8月24日，中国电子商务协会快消品行业分会秘书长任小东先生独家采访了阿里巴巴零售通运营中心惊石先生，希望他对行业的观点和看法能给大家带来一些思考。
为保证阅读的流畅性，在不改变原意的情况下，新经销对内容稍做删减与整理，以下为文字版采访内容：
Q：欢迎参加中国快消品数字化创新大会，经过近几年的发展，目前阿里巴巴零售通发展到哪个阶段？
我们的战略是共建智能分销网络，帮助百万小店拥抱DT时代，如果从这个角度来看,零售通已经走过了最早和门店链接的阶段，包括在行业内建立一些基本的供应链能力和行业的影响力。
我们Q1（第一季度）的流水大概比去年同期增长了将近700%多。行业的发展如果分四个阶段的话，我们已经走到了大概第二个阶段。
Q：从整个行业的角度看，您觉得零售通可以为品牌商做哪些赋能？
与其他B2B平台相比，零售通可能不是一个标准的B2B企业。我们的核心是希望通过数字化解决线下快消行业商品流通到消费者的端到端的解决方案，其实我们更多的是一个新零售的解决方案。
从B2B的角度来看的话，商品流通到小店，零售通对于品牌商的帮助主要体现在以下几个方面：首先是一个全链路业务数字化的解决方案。在过去的很长一段时间，无论是对深度分销、中度分销还是浅度分销，我们都有一些明确且非常有效的解决方案。我们本身的供应链的能力也在逐渐形成和发展，这个部分也是我们可以对品牌商进行赋能的，零售通还可以帮助品牌商链接小店，并进行一些个性化的营销活动。
零售通在过去的一年高速成长的核心驱动力就来自于合作品牌商。比如我们曾经一天内为恒安创造了超过了4380万的GMV，而且整个线上单日营销的ROI比线下高很多倍，同时覆盖门店等各方面的数据也在当日创了一个高峰。 另外，在分销方面，我们帮助了很多的中浅度的品牌，如某一线糖果品类的品牌，帮助其贡献了30%以上的新增门店服务和覆盖。
品牌商尤其是一些中小品牌商如果要构建一张分销全国的网络，以前可能只有大企业有这样的能力，但现在通过零售通每个企业能够实现快速分销可能性。
过去中国快消行业的核心竞争力都在渠道层面，而渠道在过去的运营中隐含了很重的人员投入、渠道投入和供应链成本投入。这是基于在整个社会的人力成本、社会资源成本比较低的情况下面去建设出来的一个体系。
反观最近几年，我们已经很少看到新兴品牌能够再进行如此高成本的渠道投入，即使是已经建成深度分销渠道的品牌商，本身的成本压力及效率压力也非常大。
另一方面，事实上现在快消行业整体渠道端的资源是过剩的，很多资源都在重复建设，品牌商也在重复进行投入，尤其是一些深度分销的品牌。一个很小的街道上有几百个门店，可能就属于十几个经销商的服务范围，超过百辆车在进行服务，最终的结果是每一个单一的门店都有很多人在提供服务。这种资源完全是非常的重复的建设和投入，存在着非常大的浪费。
Q：在平台发展强势的情况下，品牌商会不会担心会受制于平台，失去营销和在市场发展当中的主动权？
这个需要从几个方面来看：
1、阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，而不是把天下的生意都做了。
2、如果说强大的话，今天的天猫、淘宝已经这么强大了，几万亿的GMV，品牌商在这样的平台上面都在愉快的玩耍，并没有说平台把谁吃掉或者说把谁怎么样。
3、我觉得对于品牌商来说，我觉得有一些悖论其实是必须要理清，很多品牌商觉得自己在线下通过原有的渠道去做市场就认为门店就是可控的，但实际上这个是不可控的。
对于任何一个商业生态来讲，我们一定要搞清楚客户是谁。品牌商的客户首先客户应该是小店，在线下的渠道体系里面，我认为只有为数不多的品牌有能力建立很庞大的自有业务员队伍，这部分品牌商会对门店产生控制力。
剩下的80%以上的品牌，他们所谓的渠道的控制力我觉得都是个伪命题。因为他们根本没有更多的能力去触达小店，他们甚至不知道自身服务的是哪些门店，不知道这些门店的生存状态，不知道这些门店老板在想什么，不知道他的竞争对手都是在做什么。
