从2010年开始，中国企业在更多环境和范围中广泛谈论企业服务、SaaS、客户成功。商业模式、服务形态、生态合作成为企业寻找出路中主要研究的内容。企业服务在近几年中一直在获投融资数量统计中排名前列。随着发展，2018年的众多企业服务商商业模式较之成熟，“下一步该怎么做？”成为创始人关注的焦点。
资本上，哪个阶段才是IPO最佳时期？赚钱上，如何让流量转化？运营上，如何增强企业服务能力？这些都是发展关键，在9月普华资本举办葛岭求真·普华企业服务私享会上，数十位企业创始人/CEO就三个议题分享了自己的看法，亿欧也就两个主要议题，总结了创始人们的精彩观点。
校宝在线COO李杰：企业要延展边缘服务能力
校宝在线为校外的培训机构、全日制的中小学提供一些SaaS服务，包括招生、教务、家校服务以及一些增值服务。从创业到现在一直是以SaaS工具为切入点，当然除了产品本身能够有获客的能力，我们发现从纯互联网的思维做服务还不错，原来一直通过线上获客，通过老客带新客。目前这个阶段也是非常重视销售跟市场的建设，这是我们本身两大块的流量来源。
销售这块还是以店销为主，现在更多的投入互销，也做一些地面的尝试。所以综合下来说，总体上流量获取方式较多元化，我们也希望尽量把各种手段都尝试一下，能够去加速中国的教育培训以及学校能够拥抱互联网的速度。转化部分，因为SaaS天然要收费，我们希望通过一个点打进去之后能够单点突破，建立比较强的客户联系和黏性，围绕这个黏性再去做一系列的增值服务。关于增值服务，目前还没有盈利，但是这里有一些思考。
作为一个教育SaaS，我们认为SaaS是很重要，这是一个基础，通过SaaS切入进去之后可以把机构、学校数据业务化，从而提供相应的增值服务。营销这块，无论是培训机构还是市场化的学校，天然招生是痛点，可能有20%到30%销售的比例是投到市场营销上的。所以，怎么去帮助商户或者服务的企业解决他流量的问题，这个可以引申。第二个方向是学校需要优质的教学内容。这一块怎么去帮助学校去找到更好的教学内容去对接。第三块是金融。教育行业流水之大，可以提供一些支付的服务。我们之前最早的安排是想先做营销，再做金融和内容。
岚时科技联合创始人邓磊：依托行业现状，制定服务战略
岚时科技之前是专注在医美行业，现在涉及到整个消费医疗，包括一些民营的垂直科室，比如说骨科、牙科、口腔，中医科，整个医美行业还是主要的战场。我们最终要做两件事，一个是开源一个是节流。第一部分是从节流开始做，帮助企业提升人效、降低成本，提供一些工具类软件等等。但是实际发现整个行业买单率还是针对于开源更感兴趣，因为客户会怀疑你能带来多少价值、流量、增长、业绩，又回到这个问题，第一步还是怎么获取流量。现在专注做消费医疗的企业增长，帮助商家搭建自得自营型的平台。
医美行业跨行业差异化还是很多，而且较为传统。传统行业的人，针对于系统的使用，或者是利用性，可用性，包括传播落地、运营方案，还是蛮艰辛的。通过很长时间一段磨合，我们现在是帮助整个医美行业的机构，包括垂直医疗科室机构做电商的解决方案。整个相当于每月促销、活动营销、增流、获客、拉升、复购等等都在做。所以整个产品形态就是做企业增长。第二个我们也在布局整个供应链层面，因为行业内的供应链利润率很可观，打造一个爆品，包括国外品牌，因为这个行业里面的供应链还是蛮简单的。另一个层面，本身我们接触的是整个医院自己经营的数据，它的数据价值比线上平台要好，或者新美大数据价值更真实更有效，所以本身的整个数据模型，包括建的风控模型，会对未来的金融，新美大会产生一系列的价值。所以后面的产品规划是按照这个布局来规划的。
