩张，更于2010年超越家乐福成就两岸三地最大商超霸业。
作为与沃尔玛并列全球商超两大巨头之一的家乐福，1994年将大陆首家门店落地北京，开创外资商超先河，并一度领衔中国市场占有率冠军多年之久。故此，当家乐福将竞争旗帜插到平镇市时，尹衍梁说，商超之争“已从炮战升级为肉博战了”。
不过，2016年的家乐福和大润发没有想到，1年之后，他们最大的竞争对手，不是沃尔玛、不是华润万家，不是步步高，而是一家发端于福建的企业——永辉超市。
2018年8月17日，永辉第1000家门店落地。如果从数目上讲，其门店数量已超过沃尔玛、家乐福、大润发，仅次于华润万家。在有历史意义的2016年，永辉超市新开了80家门店，是沃尔玛、家乐福、大润发、华润万家、永旺、卜蜂莲花的总和；2017年永辉新开门店更升至133家，差不多等于后面2－9名的总和；利润数据更为直观。2017年永辉净利润为18.17亿元，作为比较，家乐福大中华区仅为3200万元。
24年前开始入华的商超外企们肯定没有想到，中国市场的复杂程度和竞争的激烈程度，远远超过了他们的想象。巨头们无论扩张到哪里，都会遇到全国性或区域本土超市的狙击，在全国是华润万家、大润发，在江苏是苏果，在四川遭遇红旗，在浙江、上海则为华联，在广东又被新一佳、人人乐辗压。
2003年以淘宝为代表的电商的出现，又成了传统商超巨头们的分水岭。2016年底风靡至今的“新零售”兴起，又再次重塑着全球商业零售格局，而这一次的代表是盒马生鲜和永辉超市旗下的超级物种。2018年5月，马化腾面对台下数千企业家、听众，公开赞赏说，“超级物种属于永辉和腾讯在智慧零售领域合作的标杆业态”。
一个大行业的成长与蜕变往往离不开时代宏观环境的影响，过往中国24年的商业零售发展史，是一段从国家消费、家庭消费到个人消费，个体的差异化和品质化需求不断上升的历史，是中国企业学习与赶超、本土化与国际化、传统与科技不断更新叠代的缩影。
尹衍梁、于曰江、张轩松、张轩宁、王填、曹世如、张文中、陈耀昌、施荣乐、马云、马化腾、刘强东、陈文渊、黄峥……这些本土地及海外人才的结合，加上厚积的民间及国际资本激进涌入，中国零售业在过去20多年中从一块小砖头堆垒成长为世界仰视的摩天大厦。纵使在全球零售业进入寒冬之际，更多资本的涌入，智慧门店、人脸支付、无人机配送等新技术运用，使得中国成为全球零售业的学习范本。
就在不久前，家乐福中国区总裁唐嘉年最新一个说法很有意思，“中国就是一个零售的实验室”。
谁说不是呢？
萌发
永辉超市中的“永辉”两字，来源于福建永辉大厦，1998年张轩松、张轩宁两兄弟将超市开到该大厦下面，故此取名永辉超市。
在创办永辉超市之前，1971年出生的张轩松已创办过两个小型超市：一个是1995年面积仅100平米的古乐微利超市，一个是1997年的榕达自选商场，均位于福州鼓楼区。但永辉超市才是张氏兄弟事业的起点。
走进永辉超市红标店，其入门门口上方的口号是“天天实惠，始终如一。”其早期是直接拿沃尔玛的口号来用，即“天天平价，始终如一”，但后来当地工商部门不允许，才改回现时的提法。
20世纪90年代，是中国本土零售商学习沃尔玛、家乐福、吉之岛等国际商超的黄金时代。彼时，这些国际商超每开到一个城市或区域，均能引发当地民众的抢购浪潮，并带动当地商业发展，吸引地方政府不惜以很低的地价拉拢国际商超落户。
外资商超落子中国，源于中国零售业对外开放政策的逐步放开。1992年，《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，出炉，在经过三年观望后，1995年家乐福北京开了第一家门市店，随后沃尔玛、易初莲花、大润发等外资大卖场先后进入中国市场，一站式购物场所在中国生根，也开启了外资商超中国布局的第一波浪潮。
