《碟中谍6》正在国内上映，距离1996年的第一部，一晃过去了22年，时光似乎并没有怎么为难阿汤哥，荧幕上的他依旧英俊潇洒，身手不凡。
站在2018年的时光轴上往回看，国内企业级软件行业同样走过了超过20年的历程，而以代理用友、金蝶等ERP系统为启蒙的“软件渠道商”这门生意也早已完成了自己的“成人礼”。
坊间传说，由于to B的软件代理商遭遇了来自市场端（同质化竞争激烈、准入门槛低、价格战）和软件厂商（滥设代理、压货压款）的双重压力，在互联网浪潮，特别是移动互联网和SaaS降临之后，代理商们过得一日不如一日，仿佛如昨日黄花，被革命的革命，被迫转行的转行，甚至成批悄无声息的“死掉”。也有人说，不少软件代理商转行做起了快消品、生鲜，由卖系统改行卖起了酒水、猪肉。
事实真如传说的这般惨烈吗？
机缘巧合，二爷遇到两位来自一线的办公软件代理商，一位是中正软件的吉老板，来自内蒙古包头，另一位是秦皇岛联宇办公的刘老板，他们都是协同管理软件致远互联的代理商。带着上述疑问，二爷和他们聊了整整一个下午，连夜写下了这篇2018年的软件代理商生存报告。
吉老板和刘老板两位老哥的都是办公软件行业的老兵，经历也很相似。创业伊始也都是代理传统企业管理软件，同样也是先后从ERP转做了致远互联协同管理软件代理商。目前，吉老板和刘老板二位代理商的团队规模都不大，20人左右，正处在代理商发展的“黄金阶段”。
不同的是，吉老板05年开始从事ERP软件的直销工作，13年单飞创业成立中正软件，代理致远。从去年开始，吉老板的中正软件从传统业务全面转型协同管理软件协同管理软件，并且只代理致远业务。
而刘老板，2010年自主创业伊始便是代理ERP产品。几年下来，刘老板的联宇办公已经连续几年做到了全国五级城市代理商的Top 20。去年，联宇办公更是进入到全国代理商的Top 15，但此时刘老板却感到了困惑，似乎看到了“天花板”。于是，联宇开始代理致远，进入协同管理软件协同管理软件领域。目前，传统企业管理软件业务占联宇整体业务量的80%，致远业务占比20%。
“转型”是软件代理商们这几年最常挂在嘴边的词，当我问道“选择转型的原因是什么？”二位老哥相视一笑。就是这简单的一笑，透射出太多“难与外人道也”的煎熬。
吉老板说，我们在这个行业做了13年，有一个词叫“活化石”，虽然这是一个调侃的话，但是确实时间非常长。到了2016年，公司一直在做“财务、业务一体化”这一块，但在我们那个区域，传统的ERP、财务业务一体化的市场已经基本趋于饱和了，而且现在新成立的企业从事装备制造为主的生产型企业已经很少了，反而大量出现的都是服务型企业，这类公司不涉及物料生产，天然的需求就不是ERP，所以就只能往协同管理软件协同管理软件方向转，去服务这些企业。协同管理协同管理软件的好处是，我们不光能做这些没有物料的服务型企业，也能做那些含物料的生产型企业，包括政府、院校等等，选择性会多一些。所以说，基于市场原因，我们选择了转型。
第二个原因显而易见——利润。有点像外界传的那样，反正我们那做传统管理软件代理商的确确实实是过得不太好，特别容易出现“裂变”的情况，就是说一个代理商团队超过20到30个人的时候，它立马就会分家，变成一个新的团队。没办法，ERP客户量大，又偏低端，客单价2万、3万的都有。这就导致，做ERP的团队越来越多，利润越来越低，基本上毛利率连50%都到不了，抛去人工、税费，其实剩不了多少。相对来说，协同这个市场要好一些，我们现在用CAP（致远业务生成器）去搭建一些新的模块去解决用户的定制化问题，我们就能拥有自主的定价权，利润能做到65%以上。
