新零售的“新”来自于和传统零售的区别和对比，传统的电子商务平台对应新零售云平台，线下实体店对应有人与无人业态下各类智能终端，新零售模式实现了线上云平台与线下智能终端的一体化管理。新零售下终端消费数据对上游生产端形成逆向主导，“零售+科技+媒体”成为新零售的特征并由此形成新的产业模式。
1.产业重心从生产端向消费端转移
认清新零售的创新之处，首先需要区分市场中极易混淆的三个概念：新零售、无人零售与智能零售。“新零售”是指企业以互联网为依托，通过运用智能化技术对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。[ 引自杜睿云、蒋侃，《新零售:内涵、发展动因与关键问题》，中国知网 F724.6]
由此定义可知，智能零售与新零售的含义范围相近，但侧重点有所不同，“新零售”是相对于传统零售提出的定义，而智能零售则强调了实现这一零售新模式必须以大数据、云计算、人工智能等技术作为支撑。
无人零售是无人业态下的新零售模式，主要包括自动售货机和无人便利店两大类产业;通过智能化管理系统的赋能，传统的有人零售商超便利店也可以被整合进新零售系统中，作为线下智能终端的形态之一参与新零售模式的营销活动;无人零售与有人零售的交叉地带是通过智能化技术大幅节省人员的半无人零售，是在无人技术尚未成熟阶段的一种过渡形态。
从定义层面来看，新零售的“新”来自于和传统零售的区别和对比。在传统零售模式下，电子商务平台和线下实体店存在功能上的竞争关系，线上零售在一段时期中保持高增长，迅速挤压了线下实体店的部分市场;随着电商的普及和线上获客成本的不断升高，线下实体店的渠道价值又再次凸显，两者在竞争中此消彼长，难以形成协同效应。
在新零售模式下，传统的电子商务平台将演变为云平台，线下实体店将演变为有人便利店、自动售货机或无人便利店等各类线下智能终端，云平台与终端共同构成协同配合的“云+端”一体化系统，完成电商平台和实体店面在商业维度上的优化升级。
从更深入的产业层面来看，传统零售是以“生产”为核心环节的产业模式，在产业逻辑上属于“生产什么，消费什么”，产业链上游的品牌商品供应商占据强势地位;而新零售是以“消费”为核心环节的产业模式，在产业逻辑上是“消费什么，生产什么”，以满足消费者需求、提升消费者体验为导向，消费端的个性化、定制化需求对高度竞争的上游生产环节形成倒逼，终端零售数据成为生产、投放定量的重要依据。但需要注意的是，由于零售业具有商品周期短、交易高频多次的特点，消费数据对生产端的主导作用需要一定的传递时间，具有滞后性，且在单价较低的商品领域(食品饮料等)很难实现单件产品的高精度定制。
从传统零售到新零售的产业演进是消费升级和智能革命背景下的必然趋势，是社会需求端、供给端和渠道端三个层面的变化作用下的综合结果。从需求端来看：消费者对于线下购物的便捷性、高品质与个性化的追求不断提升;同时，移动支付的高普及率培养了中国消费者“即时消费”的习惯，为无人售货机、无人便利店等新零售业态创造了机遇。据2017年《中国无人零售用户行为研究报告》的调查结果，中国70%以上的潜在用户愿意在300m以内的距离尝试无人零售，而普通便利店的辐射范围约为500m，无人零售在解决零售的“最后200米”问题上具有极大潜力。
从供给端来看，技术创新是新零售业态革新的重要内在推力，RFID无线射频识别技术与移动支付为无人模式下的购物付款创造可能，而大数据、云计算、物联网、区块链等技术则为零售的核心运营环节——供应链管理提供了更为智能高效的解决方案。
从中间渠道端来看，零售行业的渠道结构正在经历重大改变，传统渠道备受冲击。根据国家统计局数据，我国社会消费品零售额2017年增速为10.21%，2014-2017年GAGR约为10%;而2016年线上零售交易额增速为33%，2013-2016 年CAGR达39.88%。由于零售行业增速整体放缓与电商分流效应明显，超市、大卖场等传统零售渠道增速持续下滑;而满足城市消费需求的便利店零售则呈现逆势上扬，在零售渠道份额占比逐年上升，2016年达到4.4%。