但是，中国超市业态的出现，并非始发于外资，而应最先追溯深圳万佳超市。
万佳超市于1991年在深圳成立，时任大股东为万科，是英文Vanguard的谐音，蕴含中国超市“先锋、前卫”，这个名字后被华润万家继续引用。
上世纪九十年代初期，万佳超市迅速在深圳打开口碑，随后北上，跨出深圳特区到哈尔滨、乌鲁木齐、武汉、成都等多个城市。同样华润超市1991年首次从香港进驻邻近的深圳，并于1995年、1998年先后进入华东、华北发展。10年之后，两者终于完成交集。
1992年邓小平发表南巡讲话，远在美国斯坦福大学进行进行系统工程学博士后研究的张文中听后激情澎湃，坚信“企业家是这个时代的英雄”，“创业是一个人一生中最需要做的事情”，随后回国创立了物美集团。
1994年底，第一家物美超市在北京开业，这也是北京最早的综合超市。2003年，物美集团的销售额达了85亿，同年成为第一家在香港上市的民营零售企业；2004年上半年在全国500强企业排行中，物美集团位居205位。当时，他被媒体认为是“沃尔玛”中国版的最有潜质选手。
1994年王填，已是湘潭市明星企业南北特食品公司的业务科长，但他开始琢磨着和妻子张海霞一起下岗。第二年，王填如愿以偿，成立了湘潭步步高食品公司，这家夫妻店成为后来步步高超市的前身。
在香港回归的这一年，尹衍梁在大润发台湾平镇店开业数月后，即在上海、济南设立分公司，但1998年7月上海店的开业，才算是大润发在大陆第一家真正的商超业态。尹衍梁是一个有大格局眼光的企业家，其当时派往大陆的掌舵人是他台大商研所的同学、润泰纺织的总经理黄明端。黄明端这一出战，就是20年。
同样在，1997年8月，台湾诚达集团董事长于曰江在广州开出第一家“好又多”超市，并在10年后拥具100多家店的规模，成为沃尔玛并购的对象。
不过，在这一阶段，台资、本土企业并不是其中的主角，家乐福、沃尔玛、麦德龙等欧美老牌超市企业在一线城市势如破竹，他们都是大陆和台企商超学习的对象。家乐福是其中光环耀眼的明星。
1999年，法国人施荣乐被家乐福从台湾市场转调至征战中国大陆。这位家乐福中国任职时间最长的总裁，在其任职7年时间里，帮助家乐福完成了在中国的整体战略布局，一共开店81家。尤其是2003至2006年的3年间，家乐福门店数以每年16家的速度递增。这也使得在相当长的一段时间里，家乐福在外资零售始终保持门店数第一，成为中国市场上名副其实的大卖场巨头。
家乐福作为大卖场业态的首创者，在征服中国消费者的同时，也为中国最早一批零售商打开了新世界的大门。行业内都在向家乐福学习，并且开始挖角家乐福的管理人员。家乐福当时被誉为零售界的“黄埔军校”。
在张轩松兄弟创立永辉两年后，好又多及世界500强企业麦德龙、沃尔玛相继入福州，短短一年不到时间，福州大卖场就突破了10家，创下福州商业记录，永辉超市直面生死时刻。
但张轩松立刻找到了弯道超车的秘诀。永辉创造性地摒弃一般超市主营服装、日用品、家电的模式，建立起以生鲜为特色的超市和连锁店，并将选址定在居民区、次干道及城乡接合部，定位瞄准定位以家庭主妇、上班族为主要客户群。
选择生鲜作为超市的突破点，在张轩松看来“这是一块空白的市场，永辉可以避免和实力雄厚的洋巨头正面交锋。沃尔玛、麦德龙等洋超市不可能介入生鲜超市这一领域，也就不可能对永辉形成威胁，除非他们把产业链也做大。做生鲜需要本土化的专业人才。”