还有一块是，客户的持续经营。做ERP很容易出现客户做了以后就停了，很多ERP代理商手里都有上千家，甚至几万家客户，但真正活跃的客户却不多。为啥？原因就是这些客户的需求，ERP不能完全满足。你一个代理商的能力覆盖不了客户的需求，产品无法满足客户的持续经营。但转型协同管理软件，这种平台化的模式，包括工作协同、业务协同、集成协同、产业协同、社会化协同，伴随企业的每个阶段，我们都有对应的方案，相对来说就更能够满足客户的需求。
同样，秦皇岛的刘老板的转型也是在遇到业务“瓶颈”之后。他说，我在跟很多企业老板沟通的过程中，发现他们的需求越来越多，而且是越来越细，客户需要很多东西，我们传统ERP甭管是它的架构也好，管理理念也好，已经不能够完全满足客户的这种需求。
所以，我需要找到一个开发的平台，它能在我现有这些产品也好，或者只在这个平台上搭建一套符合客户想要的需求关系系统。我觉得这件事情，不管是在包头，或者在秦皇岛，甚至在其他别的地方，既然都出现了类似转型，说明市场到了一个转机了，要不然就是市场需求出现了，一个新的风口出现了。
我认为，在未来这几年平台化的软件，能够定制开发的，链接企业各个部门的，类似这样的管理平台系统，会更受企业用户的欢迎。而且从价格上，相对于传统的按模块的定价方式，我们搭建的系统所实现的管理主要在达到他的一个管理价值，而这种价值是不能简简单单用钱是多是少衡量它。有的老板认为这个东西我花两百万实现了管理我就认，而不是说这个东西值多少钱，而是说它带来的管理价值。
当二爷提出想让二位老哥给自己目前的状态打个分，吉老板说，100分的话，我打个65分吧！至于原因，他认为，第一是我们转型没有掉队，第二，我们这个市场从2017年下半年到今年上半年，自己觉得还挺好的。还有就是我们最大的竞争对手的内蒙分公司总部就是在包头，我们和它基本能打个平手，在他的地盘上能做到这样，也算还行吧。
同样，刘老板说，能及格就不错了。因为，他的转型才刚刚开始，具体能转到什么程度，还得需要不断的努力，也存在一定的不确定因素，所以从保守来讲，他给了自己一个及格分。
关于软件代理商的生存现状，二爷得出如下三个结论：
1、曾经传统企业管理软件代理商凭借时代红利躺着赚钱的历程已经彻底完结，转型成为必然的选择；
2、已经开始转型的软件代理商的现状并没有传说中那么恐怖，大家活的还可以；
3、重要的是，软件代理行业的从业者并没有丧失希望和勇气，他们仍然对未来充满着巨大的想象空间。
显然，软件代理商们此时此刻所面对的市场早已不同往昔，传统ERP系统、财务一体化系统的市场已经趋于饱和，利润空间不断缩小。企业用户对管理软件的要求愈发的多样化和精细化，而他们的选择性也更加丰富，无论是私有云的独立部署系统，还是SaaS化的公有云产品均层出不穷。
除此之外，其他的变化仍在不断发生。
首先是“人”的问题。这一点，刘老板的体会颇深。他说，人太难招了，像我们这样四六级市场的软件代理商大家可能普遍都有感觉。为什么这么说，以前我们去做一个项目，三五个人连售前带部署可能就能够交付了，本身项目的难度就不大。我们现在的发展阶段面临的是产品能力的提升，而这些事情都绕不开人，尤其做软件方面，互联网方面，如果没有人是成不了事的。虽然你看我们在卖一些新的产品，但可能有些东西我们还是不会的，或者说不是百分之百的会。人和团队的能力决定了产品的能力，也决定了这个代理商的拓展市场的能力。很多代理商能够做的比较好，就甭管是做什么产品的，都有一个共同的特点：有人。像吉老板他们转型早，团队摔打出来了，业务定制做的很好，有了人，然后才有产品，然后才又有了很多客户。但是，招人确实不好招，像我们这种离北京近的城市，有能力的都跑北京、天津了，确实很头疼。去年，我们捡了一个宝，从北京回来的，他想回老家，水平非常高，你会发现在北上广锻炼过的，回去之后水平都不一样。总之，代理商是需要解决在转型阶段人的问题、产品能力能力的问题。