2、“零售+科技+媒体”模式
相较于传统零售依靠销售商品差价、渠道的货道费等实现盈利的业务模式，新零售模式具有突出的科技基因和媒体价值，“零售+科技+媒体”的新属性造就了新的盈利模式。
一方面，新零售依托RFID射频技术、移动支付、云计算等多项技术使无人生态一步步成为现实，降低人员开支和供应链环节的成本，提高运营效率。其中RFID、移动支付技术组合是目前新零售行业的主流支付技术，发展已相当成熟;大数据、云计算是新零售的核心技术，是能否实现线上线下融合、消费端向生产端传导的关键，目前仍处于技术发展阶段;物联网、区块链等技术主要运用于供应链管理领域，通过智能化管理实现商品溯源，提高仓储、物流管理效率，目前技术尚处于发展初期阶段。
相比于日益增高的线上获客成本，线下获客成本相对稳定，尤其是生鲜食品、零食饮料等快消品的线下零售终端客流量大，导流能力强，通过媒体广告实现流量变现是新零售下的重要盈利途径之一。以自动售货机为例，国内的自动售货机机型主要为机身有屏、支持移动支付的智能售货机，广告主要分为三类：一类是机身与屏幕的广告投放，一类是售货机仓内的货道费，一类是每单完成移动支付后的跳出广告，广告收入最终由广告商与自动售货机运营商以一定比例分成获取。
对于自动售货机运营商而言，发挥自动售货机广告价值的前提是设备的铺设数量达到一定量级，广告收入的增长与设备布置数量高度相关，且数量越多设备运营商对广告商的议价能力越强。以国内自动售货机龙头友宝为例，2015年友宝拥有自动售货机3万台，实现广告收入1.76亿元，占该年营收的14.45%;2017年拥有自动售货机8万多台，实现广告收入4.76亿元，约与设备数量同比例增长，占该年营收的22.64%，比重进一步提升。
目前市场中的新零售业态可划分为新型商超便利店、自动售货机以及无人便利店三大模式。其中新型商超便利店是在传统模式中引入互联网管理，打通线上线下，仍以传统的商品销售收入、相关服务和加盟费为主要盈利模式，固定成本与运维成本较高，多为大型传统零售商、电商平台主导或进行合作。
自动售货机业态是由于地租、人力成本的增加而引发的新零售业态，将与商朝便利店模式并行互补，主要针对特定场景(地铁、医院、学校等)的消费人群与消费模式(标准化、便捷化、渗透率高);无人便利店则有望成为新零售业态的未来主流，本质是一种数据驱动零售模式，但由于开放式现场的管理难度和相关人工智能技术尚未成熟，仍处于技术和资本投入巨大的试验阶段。
1.“现金为王”的自动售货机产业
自动售货产业链主要由货源、渠道、消费与广告三个环节构成，其中自动售货机运营商处于产业链中游，包括自营和加盟两种模式，主要在市场中布设点位，为消费者提供商品或其他服务;处于产业上游的是快消品供应商和自动售货设备供应商，国内的自动售货设备生产制造商已超过30家，以易触、富士冰山、中吉、澳柯玛等公司为领先代表;处于产业下游的是广告主和消费者。
中游的自动售货机运营商依据不同特征与盈利模式，可大致划分为三类：传统运营商、品牌商运营商和互联网运营商。
传统运营商主要依靠赚取销售商品的差价和商品渠道的货道费，目前国内有超过300家不同规模的传统运营商，主要以寻鹿、来乐等为代表;品牌商运营商是指如可口可乐、娃哈哈、农夫山泉等上游快消品供应商同时提供自动售货设备运营服务，从而实现自产自销;互联网运营商是指通过互联网技术和互联网运营模式来管理运营自动售货机的新一代自动售货运营商，以友宝、米源为代表。
互联网运营商一方面向上游设备供应商定制不同场景下的硬件设备，另一方面由自身团队开发可兼容不同厂商设备的售货软件，可通过自营、加盟等方式拓展自动售货业务。相比传统运营商，互联网运营商的利润实现方式更为多样，既可赚取销售商品的差价和商品渠道的货道费，也可以收取软件服务费、广告等其它增值服务费用。
整体而言，自动售货机行业的技术壁垒较低而资金壁垒较高，盈利增长主要依靠企业的市场推广能力，在实现规模化之前缺乏广告变现的途径，因此在起步期需要大量资金投入，发展期同样需要较大的稳定现金流支撑运营与销售过程。这种“现金为王”的模式之下，点位布局能力、运营能力与融资能力成为影响自动售货机运营企业市场占有率的核心因素。