这种选择，为永辉后来在业界的成就打下了基础。如今，在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率。
这种“农改超”的模式，也受到了来自国家层面的肯定。2000年9月，七部委联合检查组考察永辉超市，其被誉为中国“农改超”的开创者，并提倡在全国范围推广“永辉模式”。
同样在2000年，曹世如创建了红旗连琐。也有人说，后来永辉能和红旗连琐走在一起，是因为他们有相似的LOGO，大红色的底色加上金黄色的英文/拼音店名，一看就有浓浓乡土气息。
1年之后，2001年2月，万科董事会聘任郁亮为总经理的议案，郁亮作为王石接班人正式定案。9月，在深圳东湖宾馆举行的第二次临时股东大会上，通过了转让万佳百货股权给华润的议案。王石说，议案通过的那一刻他松了一口气：“总算把万佳卖掉了。”
对华润来说，从兼并万佳百货开始，其在并购的路上再也没有停下。2004年，华润收购苏果超市，2005年收购天津月坛集团旗下28家门店，2007年收购天津家世界超市，2011年36.9亿元收购江西洪客隆100%股权。
也就在华润并购苏果的这一年。永辉开始迈出全国扩张的第一步，其于2004年进入重庆，并于2007年开始赢利，永辉很快进一步证明了自己的跨区域复制能力。
水大鱼大
杭州湖畔花园16幢1单元202室，现在已成了许多互联网年轻人的朝拜圣地，这里是马云和“18罗汉”开启阿里巴巴传说的地方。
2003年5月10，淘宝网正式在湖畔花园悄然创立成军，但多年之后大家才明白其背后的意义。在淘宝之前，卓越成立时间点是2000年，易趣是1995年8月，但淘宝的成立才是中国进入电子商务时代的开端，也是电商时代开启的元年。
永辉内部将2004年的重庆西征，作为公司里程杯式的历史转折事件。10月，永辉超市重庆店开业，同年永辉进行了第一次大规模组织框架调整，成立了集团总部并重整各职能部门。转战重庆的当年，永辉门店总数达到50家，营业额攀至20亿元，首次进入全国超市零售业百强。
那时候，远在山东威海的王培恒愁白了头发，他旗下的家家悦超市年利润可达百万，但似乎再上升的空间已经不大。永辉超市重庆店开业1个月之后，王培恒以斥资60万/年的勇气，引入了荷兰SPAR，这也是SPAR首次进入中国。数年之后，王培恒学习永辉主打生鲜，为后来家家悦进入全国商超10强奠定基础，最后王培恒也成了SPAR中国区董事长。
但2004年最核心的焦点不是永辉、家家悦，彼时中国以法规形式取消对外商投资零售领域的地域、股权、数量方面的限制，零售市场全面对外开放，外资巨头们随即迎来了第二个在华发展的春天。
2003年时，家乐福全国门店仅41家，2004年之后，家乐福以前所未有的迅猛之势扩张，2004~2010年期间新增的门店数就达到141家，是前九年所开门店的三倍多，覆盖领域也从2004年之前的14个省区拓展至23个省份。沃尔玛在2004年以前仅在 10个省份开设了27个门店，到2010年已在全国24个省份开设了219家门店。
施荣乐为家乐福中国的飞速成长立下了定鼎之功。为了加速家乐福开店，赋予各地店经理极大的自主权，让他们来决定选择商品、定价，甚至选址。这在短期内调动了人员积极性，贡献了惊人的高销售额，这种轻资产模式在大卖场跑马圈地的时代有利于家乐福攻城略地。
2006年，家乐福在中国的门店数突破100家，当时的沃尔玛在中国仅有60多家门店。不仅是越拉越大的营收、门店数差距，甚至有传言称，沃尔玛中国已亏损近10年之久。
为追赶上家乐福，沃尔玛中国开启了10年来最大的一次人事变革，美国人钟浩威下课，直接空降毕业于麻省理工的中国籍本土人士陈耀昌，并同时撤消其亚洲区，将中国大区直接隶属于国际部，提升沃尔玛中国在集团内的重要等级。
