如果我们认真回顾一下传统快消品的分销模式，从品牌商到区域经销商，再到批发商，最后到达包括KA卖场、连锁商超、夫妻老婆店在内的零售终端，大家会发现，这些动作的核心其实就是让产品最终可以通过货架，让消费者感知并占领其心智，形成重复购买，都是围绕消费者需求而产生的。
过去的十年，互联网和移动互联网深入人心，其实也是围绕消费者来进行的。它解决的核心需求有三点：信息的需求、服务的需求以及商品的需求。人们需要浏览新闻资讯获取更多的信息量，团购用美团享受服务，通过电商平台去购物。
我们看到，阿里京东的出现冲击了线下的实体店和零售渠道，聚美优品冲击了线下传统化妆品的通路渠道，饿了么冲击了谁？让人联想不到的是，它最终对方便面这类速食的市场份额产生了一定影响。
传统分销也好，互联网也好，能解决消费者的阶段性需求，实际上得益于过去10-20年中国消费升级的衍进。这是一部从消费质量到消费结构，从消费体验到消费者需求全面升级的发展史。很多品牌商都能感受到，中国零售总额的增速，从14年开始出现放缓，很多品牌销量在下滑，而相对应的是，人力成本因为传统分销体系在加速增长。
茑屋书店创始人增田宗昭在《知的资本论》一书中认为，日本经济发展以分为三个阶段：产品匮乏期、平台爆发期、和个性化需求期。即早期消费行为是被动的，没有商品品牌可选；中期品牌百花齐放，消费者开始拥有选择权；到了后期一定是个性化消费的大趋势。
中国的消费也呈现这样的发展过程。这使得今天的消费者越来越占有主导权，主权意识非常足，这是消费者的变化。
在过去的二十年里，商业基础设施也在变化。线下来看，很多品牌端的生产工艺、流水线和技术水平在迭代升级，仓配基础设施在不断完善。而线上的变化是日新月异的，比如今天大家已经完全习惯用微信工作和生活，形成了新的社交生态。这还包括后台的云计算、大数据处理能力等等，事实上，这也是随着消费者变化而变化的。
那么品牌营销思路是否也要发生变化？答案是一定的。这种变化的核心是围绕人货场重构整个品牌营销的基础设施，我们要做到人企无间、货物无边、场景无限。
首先，企业或品牌商与消费者的连接是日趋紧密的，它可以充分了解消费者的需求，并迭代概念，今天已经有很多产品，都是厂家直接对消费者定制的。其次，货物无边其实是把传统的货物即商品的概念，转变成了商品即内容，内容即数据的思维。商品与内容、数据已经三合一，比如众多周知的江小白，推行了很多瓶身互动的文字，这种互动就是三合一的体现。
那么什么是场景无限呢？简单来说就是线上线下的密不可分，以及消费场景的拓展性思维。在传统大品牌处在焦虑期的时候，一些小品牌的摸索是很成功的。比如维他柠檬茶，网上有一个流传很广的广告语，叫维他柠檬茶，爽过吸大麻，这种带有强烈新媒体属性的推广在朋友圈瞬间引爆。
平台营销日趋生动化、社交化、新媒体化、精准化，应该说是过去十年互联网对消费互联网改造的功劳。而现在，消费互联网正在向着产业互联网升级，今年在i黑马的独角兽大会上，牛文文总说过一句话：每个细分产业都可以就地升级，用产业思维中国的生意都可以再做一遍。这是非常有前瞻性的一句话。
京东曾经说过：在过去10年里，我们一直冲击线下的零售店，3C家电都受到我们的影响。但是有一种业态一直没有被线上取代，那就是夫妻老婆店。如果我们无法取代它，就要拥抱它。
快消品品类在产业互联网趋势下，有其极致的需求和独一无二的特点，夫妻店是其终端不可或缺的一环。而针对这一业态，核心的革命就是效率革命，提高从厂到端的效率。
我们认为，B2B是解决这一问题的制胜武器。它上游直达品牌商，下游直达小店，这和品牌商渠道会形成很好的互补。品牌商专注于商品，B2B来服务碎片化的网点、交易和传播的承载。