在点位布局方面，人流量和消费习惯是设备选位基础，规避周边同类竞品、寻求人流量大的点位是首要环节。其中学校、医院、工业园区等半封闭环境是运营商竞标激烈的较佳点位，一线城市的优质点位竞争已十分激烈;此外，目前国内自动贩卖机数量约为85万台，90%的为30台至150台的小运营商，点位资源具有较强的地方性和分散性，增加了行业内兼并整合、形成龙头的困难程度。
在运营成本方面，自动售货机业务模式上仍属于快消品零售行业，对于运维能力、供应能力要求较高，实现供应链的智能管理是发挥规模经济效应的重要前提，而目前国内的中小运营商信息系统整体上较为零散，物流管理的智能化水平不高;在成本控制环节，由于零售的行业整体需求量较为稳定，实现高坪效目标需要加强成本控制以维持利润率水平，实现异地复制，主要成本包括商品购入成本与商品库存、机器购置或租用成本与设备折旧、点位费与营销费用，以及电费、运维人员薪资等运营成本开销。
在融资能力方面，自动售货机的盈利模式具有强现金流属性，且在初期规模尚未达到一定量级时媒体价值较小，食品饮料商品贩售的低毛利与设备、供应链的高成本使得运营商难以在初期迅速实现收支平衡，这些特点共同构成这一行业较强的资金门槛，融资能力是企业，尤其是初创企业，能否在这一领域站稳脚跟并长久发展的关键因素。
2.“数据为王”的无人便利店产业
无人便利店是在技术与资本的强作用下诞生的新零售业态升级，也是新零售模式的集中体现。相较于自动售货机，无人便利店的开放货架式在商品可触达度和购物便捷性上表现更加突出，商品品类多样、可满足消费者自由选购需求;而相较于传统便利店，未来的无人便利店将实现对消费者的购物体验与采购效率的大幅提升，建立起以消费者体验为中心的数据驱动的新零售。
作为新零售无人业态的升级版，无人便利店在数据挖掘的量级与深度上远超自动售货机，原因在于：自动售货机设备的智能化程度较低，系统仅能采集终端的商品销售数量，而难以采集更多信息进一步挖掘影响销量数据的原因，对于运营商的点位布局和品牌商的生产指导意义不大，实际操作中很难实现消费端向生产端的逆向传导;而无人便利店的数据采集不仅针对商品销售，而且结合摄影摄像、生物识别、传感技术等多样化的采集端口可实现对消费者群体与消费行为的直接观测，实现对消费端数据的深度挖掘，进而向上游生产端提供更精确、价值更高的信息反馈。
目前无人便利店行业的主要痛点集中在相关技术层面，技术的成熟度不足为这一模式下的现场管理和运营效率带来较大难度，整体的落地速度比较缓慢。目前市场中的无人便利店主要有两种技术路线，一种是RFID路线，通过RFID对商品的识别简化结算环节，技术壁垒较低，购物体验改善有限，是行业过渡阶段的技术形态;另一种是人工智能路线，通过深度学习算法、传感器融合、卷积神经网络、生物识别等技术可实现即拿即走，购物体验较好，但识别精度和防盗安全水平尚未达到大规模落地推广的技术要求，资金投入与技术研发成本极高，国内外都以电商巨头主导推广，以Amazon Go、take Go、淘咖啡为代表。
2016年12月亚马逊在西雅图开张了第一家无人便利店Amazon Go，运用机械视觉等一系列传感器和深度学习技术探索无人零售的新模式;2017年6月，阿里巴巴旗下的芝麻信用与深兰科技合作推出无人便利店take Go并与娃哈哈签订“3年10万台”协议，主要运用卷积神经系统、深度学习、机器视觉、生物识别、生物支付等技术，无需APP，消费者在进店前需要进行静脉识别，直接购物、无需结账、自动扣款;同时，阿里巴巴也在开发自己的无人计划——淘咖啡，通过淘宝扫码、闸机认证、结算门感应实现无人咖啡馆的场景落地。由于成本过高和技术的不成熟，目前无人便利店模式还难以实现大规模复制，随着科技进步与消费升级，无人便利店模式或将发生新的升级与改变，成为新零售的主流业态之一。