另外，软件代理商之间从竞争走向了联合。在和吉老板、刘老板二位老哥的沟通中，二爷发现，从去年开始，代理商联合打单的情况愈发普遍。刘老板说，“抱团”的原因其实很简单，一方面，以前大家都散着的时候，有个大项目，可能谁都接不，但是他们合在一起之后能力就比较强了，拿下这个项目的可能性就大了很多；另一方面，代理商联合在一起也是为了能从软件厂商提货的时候拿到更低的折扣，这都情有可原。
关于联合，吉老板正在做一个“产业联盟”。他说，在服务客户过程中，我们发现了一个问题，代理商之间、代理商和企业客户之间，大家的商务都成本挺高。同一个客户，这个代理商你去跑一圈，那个代理商他去跑一圈，不如大家联合起来，共同经营一个客户，这样我们可以给客户提供更好的服务。同时，客户如果对我们的联盟有一个认可，可能就会把整个信息化业务，包括安全、硬件、OA、ERP等等都让我们帮他们去做。一旦联盟起来，我们就会发现整合力量的好处，一个特别大的项目，单个代理商独自去，是很难拿的，而我们联盟起来，我们整体实力，达到上百人，一起去签这个合，情况就会不一样。对客户来说，他选型的时候问题也挺多，因为他没有专业的人才，本身就挺困难，那么多人天天聚在一起，评完这个评那个。现在，联盟本着负责任态度，挑选一些厂家进来，不厉害的厂商或者解决方案不是特别好的厂商我们就不让他进来，就省去了客户第一轮选型的问题，接着我们来一站式的解决了他的各种需求。我们现在正在考虑，联盟是不是一起租一层楼这样去办公，客户来了，啥问题都能解决，啥事都能办。
去年二爷写过一篇关于企业级软件销售模式的文章《直销or分销，SaaS的销售模式之争》，彼时的中国SaaS市场有超过85%的销售来自于直销，但到了今年，这一数字发生了变化，分销模式的占比已经超过了20%。
在传统软件市场，70%以上的销售来自于分销渠道，这个数字近几年一直没有发生多少变化。综合两组数字，足见代理商对企业级软件，尤其是传统软件厂商的重要性。与此同时，直销和分销，厂商和代理商，又天然的存在着此消彼长的制衡。那么，代理商眼中的软件厂商又是如何？又有何要求和期待？
关于软件厂商，刘老板首先聊到代理商和厂商直销的关系。他说，代理商和厂商直销团队的关系并不是无法兼容。前段时间，我们那有个好几十个站点的用户，然后分公司说，这个是由分公司指明，我说那你们做吧，有什么需要支持的找我。我这个人是比较重感情的，比如说致远，这个客户只要是致远做，哪怕给分公司做，没关系，别让别人做了就行。有时候作为代理商，有些东西纂在你手里，可能实现不了更大价值，那还不如放手给厂商，去做成一个灯塔，一个标杆。
关于厂商的直销团队，吉老板也秉持着同样的观点。他说，首先就是沟通嘛，大家有时间就聚在一起，把事情说开。大家统一指明是一个办法，但如果说指明之后项目一直拿不下来，你是不是要找经销商沟通沟通，看这个项目用什么样的方法，你是能出多少力，你能不能找人，或者推进这个项目，推进完之后做到什么程度，然后双方有什么样的分成，我觉得这是可以谈的。不能说我指明了，你就不能碰，占两年三年项目拿不下来，也不是那么回事。总之，我觉得这个问题大家是能做到共荣共存的，除了明确界限，中间还是有比较宽阔的缓冲带的，容得大家去商量，一起去解决问题。当然，厂商还有另一方面的责任，就是“建灯塔”，而且要始终不移的坚持做这个事情。