在加入沃尔玛之前，陈耀昌在牛奶国际任职5年，担岗北亚区董事一职。值得一提的是，8年之后的2014年，牛奶国际以57亿元的资本入股永辉超市。
如果历数沃尔玛中国历任总裁，陈耀昌也许是至今最值得浓墨重彩的一笔。在5年的任期内，为将沃尔玛彻底本土化，陈耀昌进行了大刀阔斧的改革，不仅是采购更加本土化，甚至不同门店的商品组合也向本土化看齐，如北京门店引进冰糖葫芦、武汉门店卖热干面等。
台资方于曰江做了最成功的两件事情：1996年创立好又多；做大后将好又多卖给沃尔玛。2007年，沃尔玛以2.64亿美元购得好又多35%的股权，并计划用三年时间增持至控股或100%收购，由此拿到后者100多家门店的资源。
但这场并购至今仍争议不止，于曰江更遭遇“空壳”质疑：由于好又多股权关系的复杂——在好又多原来的102家门店中，仅有27家是经批准的外资门店、70多家为内资背景的加盟店，最终导致两者之间的整合直至2013年才基本完成。
这一阶段也是早年与于曰江一起掘金大陆零售业的那些台湾商友们的撤退之年：早些时候的太平洋百货、乐购、乐客多以及灿坤———曾经热闹的台资零售企业悉数易主。
永辉也开始了全国布局和走向资本市场的第一步。2007、2008年两年，汇丰银行分两次出资入股永辉超市，出资金额分别为4000万美元、3500万美元，以24%的持股比例成为永辉的第二大股东。
2007年注定是一个值得载入历史史册的年份，不仅仅是因为香港的回归，还有上述零售行业的这些风云激荡，但这一切与创办物美的张文中无关了：2006年8月，张文中蒙受冤案，遭到审查逮捕，并于2009年被判处12年有期徒刑。
张文中遭遇人生最大的滑铁卢，而物美也备受重创，从此开始步步落后，跌出零售明星企业之列。
2008年6月17日，发迹于湖南地市的步步高超市成功冲关深交所IPO，成为当年零售业的明星。2009年王填直接礼聘12人国际团队全面接管步步高一切超市业务，并加快西南区域的布局。
同时，黄明端执掌的大润发也在布局10年之后迎来爆发区。2009年，大润发营收335.46亿元人民币 ，同比增长31.04%，获利10.42亿人民币，同增38.9%；2010年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，同增20.5%，其取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军，业界这才意识到，一个强有力的竞争对手横空出世。
作为一个曾在赌场门口站岗把风的小混混、被内部尊称为“师父”的黄明端，在中国大陆极力主张本土化——大润发三万多名员工中台干仅80人，并将大润发打造成集合沃尔玛和家乐福优势于一身。
像沃尔玛是中央集权，开出来的店规规矩矩，不会因地制宜；家乐福则是地方分权，由店长主导，但这样弹性很大，少了一致性。黄明端的做法取用了儒家的中庸之道：由中央负责开店、采购和配送，产品订价、会员经营和店内陈设交给地方自主。
在以在二、三线市场默默布局，用农村包围城市的方式完成对家乐福的超越后，2010年5月，大润发挺进北京，从而真正意义上成为全国连锁企业。而在此前一年，永辉刚刚空降，两个日后的巨头开始真正意义上的第一次竞争对冲。
2009年初，永辉超市北京六里桥店开业，这是它进入北京市场的第一家门店，并在三年后的2012年扭亏为盈。
2010年12月15日，永辉正式登陆上交所挂牌交易，当时发行11000万股，占其发行后总股本的14.32%，发行价格为23.98元/股。这一年，永辉超市实现经营收入123.17亿，凭借独特的“生鲜模式”，对上游供应商的控制力和议价力，永辉具备持续快速扩张的能力。