总体来说，在消费医疗行业里面，客带客、老带新、员工带客、三方流量带客，每个玩法都不一样。所以我们本身会更精细化运营，把每个方式适合于这家企业的规模和玩法从战略上帮他做出一个解决方案，第一步达到带客；第二个怎么做转化，通过数据解决方案然后再做一些交易承接，比如说通过电商。然后再做一些数据跟踪、数据画像，再做进一步的体验互动。
税友事业部总经理王安笑：企业要考虑自己的核心优势，守得住优势才是关键
企业做的事情要体现出充分理解行业，基于自己的基因和优势做。财税这个行业的变化工具越来越简单，但是背后的业务越来越复杂，风险会越来越高，所以我们慢慢的变成这种服务商，在服务方面我们分了几个类别，每一类用户的特点是不一样的，不同类别的运营的套路也是不一样的。所以很多行业服务经验还在摸索。
其实我们的用户大中小所有企业都有，但是我们把所有业务战略定位成中小企业，也是因为我们试图把他做成标准化、产品化可运营的业务模式，我们基本上放弃了大型企业的定制化的财税服务和风险管理，因为我们也分析过，在那个方面我们优势不大，最有优势的是税务师事务所和会计师事务所，他们的各方面能力远强于我们。所以对于这部分客户群，我们做出一个非常厉害的风险检测工具，然后把工具交给会计师事务所，让他们去运营，我们自己不会做那部分的客户运营。我们核心的考虑就是我们的优势在哪里，在这个优势下如果别人来做我们还能不能守不守得住，这是我们做业务最核心要考虑的东西。
小鹅通创始人兼CEO鲍春康：开垦新领域，而不是把旧的颠覆掉、革命掉
我们公司大部分是技术人员。程序员给人的想法是：他不是教育里面的专家，他不可能我要告诉他怎么做教育，或者付更多的钱。我们进入这个行业里一直在思考的问题就是：我们为什么能够做这个事情，最大的原因是什么？其实是这个生态发生了变化，如果说没有微信这件事情，不可能有小鹅通做这个事情的。小鹅通这帮人不可能让原有的已经用了其他在线教育产品来换小鹅通的，我们没有这个能力。
但是小鹅通他并没有做任何的定制，原因是什么？因为你到了一个新的战场，微信那个生态没有其他东西，是新的。所以我觉得创业一个最大的感受，并不是去竞争，把他颠覆掉、革命掉，而是找到一个哪有一个地方是没有被开垦的，是一个新的地方。现在互联网时代更新迭代非常快，你不要老想这两年以后会是怎么样的，想多了没有用，我们现在从来不考虑那么远，我们考虑下个月干什么事情，一个月迭代好几次，但更重要的是跟着客户一起成长，所以说所有的企业，不管是技术的参与者还是业务参与者，大家共同的目的都是提高效率，提高客户的效率但是更重要的是提高你的效率，我认为这个才是王道。
工品汇创始人严彰：企业定好什么做什么不做，也就确定了目标群体
工品汇在这个链当中选择了一条，上来没有去做终端用户，我们选择做次终端，因为次终端真的非常重要，包括很多的资本大部分都是认为说B2B来讲应该是一竿子到底，直接做终端。对我们来讲，我们为什么选择次终端，因为我们也不想改变谁，其实也改变不了谁，只是说我们在这个环境中考虑次终端的价值究竟在哪。所以我们帮它梳理了这样的一个价值链。第一它需要一个服务能力。随叫随到，有人服务。第二个是这个行业是不阳光的，有回扣存在。因为你整个采购的工资一个月1万元钱，但是他每个月拿回扣就是2、3万元。第三点是账期，存在应收款的问题。所以从这三点考虑，我们根本没办法能够去解决到这个问题。既然没办法能够去解决这样的问题，我个人觉得说，我们应该更多的去给他赋能，他的痛点是什么。
我们能做到什么呢？快速建立供应链，整个MRO里面最核心的东西其实就是供应链。我们整个上游大概有几千家甚至上万家，但是下游很分散，做零售终端有几千上万家。整个行业的SKU有几千万个，如果你能够把几千万个SKU选出来，做出30万KSU，已经很了不起。所以我们通过零售商，快速建立SKU，什么备什么不备，这些都是非常有水平的事情。但是它真正的痛点，永远都是三个：正品、有货、准时送达。所以我们围绕在次终端这块更好提升供应链，然后有了我们很强的供应链，才能够说更好的去服务我们的客户。电商的核心本质只有三点：成本、效率、用户体验，永不变。
