经过近几年的发展，快消B2B也步入到了行业发展的深水区，随之而来的还有相关从业者对自身认知和定位的变化。
从最初的减少快消品流通中间环节、取代传统经销商到部分B2B平台因各种问题暗暗退场，再到服务整个流通环节、赋能供应链，自身角色和定位的不断变化也使我们开始思考在整个快消品的流通链条中，B2B应该究竟应该处于什么样的位置？作为信息化带来的新物种，B2B的能力边界又究竟在哪儿？
任何事物都是有边界的，所谓的边界就是要明确什么是可以做的，什么是不可以做的，这对于B2B而言更是如此。
角色的边界
存在即合理，经过几十年的发展，快消品从品牌商—经销商—批发商—门店的流通链条依然存在则表明其有存在的价值和意义。作为一个后来新物种，B2B横插到这个供销链条中要清晰自身的角色和定位，更要明确平台的可为和不可为。
品牌商的主要职能是新品研发和品牌的营销推广，工厂负责商品的生产和储存；经销商承担着打款蓄水、市场服务的职能；批发商因为距离门店足够近，能够帮助经销商实现仓储前置和订单的快速交付，实则为门店提供了共享仓储的服务。
经销商服务于品牌商，所以只能代理某些品类的几个品牌；批发商真正服务于零售门店，通过与经销商现金采购的方式获得大量品牌商品，然后销售给门店赚取利差，同时也帮助门店减少直接沟通经销商的数量和频次，为其提供一站式的商品采购，但是却并不对上游经销商承担垫资压款的职能，对下也不承担门店服务的职能。
在这个链条中，作为后来者的B2B实则扮演了批发商的角色，因为目前大部分的B2B平台既无法对上游品牌商押款蓄水，也无法完全实现对某单一品牌的市场服务。B2B的出现为门店提供了一种更加信息化的、更高效的采购方式，在这个过程中品牌商和经销商依然会存在，所以B2B平台要清晰自己的角色和能力定位，找到适合自身发展的最优路径。
很多B2B平台盲目追求商品的利润空间，不惜花重金拿下品牌商在某些区域的经销代理权，这也就意味着平台将为该品牌承担垫资的职能，代理的品牌和类目越多，平台将会承担越重的资金压力，这也导致平台无法承载更多的SKU，最终限制平台的扩大和发展。
能力的边界
对于目前的快消品流通渠道来说，商品从厂到端需要解决的表面上是仓储、物流效率，本质上则是资金效率，无论是传统经销商还是互联网B2B平台莫不如是。在这个过程中B2B平台承担着两个职能：部分资金垫付、物流交付。大多数B2B平台只要将这两件事情处理好，就能够获得大多数品牌商的合作机会和较好的合作关系。
B2B的价值在于通过信息化带来整个快消品流通效率的提升，而效率的提升则来自于线上商品信息的透明化、运营的数字化、线下仓配交付的一体化等。用户在线支付下单以后，B2B可以快速完成订单的响应，实现商品的一站式交付，进而完成整个采购流程的闭环。
而B2B的能力边界即是在有限的服务能力之内服务好一定数量的客户，但这不意味B2B就要服务所有的客户群体，如有些用户因为年龄等各种因素无法实现订单的线上支付，如果服务这部分用户的话则还需要搭配额外的人员和线下的收银核算系统，不仅增加了订单的履约成本，还拉低了平台整体的运营效率。
此外，不同的消费场景对于B2B供应链的要求不一，对于仓储配送的要求也存在着较大的差异，如夏季的水饮需要商品的快速交付，生鲜蛋奶等需要仓配的全程冷链，休食纸卫则需要相对干燥的储存环境等，这都对B2B平台提出了不同的仓配要求。所以B2B平台要认清自己的能力边界，要明确自己服务的究竟是哪种类型的客户，满足的是哪种类型的消费场景。
部分B2B平为了满足所有用户的需求持续扩充平台的SKU，最终带来的只能是商品周转效率降低，仓配成本增加。
有些客户是需要好好服务的，而另外一部分非目标客户则是不需要服务的，因为这部分客户会拖累仓储、物流等整个供应链条的效率。做好取舍，这也是B2B平台的核心能力之一。
680万零售小店构成了数万亿快消费品流向消费者的最末端，对门店的服务也就成为了品牌商、各层级经销商无法忽略的问题。上文我们提到B2B在整个流通环节中承担了垫付资金和物流交付的职能，那么数百万门店的服务又该由谁来提供呢？
新经销认为最理想的应该是品牌商，未来或将有更多的品牌商孵化出基于自身的终端服务体系来为门店搭建起的一套完整的市场服务体系。