外资退却
也就在这一年，家乐福中国业务开始起了一些小变化。
在家乐福中国工作的法国高管们，很喜欢起一个很中国乡土气息的名字，无论是历任的总裁施荣乐、罗国伟、唐嘉年，抑或是中间一度担任CEO的杜博华亦如此。
但这种表面的贴近未演变成实质意义上的本土化。今天，在讨论家乐福中国为什么走下坡路的时候，脆弱的供应链关系一直被提及，但很多人没有关注到组织架构中法国人根深蒂固的思维——过去23年里家乐福中国区总/CEO一直都是法国人，甚至在整个亚洲区60年来均是如此——直到2018年2月王俊超接班台湾总经理才打破了这一惯例。
家乐福的店名为carrefour，在法文里是“十字路口”之意，2010年恰好也是家乐福中国的十字路口。当年7月，家乐福西安小寨店关店，这是家乐福第一次关闭在中国的门店，但这也是开始。
施荣乐时代的“店长负责制”缔造了家乐福中国最辉煌的年代，但放权过大的“店长负责制”也留下了粗放管理、滋生腐败的后遗症；继任者罗国伟推翻了施荣乐此前的管理方式，推行CCU(城市采购中心)模式，但在一定程度上削弱了店长的积极性。被削权的店长没有上升空间（家乐福中高层重要职务多为法国籍），随后出现了店长离职潮——从2009年12月至2010年5月半年时间里，家乐福中国共有5位店长离职。
家乐福最大的一块短板在于供应链缺失，它没有建立自己的配送中心和物流环节。永辉在暗中做了这件事。
永辉当时在生鲜供应链端通过买断、直采等方式，不断积累自己在生鲜的供应渠道与链条，并把这样的做法延伸至其他商品品类，以至于如今它在生鲜领域已经建立起了自己的壁垒。
在家乐福日渐式微，永辉崛起之时，沃尔玛也完成了超越。
自2009年开始，沃尔玛中国连续三年成为新增店铺最多的外资零售商，每年新增店铺分别达到51家、47家和43家，2011年沃尔玛终于在中国战胜了家乐福，仅次于大润发。陈耀昌主导下的沃尔玛终于理清中国市场的脉络，并从开始赢利走向更多赢利。
尹衍梁在这时候做了一件事情，奠定了未来数年中国零售业霸主的基础，他引进了法国第二大零售巨头欧尚作为战略投资者。2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市，上市企业的名字叫高鑫零售，这个企业后来将马云、马化腾、张近东卷入其中。
三个月之后，提倡本土化的陈耀昌在沃尔玛职业生涯走到了尽头。2011年8月，重庆沃尔玛发生“绿色猪肉”事件，陈耀昌只得以一纸辞职信，黯然离场。然而，伴随着陈耀昌的改革，沃尔玛中国的种种问题，也在这5年时间内井喷爆发。
2011年5月26日，支付宝拿到了“第一张支付牌照”。网上订货、电子支付、送货到家，移动化与无钞化逐渐成为国人的日常。2009—2013年双十一当天的交易额分别为：5000万元、9.36亿元、52亿元、191亿元和350.19亿元，这超过了很多实体百货巨头一年的交易额。
在淘宝网培养了中国人网购的消费习惯之后一些我们现在熟知的电商品牌开始崛起，以自建物流著称的京东、以品牌特卖会为主的唯品会、以图书起家的当当网以及海外的亚马逊等等，传统零售业开始受到电商行业的强烈冲击。
2010年至2016年间，国内网络购物市场的复合年均增长率(CAGR)约为47.17%，国内网络购物发展经历了持续高速增长的“黄金时代”。
在本世纪头十年门店规模的快速扩张与销售业绩的持续增长后，诸如家乐福、沃尔玛等国际零售巨头开始触到瓶颈，并遭遇到其它区域前所未有的围剿，同时被自己的“学生们”——永辉们追赶上并超越。