新零售在本质上是传统零售的模式升级和场景创新，而没有带来新的增量市场，因此在竞争格局中延续了品牌商、传统零售商与电商巨头的激烈之争。无论是传统零售的转型改造还是无人零售业态的兴起，从市场占比与成长周期来看都属于初期阶段，未来市场空间较大;而自足整体新零售仍是红海市场中的巨头游戏，成为品牌与渠道竞争的新战场。
1.无人售货机市场空间
自动售货机作为无人业态的鼻祖，上世纪70年代就已出现,以日本为例，日本自动售货机上世纪80年代至90年代兴起，主要可归因于供给和需求两个层面的因素：供给层面，租金和人工成本上涨是主要因素，传统零售模式供给不足;2)需求层面，1981年日本人均GDP超过1万美元，消费升级对便利性需求增加。
目前中国正处于与日本当时相似的阶段，一方面，中国老龄化程度加深，劳动力成本提升，城市化进程较快导致租金成本大幅上涨。一线城市商铺租金在1000人民币/平方米/月左右，而友宝年报显示一台友宝自动售货机点位在北京地铁站内的租金为1300/2100人民币/平方米/月)，自动售货机相较于商铺的极小占地面积直接带来租金成本的降低;另一方面，根据艾瑞咨询数据，人均GDP达到1万美元时，消费者对自动售货机的需求将迎来快速发展。2017年我国有10个省市的人均 GDP 达到1万美元的水平，未来将会有更多区域和群体符合这一标准，写字楼地段、地铁站等公共区域以及住宅区域的自动售货机需求都将迎来增长。
从成长周期来看，自动售卖机市场形成了明显的生命周期走向，可分为三个阶段：导入期、成长期与成熟期。以日本为例，日本自动贩售机行业于1965 年兴起，其中1964年举办的东京奥运会和1970年举办的大阪世博会推动培育了日本人对自动贩卖机的认知和使用习惯，日本的自动售货机市场进入导入期;而在1973 年-1990 年处于快速发展的阶段;1990 年之后进入成熟稳健阶段，市场份额保持在一个稳定的水平，整个行业进入了成熟发展周期。目前中国的自动售货机数量约为80万台，处于行业的成长初期，由于消费品零售行业与人均收入与宏观经济发展高度相关，市场需求总体维持稳定，因此未来在行业发展至成熟期后必然成为红海市场，产业内部将面临激烈竞争。
横向纵向对比，我国自动售货机市场渗透率、使用率和功能服务上远远不足，未来市场空间较大。通过对比分析中、美、日三国，无论是人均自动售货机消费额还是每台自动售货机覆盖人数，中国均处于落后的地位：目前我国自动售货机保有量约80万台，按照人口数(138271 万人)计算，我国目前平均1728个人才拥有一台机子，自动售货机消费额为2.17元/人，其中北京发展程度最高，平均 255 个人拥有一台机器，平均消费金额为14.70元;而2016年日本和美国分别每24人和48人就拥有一部自动售货机，自动售货机人均消费分别为2270.3元和910.24 元。
此外，对比美、日传统零售与自动贩卖机市场占比，中国的自动售货机市场也远未达到饱和状态。根据 TechNavio数据，美国自动贩卖机(VEM)和便利店的比例为30:1，日本该比例为75：1。根据中国连锁经营协会，国内便利店数量约为9万，对标美国应有270万台自动售货机，对标日本该数据应有675万台;而2016年国内自动贩卖机为19万台，远未达到饱和状态。但同时应当注意的是，中国的线上零售与物流配送高度发达，2016年便利店销售额仅占社会消费品零售总额的4.4%，电商零售则以30%以上的速度保持增长，进一步挤压消费者的线下购物需求，因此保守预计我国自动贩卖机和便利店的比例将低于日本。
未来市场空间广阔，是否意味着自动售货机是一片蓝海市场?答案是否定的。自动售货机的发展为零售行业带来了终端的智能化升级，具有颗粒度更小、渗透力更强、离消费者更近的场景优势，作为一种新的销售渠道，自动售货机为上游品牌商(尤其是一些非标商品生产商)提供了上货渠道和销售数据，对总体产量影响不大;为下游消费者而言提供了一种场景选择和体验优化，对总体需求影响较小。因此自动售货机等新零售业态的出现本质上并没有带来新的增量市场，因此在竞争格局中延续了品牌商、传统零售商与电商巨头的激烈之争，整体而言仍是红海市场中的巨头游戏。
2.品牌与渠道的竞争与合作