在这个过程中需要大量的市场人员，但是这部分人员的成本却并不一定是由品牌商来承担的，比如国内某一知名快消品企业在某些市场基于仓配的逻辑试行的将业务员转化为代理商的模式，通过为原来的市场业务人员提供资金贷款的方式解决掉其资金压力，同时将仓配等基础服务外包给第三方，这样一方面能够能够使上游的经销商高度颗粒化，解决大量的基层市场员工的成本问题，另一方面又能够在不破坏现有的市场销售体系的情况下，改善基层市场人员终端服务的积极性。同时，由于资金是在品牌商和第三方仓配服务商之间流通，这也在一定程度上保证了资金的安全性，使市场人员能够专注于服务。
在这个过程中，第三方的仓配公司承担着什么样的角色呢？表面上是仓储和配送的角色，实则就是B2B平台。
行业纵深的发展将各参与者之间的竞争变成了全产业链接的竞争。所以，我们看到越来越多的B2B企业向上开始做产品的OEM，向下开始做零售连锁，越来越多的零售企业也涉足到B2B行业中来如大润发、每一天等，各环节之间的边界开始变得模糊。新经销认为，这种现象表面上反映的是不同企业之间的供应链能力之争，实则为不同企业之间对于以门店为基础的消费场景之间的争夺。
以我国零售市场最发达的上海和深圳为例，深圳和上海市场虽然虽然有一定市场差异，但是也有一些共通点：市场广阔、人口密度足够大，消费能力也足够强。在这样的市场下，很容易诞生便利店。但实际上，深圳便利店的数量只有20000多家，连锁便利店的数量也只有5000多家，整个零售市场还是以传统的夫妻老婆店为主。有国产便利店之王之称的美宜佳在广东市场发展了这么多年，也并没有获得完全的市场渗透，零售市场还依旧以传统夫妻老婆店为主。
上海虽然是我国连锁便利店发展水平最高的省份，但是也依然面临着渗透率不高，传统零售小店占据主导的情况。在目前的市场发展情况下，传统零售小店依旧有存在的价值和发展的空间，但是线上电商和各种新零售业态的崛起也迫使其不得不进行自身的蜕变与升级。而这种所谓的“升级和蜕变”绝对不是简单的线上下单，采购到便宜的商品，还包含自内而外的门店的更新、运营水平的提升和管理的精细化。
所以，选择加盟便利店品牌就成为了很多门店经营者尤其是年轻一代小店老板的主要诉求，而零售门店服务消费者的区域性又决定了在同一个区域内不可能存在一个零售连锁品牌（非直营、强管控零售品牌）出现覆盖率较高的情况，比如某条街道内的一家传统小店加盟了某便利店品牌，这条街道内另外一家小店同样加盟该品牌便利店的可能性就变得极低，这就为其他零售便利店品牌提供了生存空间。
从零售的角度看，销售场景场景越贴近消费者个性化的需求就会越明显。消费者购物的行为是单频的，表现在消费场景和销售渠道上则也呈现出一定的差异性，比如社区、医院、学校等。场景的差异化决定了门店经营者的经营理念、品类结构、商品选择上都存在很大的不同，这也导致不同消费场景下的门店难以用一个品牌满足所有差异化的需求，所以我们看到国内便利店品牌新高桥旗下拥有新高桥、快乐惠、考拉便利三大连锁品牌，日资便利店品牌7-11、罗森、全家也分别针对不同的用户群体，各有侧重。
B2B根据货权的归属可以分为自营B2B平台和撮合B2B平台两类，这种分类方式在连锁零售领域也依然适用，只不过B2B在渠道层面自营或撮合的是产品，而到了零售领域自营或撮合的则是品牌，即B2B不仅可以通过自身的供应链优势孵化出多个连锁零售品牌，也可以将自身的供应链能力转化为对连锁零售品牌服务能力，供应链自营，品牌撮合，这其中典型的代表就是彩华商贸，彩华商贸服务的便利店品牌多达数十个，但却没有一个便利店是属于彩华商贸的，彩华商贸鼓励员工内部创业，开不同品牌的便利店以尽可能多地满足不同的消费场景，而彩华商贸只提供一个后端的供应链平台。这就使平台不仅能够覆盖足够多的门店，提高了订单的履约效率，还能够提升对于上游供应商的话语权，增强议价能力。
庞大的市场空间孕育了多样的商业模式，基础设施的高度落后则意味着行业的进化必然要经历一个痛苦的过程。经过近几年的发展，各快消品B2B平台之间也表现出了巨大的差异性。但无论商业模式如何演进，不争的事实是各行业参与者之间的竞争已经从原来单一维度的竞争转向了全产业链的竞争，整个快消品的流通链条也终将朝着更加高效、透明的方向蜕变和发展。