家乐福中国就是漩涡上的一员。从2011年开始开始有家乐福中国即将出售的消息，并愈演愈烈，以致家乐福集团上任不久的董事长兼首席执行官乔治•普拉萨在2012年上半年的财务报告发布会上，几乎咆哮地着强调中国的重要性，称出售中国业务传闻纯属谣言。
集体换帅成了2012年家乐福、沃尔玛、乐购和麦德龙等外资零售巨头的主题词。外资零售企业也开始从中国撤退。2014年，英国Tesco（乐购）从中国市场撤离，将所有门店注入与华润万家成立的合资公司，仅余合资企业20%股权。而在2004年进入中国市场时，Tesco雄心勃勃表示，计划在五年内投资400多亿元，开设50个商场和30个购物中心。
另一家英资企业怡和集团却选择了与Tesco相反的道路。2014年8月，怡和集团下属的零售企业牛奶国际斥资57亿元入股永辉超市，成为第二大股东；2015年8月，京东以43.1亿元入股永辉，占后者10%的股权，彼时的永辉正在开始推行合伙人制度和文化，从门店端人效开始极大提升，生鲜果蔬的损耗率仅为5%，远低于同行平均水平的30%。也正因此，永辉开始了三年的爆发主升浪。
来源：公开数据整理
那一年，永辉做对两年事情：大规模将红标店改为绿标店，或拓展更多的绿标店；创立永辉云创。前者是在商品结构和服务定位上相对高端，提升了永辉超市的毛利率水平；后者借助互联网科技公司的力量打通线上线下，以业态创新和体验营造改造门店，即是后来永辉新零售雏形
2017年第一天，超级物种出现了，他与盒马鲜生被誉为新零售最大的两匹黑马。
城头变幻大王旗
在外界眼中，黄明端一直都是大润发“零售帝国”的代名词。大润发卖身阿里，放在三年前，花甲之年的黄明端绝对不会想到。
2017年2月，尹衍梁很自豪的说：“高鑫旗下的中国大润发姑娘要出嫁，追求者有三家!”洽谈的不只是马云的阿里巴巴，还包括马化腾的腾讯和张近东的苏宁。
尹衍梁最终选择了马云。9个月之后的11月20日，阿里巴巴以224亿港币收购高鑫零售31.6%的股权，成为最大单一股东。这一结果并不令人意外，阿里巴巴最早是在2014年开始跟中国大润发谈合作，但因为先买了苏宁19.9%股权，延宕了跟尹衍梁洽谈的进度。
但这并不是结束，1个月之后的12月16日，据说仅用了4天的谈判时间，腾讯即以42亿元人民币入股永辉，获得后者5%的股权。39天之后的2018年1月24日，腾讯、永辉联手投资家乐福，中国零售业一片哗然。
同日，家乐福宣布了“家乐福2022”宣言书，其将成为家乐福全球未来五年的行动纲领。在这份宣言书中，家乐福浓墨重彩的展现了这次合作。
这场由互联网公司、头部零售企业发起的2017年零售行业的多起并购，展现了一个不一样的中国零售业图景：外资势微、台资卖身、内资崛起，互联网巨头们开始用新零售重塑造传统零售业。
中国的零售业也开始了新旧的交替：2016年12月13日，王培恒的家家悦完成在上交所的IPO成功上市；2017年步步高新开店数为38家，约占全国全年新开店数的13%，仅次于永辉；2017年12月及次年1月，永辉两连购红旗连锁，最终以21%的持股比例仅次于曹世如；2月23日，腾讯以8.86亿元的代价入股持有步步高6%的股权。
但这其中最值得争议的是永辉和高鑫零售。2015~2017年永辉超市净利润分别为6.05亿元、12.42亿元和18.17亿元，两年增幅高达三倍多，并成功孵育超级物种和永辉生活；与之相较，高鑫零售2015~2017年分别为24.43亿元、25.71 亿元和27.93亿元。以致于市场发出这样的命题：高鑫零售VS永辉超市，谁才是中商超未来的NO.1?