宋小菜创始人余玲兵：找到那个“点”，释放你的服务能力
宋小菜打交道的是生鲜农产品，这个行业里面有四大跨不过去的阻碍，但是也过来是一个机会。所以我们在考虑从次终端，也就是从服务的农贸市场菜贩子这个口子开始切，这里离不开行业趋势的依托。行业趋势，是你对行业这个趋势理解以及未来你的判断到底是什么。从几个方面考虑：第一是以销促产，手里必须有订单，有订单才能够促进供给端的变化。第二个是菜比肉贵。我们发现粮油米面也好，水果类也好，都是标品，容易直接形成竞争，但是菜业的门槛比较高。第三个是人比菜金。我们发现其实比交易、比货品更重要的，是上下游里面关键环节的那些关键服务者，这些是今天这个行业我们轻易要把谁干掉就能够干掉的，其实恰恰是要重新换一个角度去发现连接激活他们。
所以交易本质通过连接才能够把他们的能力、信用、交易里面的价值充分激发出来。所以从第一天开始，我们必须要走一个交易平台，必须要把三流合一，必须通过这个部分来沉淀这些人的流水，通过这个部分再去挖掘他的服务价值，以及他的信用价值。
我认为今天的B2B本质上是发展的核心能力以及未来的方向不在供也不在应而是在链，连接是平台里面最核心的能力和壁垒。这个命题很大，但是落下来我们自己把它归结变成三个东西，叫点线面。以点为例，供需你要找到足够细小的点，才能够去结构化他的需求。你散得越大，需求越能被捕捉。所以这个直接决定了我们的这个点一定是一个非常清晰、非常明确的一群用户，有相对来说比较能够被格式化，能够被标准化，能够被聚合的一些需求，因为只有这样子，才能够行动撬动供应链的可能性。所以这就是点的选择，这也是为什么我们选择农贸市场这个点。
贝登网创始人丁海波：做增量才是创业企业拼出未来的核心
企业存在的核心一定是能用新的模式创造出价值。前面提到供应链的价值，有没有好产品、好的价格、有没有现货，这些都是非常核心的要点。这两年在整个国内B2B这个行业有一个新的说法，你到底是在做存量还是在做增量？从贝登快速发展的经验看，最主要是我们在帮他们做增量市场。
以贝登网为例，我们通过互联网的方式帮合作伙伴在全国找经销商，我已经先帮他完成了对于海量中小型客户和增量的新兴客户的覆盖，所以这些厂家他如果要想去做这些新兴市场的生意，跟我们合作是最高效的。所以我们这些年跟各大厂家的合作，我首先摆明一点，第一我不跟你争传统的市场，你传统代理商以前的已经成型的关系户，或者一些你固有这些生意我不做“驱虫剂”，我帮助你做增量市场。第二你给我独家型号，给我的型号跟你传统的代理商的型号要分隔开来。第三你要给我支持。第四你要给我更大的一些账期。因为你不给我支持，我就选你的竞争对手。所以我觉得这是一个很核心的，我们对医疗这个行业的理解，不是一上来就去做所有的客户所有的市场，我们是有针对性的找到厂家的痛点，厂家在销售上面，渠道上面的痛点，找到我们的优势，可以快速成为厂家一个不可或缺的，甚至是一个战略级别的渠道。
第二点再谈谈交易带来的数据对我们有什么价值。这几年我们在构建中国医疗器械流通的数据库。比如说咱们浙大医妇院是哪个经销商卖进去，什么时候卖进去，把这些数据整合起来。从厂家到经销商端、再到医院端历史的成交数据，我们给他用各种方法建立，一种是我们自己的数据，一个是行业的数据。
在这个基础上面，一方面就可以帮我们自身做经营，可能贝登未来最有价值的，不是说真正产品交易当中去赚钱，而是基于我积累的这些数据去赚钱。但是这既是我们的方向也是我们现在的痛点，我们也在突破，如何借助我们的IP能力，或者什么样的互联网产品更高效的。我非常认同渠道数据化这个概念，包括终端的交易在线化等等，这个过程当中产生的数据，才能真正的指导我们的未来去基于数据产生更多的利润。