就全球自动售货机市场整体来看，产业链上游的快消品供应商占据垄断性地位。以日本为例，根据日本自动贩售机工业协会数据，2016年日本自动售货机总量494.14万台，销售额47360.35 亿日元(约人民币2842亿元)，其中饮料自动售货机247万台占比50%，销售额占比约43%。而日本饮料自动售货机主要由饮料供应商自行投放，如可口可乐、三得利等，其中前七名占据了饮料自动售货机市场97%的份额，饮料市场占有率达87.6%;饮料供应商在现金流、商品货源方面优势显著。总体来看，饮料自动售货机市场份额和饮料公司的市场占有率基本接近，垄断化特征明显。
而我国的自动售货机市场目前以第三方运营商为主，这是由我国新零售市场的特殊性决定的。我国城市人口密度高，人力成本较之发达国家较为低廉，因此电商、物流与移动支付高度发达，导致零售渠道与市场消费习惯较之国外有巨大差异，传统的上游供应商投放布点的方式效率较低、效果较差;此外，自动售货机行业在我国起步较晚，诞生于互联网成熟期，近三年伴随移动互联网的深入与智能革命的初现获得快速成长，未经过早期制造业主导的非智能售货机的发展积累而直接进入数据与媒体属性较强的智能售货机阶段，上游供应商巨头自行投放设备的成本较高，因此多采取与自动售货机运营商合作的形式参与这一行业的市场竞争。
而在商超便利店业态下，由于资金与技术成本远高于自动售货机行业，零散的中小零售商与初创企业较为弱势，需求转型的传统零售集团与几大互联网巨头成为这一市场中的主要玩家。2017年新零售下的商超便利店业态成长迅速，主要呈现两条发展路径：一条是互联网巨头主导路径，以阿里旗下的盒马鲜生、腾讯旗下的每日优鲜便利购、京东旗下的7fresh等为代表，另一条是传统零售集团与互联网巨头的合作路径，如阿里与联华超市、新华都、三江购物、高鑫零售、银泰商业、苏宁云商等大型商超集团的持股股东或战略合作关系，而腾讯则与京东、永辉超市、步步高、家乐福等建立股东与合作关系，形成了“阿里系”与“腾讯系”的对峙局面。据不完全统计，全国60多家经营商超业务的上市公司中近三分之一被阿里腾讯收购股份或建立合作关系。
从合作方式来看，阿里巴巴布局最早、领域最全、人才技术优势相较于传统零售商较为明显，在合作中处于强势地位，主要采用自营+股东合作的方式且对合作方的持股比例较高;腾讯起步稍晚，发展迅速，主要采用战略合作+股东合作的方式，持股比例相对较低;此外小米、顺丰、天虹等品牌商品、供应链、连锁百货上市公司作为新零售的利益相关方也通过自营方式进行新零售布局。
从领域布局来看，生鲜超市作为引流能力较强的线下流量入口，成为了传统零售商与互联网巨头合作、展开高度竞争的一大领域。一方面生鲜、餐饮等重资产业务是互联网公司相对弱势和经验欠缺的领域，另一方面传统零售在互联网思维与组织架构商的短板导致其很难完成自我转型和不得不向互联网巨头寻求合作。
据2018年上半年业绩披露，新华都、三江购物、永辉超市等正在经历新零售转型的老牌商超营收同比保持增长，而归属股东净利润同比分别下降约77%、14%、11%，传统商超零售的改造成本高昂。除此之外，在生鲜便利店领域，腾讯延续了在生鲜超市领域的合作布局模式，而阿里通过盒马品牌进一步眼神自营便利店业务;在品牌连锁领域，阿里的“家时代”和苏宁合作的“云店”着力于打造新零售下的家居家电品牌店;在无人零售领域，阿里通过多家合作积极布局无人便利店业态，腾讯则主要通过京东、每日优鲜品牌开展无人超市、无人货架的探索。
整体来看，新零售的竞争格局是红海市场之中的巨头之争，是上游品牌商品供应商和中游各类零售渠道商(传统商超便利店、自动售货机运营商、互联网零售商等)之间的激烈战场。在转型中的传统商超便利店业态中，传统商超便利与互联网零售走向合作，试图打破线上与线下壁垒，互联网巨头在这一领域占据相对强势地位;在无人售货机业态中，品牌商品供应商同时参与渠道层的设备运营竞争，未来分散的中小运营商将在竞争中走向集中，大型品牌商与运营商龙头或将迎来更多合作机遇;而在资本与技术密集的无人便利店业态中，互联网巨头占据绝对主导地位，尤其以兼具互联网思维与零售经验的电商龙头最具发展优势。