主导这一场变革是新零售。2016年盒马鲜生正式面世，10月13日马云在云栖大会上第一次提出“新零售，2017年1月1日超级物种横空出世，随后人脸识别、无人便利店、无人机配送等新零售技术风起云涌，2017年也被誉为中国新零售元年。
诞生于2015年6月的永辉云创，被誉为永辉超市的第二生命线，承担永辉超市下一个十年高速成长的使命，先后获得今日资本、腾讯、创新工场的投资。其于2017年开始发力，先后蕴育了永辉生活、超级物种两大业态，同时帮助永辉超市持续调整和迭代升级终端门店。
一向低调的张轩松、张轩宁开始频频出现在公共场合中，为永辉新零售业务布道，“永辉不仅仅是一家零售企业，也是一家服务零售产业的科技企业”。
2018年6月底，48岁的张轩宁，这位山姆·沃尔顿的追随者、不那么热爱社交的创始人，对在场的200多位基金经理、券商分析师说，永辉要转型成基础设施平台服务型公司。在这句话背后，会议室楼下是永辉云创孵育的新一代物种“超级物种”、“永辉私厨”，在这之前永辉还拉来了前华为云计算大数据首席架构师胡鲁辉作永辉云计算的联合创始人和CTO。
先有文艺复兴，再有工业革命。永辉历史上经历了四次组织架构变革，2003年、2004年是永辉第一次精益创业的组织架构变革；第二次是以将SAP、ERP引入企业为代表的组织架构变革，从上至下的管理; 第三次是永辉在2015年，将永辉化小，实行合伙人+赛马机制的组织架构变革，激活了前端的一线员工，成为更加活力的组织架构；2018年则是第四次，这一次，则关系到永辉基础建设服务型公司的转型，核心是实现大平台、小前端、富生态、共治理的共生平台系统。
事实上，随着线上流量成本逐渐走高，线下门店场景价值愈被逐渐放大，新零售出现后，线上与线下的融合，使得2017~2018年成为各大商超企业复苏的一年。
2017年，永辉、步步高、华润万家、物美、大润发、沃尔玛、家乐福、卜蜂莲花、永旺、百佳十大超市零售企业旗下的大卖场及精品超市业态共开店293家，比2016年多62家，增长26.84% 。
沃尔玛、卜蜂莲花、永旺、麦德龙、家乐福等全年共开店63家，占比约21.50%。尽管如此，与2016年相比，外资超市的拓店速度整体呈加速度——卜蜂莲花开店速度增幅最大，2017年开店数量比2016年翻了6倍。
在这其中，便利店成为扩张首选项。京东沉到线下，开出十分“中产阶级”的7FRESH；沃尔玛打出社区智能超市“惠选”、步步高主打“鲜食演义”、天虹擎出sp@ce、百联为RISO、世纪华联是鲸选、大润发则起了一个新品牌“亿鲜”。
甚至更多的新品牌和业态开始涌现。2017年，冯冀生创立的钱大妈迅速崛起，这家有着浓浓凤凰传奇和小苹果招牌风格的社区生鲜超市，打着“不卖隔夜肉”的招牌，1年开店数是前4年的1.3倍，仅在2017年开店总店数即达到600家。
有意思的是，巨头们在各种线下+线下争夺之后，发现最终的解决方案还是要回归到中华民族5000年的饮食文化上——中国生鲜电商市场发展迅速，平均每年保持50%以上的增长率，故此生鲜成为外资和内资品牌的新零售主打方向，但这正是20年前永辉开始做的事情。
那些昔日隐于幕后的大佬们纷纷冲向舞台。被媒体冠以“赢了所有对手却输给了时代”的黄明端倔强反击道，“我认为大润发和阿里巴巴正在一起塑造一个新零售时代。”阿里巴巴CEO张勇进入了高鑫零售董事会，他意气风发表示，“新零售的列车已经开出站”。