零售通本身是一个开放式的平台，整个渠道的控制、渠道的管理、价格的管控，商品的管控都是基于品牌商的。我认为只有像我们这样的B2B体系做得更大，只有基于这样一个数字化、开放透明的平台，品牌商才真正能建立对所谓的渠道、对门店的影响力和控制力。
Q：您的意思是品牌商尝试想建立自己独立流量的分销体系是个伪命题，实际上根本做不到？
我们必须要看清楚，作为一个独立个体的品牌商，他的核心诉求是什么？我觉得品牌方的核心诉求很简单，就是更加地靠近他的核心门店客户，然后更好地去接触这些门店，更好的去运营这些门店，甚至于直接去接触和运营这些门店。当然这些接触和运营包含了众多能力的模块，有些能力是势必是要被社会化的，比如像供应链、仓配等。
品牌商要么通过经销商，要么通过其他的供配体系，它一定会被社会化，没有品牌会自己去做的，而有一些工作比如说营销、对门店直接的运营，包括通过门店去触达消费者，这些工作应该是品牌商工作的重点。
中国有600多万家门店，没有一个品牌商能通过独立的流量去解决这个问题，品牌商势必要通过一些平台去帮助他们解决很多的问题，比如说最底层的仓配建设等。品牌商如果想通过门店触达消费者，就需要对帮助600多万家门店去完成数字化，同时建立消费者的画像，建立消费者的指标库，这些是品牌商无法独立完成的，是必须要通过平台来补齐这种能力。
对于品牌商来说，生意不会发生变化，主体还是品牌商，但是需要品牌商换个方式来做。在新的时代背景下，品牌商需要从过去的线下作业转变到数字化时代的作业方式，所有人都得换一个方式去生存。品牌商也要去思考如何在进行数字化时代下生存。
生意的逻辑不会变，主体永远是品牌商和门店，但是链接的方式、生意的方式会发生变化。品牌商必须要对自己的能力，对企业的核心竞争力要做一些变化，运营的方式、运营门店的方式都需要做一些变化。
品牌商最核心的东西一定是商品和品牌，然后才是渠道的运营能力。现在我们要去改善的只是品牌商的运营方式。
Q：您觉得统仓共配是否是一个伪命题？
我不觉得一定是个伪命题，但是快消行业有很多不同的类目，仓配在不同的类目里也有不同的表现，所以统仓共配并不是都是成立的。一辆车一天多少钱一个司机一个人一天多少钱加上油费里面都很清楚，剩下来算的账也很简单。
有的类目里面经销商的仓配组合已做的很好了，所以我并不觉得从仓配去切入这些行业效率还有改善的空间。通过走访经销商我们发现一个现象，很多经销商本身的效率已经到极致了，但是他们缺互联网的技术手段去驱动他们去连接他们，这是很多企业需要关注的。
我自己也走访过很多经销商，我发现很多做水饮的经销商仓配成本就一点几个点，这是很多的B2B企业无法做到的。这类经销商本身已经做的非常好，我不觉得通过建更多的仓库、用更多的车就可以把成本降到零点几个点。
从另外一个角度看，这类经销商建立了如此高效的仓配，为什么却没有给他带来很大的发展空间和机会？最核心的问题是他需要融入一个大的生态，不仅仅是和门店连接的问题，他更应该成为一个大生态的组成部分。
快消行业一年过万亿的市场规模，在这种庞大的体系内商品流通到小店，再通过小店去链接消费者，这是一个大生态体系，应该要让这些更有能力的经销商去获得更多的机会，他们应该融入这样的一个生态之中。 怎样去融入？我觉得数字化是基础，先数字化，然后才可能被链接和融入，这样也才会有更好的发展空间。
所以单纯就仓配这个能力来讲，我认为经销商是有革命的可能性的，一部分优秀的仓配服务商和经销商是有机会通过仓配获得更大的发展机会和空间的，甚至去抢一些仓配能力没有那么强的经销商的机会。
Q：您认为行业未来的发展格局是怎么样的？是零售通一家独大还是会存在多个行业参与者共同竞争呢？
首先区域为王，我觉得这是一个完全不着调的一个论断。因为品牌商是以全国为单位在看这个生意的，所有的资源都是以全国为单位再往下分发的。
其次，商品的流通也肯定需要一个全国性的解决方案，尤其是当B2B在帮品牌商解决数据、营销、消费者链接等问题，甚至于未来可能帮组品牌商解决更多的数字化问题的时候，我们会发现这其中区域性平台的价值和成长空间是不大的。所以我不认为区域性的平台未来会有很大的机会，但是可以做成一个区域性的经销商。