从B2B的发展来看，2015年是烽火之年。从15年至今的三年多时间里，这个业态是起伏跌宕的，但我们发现，其中有一个不变的原则就是B2B的价值重塑在提升，越来越贴近产业、与快消品市场紧密结合。
真正有价值的B2B应该具备什么特点？我们总结了一下，内部称之为赋能品牌的铁人三项。第一是供应链，第二是履约，第三是供货。
供应链一定要建立在不倒货不乱价上才有意义，在这一基础上，要做好SKU精细化运营，包括从品牌商到仓内的周转，每个SKU的周转和线上的运营能力，以及线下地面推广能力。同时我们觉得要建立分销营销数字化的高速通路。
履约包含三点：一是极致的仓配效率，二是直达终端的网点渗透，三是服务。
从仓配效率上，我们目前整体成本是4个点以内，大幅低于品牌商10个点的流转成本，只有把效率做到极致，才能承载统仓统配，服务终端；而这种仓配效率是建立在优秀的产能匹配基础上的。如果把仓配的运转效率运转能力比做我们的胃，把终端的销货速度比做肠道的话，一个人的胃不能吃得过饱，也不能过饿，过饱了直接爆仓。如果过饿了，仓配是在空转，空转效率是极低的。
快消品B2B的服务，其实代表着深度密度和品牌效应，以及小店店主的品牌认知。小店对价格是最敏感的，但服务也很重要，这能让小店长期关注我们的核心价值。短期价格战是后患无穷的做法，细水长流的服务才是铁打的王牌。
规模在我们这个行业是个经常被提到的词，今年年初甚至有一场关于区域为王VS全国规模的辩论，我们认为应该重点强调有质量的规模，它包含区域密度、用户质量和品牌密度三部分。
区域密度，我们强调在区域内覆盖的网点数量，以及对这些网点的服务程度。我们的地推和传统业态不同，它不光服务某一品牌，而是通过OMO的服务能力，去赋能所有品牌商，每个地推人员服务超过100家网点，这依旧是在保证服务的长度和深度的基础之上。
而用户质量上，比如我们覆盖的有效网点，还要细分成520网点，即5%的核心网点和20%的优质网点。这点依然和地推人员的服务正相关。
品牌密度，我们从B2B的认知上判断，已经服务的所有品牌都是均匀分布的，现在要变成高斯分布，因为我们整体的线上线下服务能力和资源有限，所以一定要聚焦头部品牌才能做出亮点。
我们总结了三点，来围绕核心服务能力，去赋能快消品牌商。
第一是做精存量，做大增量。这也是所有品牌商要去探索的。我们从过去十年的深度分销里，发现市场已经饱和，但这种饱和是不极致的。打个比方来说，一个人虚胖的时候，应该先去减脂肪，再去健身增加肌肉。传统分销原有的交易、履约、传播完全可以释放给B2B，降本提效可以产生巨大的效益。
第二是直达终端，网点渗透。我们要发挥线上线下的优势，形成7×24小时的速达，这是传统业态不能达到的。传统的业态都是白天服务。晚上正好是小店业主闲的时候，他可以逛一逛平台，完成补货。
第三是前面提到的数字化分销营销。我们的品牌有多少货进驻可以实时监测，并且可以产生一些对终端的活动方案，并做到实时化核销，这将大大提升品牌商的运营效率。
我总结一下，快消品如今已经进入了新航路时代，我们坚持认为快消品B2B是完成快消品新航路时代连接厂到端的制胜武器。数字化新营销新分销时代，我们希望更多的品牌商能更深层次地去和值得信任的B2B的合作。完全可以在某一些区域上做一些深度的尝试，完成基本的交易，基本的碎片化小店的履约，以及本地品牌的推广。第三点是所谓的新技术、新思维。移动互联网技术、人工智能技术兴起的时候，一定要具备新的思维能力的。
我们B2B平台愿意选择品牌商，同时希望品牌商选择值得信赖的B2B平台合作，一起开拓这个行业，开拓快消品这个新航路时代。谢谢大家。