而在过去一年中，张轩宁的身影也出现在各个互联网/科技企业应该出现在场合里，譬如2018年中国图灵大会峰会，抑或是2018中国“互联网+”数字经济峰会上，永辉也从“卖菜的公司”跨入千亿市值，是拥有商超、供应链、金融、云计算等零售基础设施的平台型公司。
2018年5月31日上午，戴着一条红领带的张文中出现在最高法第一法庭上，事隔12年终于迎来无罪判决。此前2月份亮相“亚布力中国企业家论坛第十八届年会”时，张文中发表了《给40年的信》的演讲，他说“正义不会迟到”。他现在全身心投入于新创立的生鲜电商——多点。
家乐福正在和腾讯永辉一起，做数据、智慧零售、移动支付、店内体验、数据分析和供应链的改造。唐嘉年有机会超越施荣乐，成为家乐福中国任职时间最长的总裁，但他必须证明：自己这场与中国本土互联网企业合作的智慧零售实验是成功的。
精通国语的新加坡人陈文渊出任沃尔玛中国区总裁。在他加入之后，沃尔玛大卖场和电商业务创下历史最佳业绩，现在沃尔玛中国成为最具互联网气质的外资电商。但未知陈能否摆乱沃尔玛五年三换中国区总裁的命运。
有成功者，也有失意者。
陈耀昌去职卜蜂莲花。在他离职的5天前，蜂莲花发布2017年年报，终于盈利1.79亿元，结束了连续5年的亏损。
柯俊贤可能是沃尔玛中国任期最短的掌门人。2016年6月，柯俊贤离职，他在沃尔玛中国“掌门人”位置上仅做了两年时间，比高福澜还短了5个月。柯俊贤走后，他的部分遗产被继承，大部分则被放弃，最重要的是将1号店卖给京东。
4月26日，备受“萨德”事件影响而一直陷入停罢的乐天玛特终于找到了一个下家，物美以14.2亿元的代价接下了乐天玛特位于北京的21家门店。而8年多前2009年10月，刚进入中国市场一年的乐天玛特击败物美，以48.7亿港元全盘并购了江苏南通时代零售。
历史真是一个奇妙的循环。
从大的历史格局上来说，包括大润发、永辉、沃尔玛等中国零售业过往20年的成长，是中国经济发展的缩影。中国社会消费品零售总额的体量从1978年的1558亿元扩增1992年达到万亿元，花了13时间；2003年达到5万亿元，所费11年时间；2008年达到10万亿元，用时5年时间；2012年达到20万亿元，仅用了4年时间；2015年达到30万亿元，再将时间缩短至3年时间。
在过去的20年间，中国零售业实现了落后、学习、同步，直至现今引领的进程，中国的零售业态创新甚至成为全球商业的创新亮点之一，带动零售业的转型升级、数据驱动、跨界融合、价值重塑。
有“互联网女皇”之称的硅谷投资人Mary Meeker早前发布的年度《互联网趋势》，特意用“创造者”“引领者”来描述新零售，称其正在快速成为中国零售业的基础设施，并向全球输出。
2018年7月，拼多多纳斯达克上市，引发了中国消费升级与消费降级的大讨论。黄峥说了一句金句，“山寨不是假货”，后饱受笔伐，但拼多多对于中国零售业的思考和改变才刚刚开始。
回望中国零售业20年的烟云，中资与外资势力格局的变迁、商业模式和技术革新的影响，改变和提高了14亿中国人的购物、生活品质，也涌现出一代代优秀的企业家和新的技术创造，他们留给时代的注释也无比深远：一个公正透明的竞争环境，一份完整的制度保障，一个充分竞争的市场，才能激发企业家的精神，成为国家持续创新、企业基业长青的基石。（灵兽传媒）