关于厂商和代理商这个话题，应该是触及到了二位老哥最切身的体会，大家聊了非常长的时间，篇幅所限，不再逐一展开，二爷来予以归纳，既是说给代理商，更是希望软件厂商的老板们能仔细琢磨琢磨。
1、产品。对厂商来说，做好产品是本分，你的产品既要符合市场的趋势，满足客户需求，又要走在市场的前面，切合大势，要比竞品看得更远。但对代理商群体来说，大家希望厂商能对产品体系以清晰、科学、严格的区格，说白了，就是厂商给到代理商的分销产品要给力，要更全面、更好卖。这一点上，两位老哥一致认为致远互联做的是不错的，它将A6+系统作为分销产品，只在分销渠道销售，同时这套系统对比竞品的同类产品有更强的“+业务”的能力。如此一来，相当于让代理商拿着“大学生”去碾压市场上的中学生、小学生。
2、因变而变。世界上唯一不变的便是改变，面对产业变革，无论是代理商还是厂商，此时此刻都需要因变而变。对厂商来说，曾经通过向代理商压货压款、无节制的设立分销网点而带来增长的方式已然难以为继，平台化是企业管理软件厂商不得不面对的选择。
在这一点上，二爷和两位代理商老哥的观点一致。平台型的厂商应该做好两件事，一方面做轻应用，简化、打散曾经那些笨重的系统，特别是在移动端，最优的业务流处理方式看上去甚至就只是一个的表单，与用户相关，就填表、审批，填完就结束；另一方面把平台的基础夯实，大力的提升对数据的清洗、加工能力，做后台的大数据，这也是让前端能够轻起来的基础。
关于这个话题，吉老板说了一件致远互联正在做的事情。他说，致远正在做一个类似苹果App Store的应用市场，它将几千家代理商各自搭建的系统放在一起，让所有代理商既能上传，又能共享更能获利，这样做的目的是为了把适配各种行业，各种场景的系统都做成能够如乐高般自有拼装的模块。如果我的客户和平台上有个客户的相似度80%，我就能够以此去完善它。几千家代理商，几万个案例和模板，这个事情如果致远做成了，对我们服务客户，开拓市场会是一件很“恐怖”的事情。
3、授人以鱼不如授人以渔。刘老板作为致远协同软件的一个新晋的代理商，在聊天的过程中不止一次提到希望厂商能够“授人以渔”。他说，最近致远在石家庄搞培训，我把整个团队全都拉过去了，所有人都去学习。我觉得这个培训特别有必要，甚至一个月搞一次都可以，至少每个季度都应该有一次，哪怕是全自费的，我都愿意参加。如果说哪个代理商老板说你全自费我不去，那是短视，因为你培训完之后，是为了一个更好的市场，可以赚更多的钱。
写在最后
跟二位代理商老哥聊完，已是华灯初上，回头想来他们给二爷最大的感受是两个字“希望”。
对企业管理软件的厂商和代理商来说，希望从来都在，他们面前是难以想象的庞大的存量客户，而这些企业客户又有着庞大的潜在需求等待着去被激活，只要有能够覆盖他们需求的、好的产品，这些企业客户仍然会为价值买单，这样的未来是无限大的。
对整个To B行业来说，一方面，需要有越来越多着眼于未来，紧握大数据和AI趋势的企业管理软件厂商，同在云端，他们姓“公”或是姓“私”其实并不重要；另一方面，行业也希望有越来越多高价值、高可持续性的代理商来为用户提供有价值的服务，因变而变的他们也并不会因为市场的变化而消亡。
未来的企业级市场，各尽其能，各得其所，和谐共生将会是大势所趋。
