今天和大家分享经纬在B2B交易平台的投资逻辑和对创业者的六条建议。经纬在钢材、塑料、电子元器件、工业品、办公用品、农资、服装原材料、会展和建材等行业，布局了十多家公司。比较知名的例如找钢、找塑料、猎芯、震坤行、易点租、大丰收、一手等。大部分项目经纬都是A轮前后唯一或是领投投资人，一路陪着公司两三年到现在。领先公司估值在数亿美元到10亿美元不等。
经纬是在B2B领域最活跃、投的最多的基金之一。背后的原因是我们看到B2B电商有很大的机会，原因有以下几点：
第一，各个B2B赛道都是一个数千亿到数万亿的市场。
第二，很多美国的对标公司都是数百亿美元的估值。比如工业品领域像固安捷这样估值百亿美金以上的公司就有三到五家。
第三，2014年左右市场发生了很多变化，供给侧从供不应求到供大于求;需求端，在经济新常态下，行业平均利润率快速下降。
比如电子元器件这个行业，可能2013年之前电子元器件行情非常好，因为生产山寨机、山寨ipad很容易挣钱。但是到了2014年之后这个行业竞争非常激烈，大家更关注原材料的价格。
第四，产业过去。传统模式有多级经销商，货物被不断无效搬运，匹配效率很低。新型的模式我们看重两个核心指标，第一，费用率，我们还会关注相比传统模式提升的原因。第二，存货周转率。
所以现在是投资B2B赛道非常好的时候，市场上已经诞生了像找钢网这样一流的B2B企业。
首先，看行业规模。我们投一个公司，至少它有机会做大几亿或者至少10亿人民币利润的量级，上市的可能性或者退出的可能性会更高。
第二，深入分析品类的交易属性。主要考量包括：毛利、是否可长距离运输、是否行业垄断、是否有国家限价等等。
第三，我们会看团队的执行和一线的反馈。我们投B2B平台最看重的是一线的反馈。TO B和TO C相比，客户比较集中，数量更少。B端都是很理性的，为了更好的产品或者体验愿意尝试，只要有一个点吸引到B端用户，就会去深入比较。
这里补充一点，和TO C逻辑相似，有1万个客户在上面买10%的渗透率，不如有1000个忠实客户。因为拥有1000个极其忠诚的客户代表你在一个小的群体里完败了其他对手，这远远好过你在1万个客户只有10%的份额。10%的份额就像抢滩登录，只是抢滩了，但没有阵地也没有竞争壁垒。
我们判断行业看两个维度：需求和价格，两维度至少要有一个维度变动，这样交易平台早期容易有轻模式撬动的早期机会，容易有可能从轻模式发展到供应链打造。例如钢材因为价格一直在变，所以终端客户对于上游是没有忠诚度的。服装原材料市场随着流行趋势的变化，下游不停找新的上游供应商，这种情况交易平台价值就很大。
撮合模式中，客户只是买到了，之后所有的体验不可控。联营模式可以解决更多问题，质量和物流也更可控。到了自营模式，除了产品和物流更可控，因为做了自营也可以给它提供金融服务。从撮合到联营再到自营是一个逐步解决从信息流到物流再到金融流的过程;从客户角度来看，是用户体验逐步上升的必然要求。
一、更早思考公司长期愿景，并将其具象化。
很多B2B公司有不错的增长和盈利，但是创始人普遍都太实在，讲业务很多讲愿景很少。企业在初创阶段可能接触的90%都是圈内人，有共同语言和隐含信息。公司发展到后面，面对圈外人，要能够用非常具象化的愿景告诉大家，我们将会成为什么样的公司，这在合伙人的招募合作中有非常大的价值。
阿里巴巴永远把愿景具像化，例如让天下没有难做的生意”。甚至还可以具象到数字，阿里巴巴在只有几百万卖家的时候就提到，要让1亿商家、10亿消费者受益。那时候技术人才都在电信行业，为什么这些行业的人要放弃原本的高薪加入一家创业企业，你一定要能在三五分钟告诉他们公司未来能做多大，这样极大缩减了公司内部以及对外的沟通成本，才能吸引到最一流的人才。
第二，把规模盈利时间放晚。把钱投入到长期资产上，例如供应链、人才建设等。
花钱有两种：一种叫烧钱，比如花在营销上。另一种是投入到长期资产上，就像京东钱花在供应链和物流上面。先进生产力一定会变成平均生产力，留多利润意义不大，更重要的是自驱，在自己还是先进生产力的时候继续投入，继续保持先进生产力的领先位置。京东在早期没做物流的时候，跟当当、亚马逊没有核心区别，但是自建物流以后，别人5天到我3天到，这就能够持续能在行业里保持先进的生产力。
好的公司都是低毛利公司，商业世界低毛利才能真正做到规模化、这是成为行业领先者的核心要素。当你决定低毛利的时候，就已经把95%到98%的竞争对手干掉了。低毛利来自于对自己狠一点。只要你的综合费用率一直往下降，还保持低毛利，其他竞争对手没有任何机会。
第三，逐步建立行业和互联网混搭的团队背景。
企业有生命的，生命的延续和进化来自于染色体的交换。很多B2B项目早期有个好的idea，不错的模式。但是跑到后面遇到瓶颈往往是因为在技术侧、互联网侧，人不够强，这时候公司就会卡在那里。我见过很多公司，团队是类似背景出身，可能做到两三年，虽然挣钱但是模式已经没有进化了。
所以我建议大家在两三年的时间点，就要拼命去吸引那些心态开放、认同行业愿景的互联网技术团队。企业内部能够相互碰撞，这样才会有创新和模式的进化。
第四，死磕综合费用率和存货周转率。
一个好的贸易公司，就是要看综合费用率和存货周转率。 浓缩到核心的两个指标，就可以直观地判断谁才是更加先进的生产力。很多B2B公司和投资人沟通效率不高，原因是并没有把如何评判更高效的模式，抽象成一两个核心指标，跟行业内最一流的竞争对手去对比。
企业一旦可以清晰展示核心指标，并对比竞对有显著得高，VC会趋之若鹜。找钢就是这样，找钢在这两个指标上就是行业内最一流的玩家，综合费用率是钢贸商的二分之一到三分之一。
第五，建立TO C电商类似的精细化数据体系：像复购、留存等等。
VC在过去10到15年投资洗礼中，已经建立了一套非常完整看TO C电商的精细化的逻辑。你只要把这些逻辑搬过来，你的业务如果很好，他一定能看出来这是一个好公司，大大提高了沟通效率。
对内管理也是如此，企业在几十人的时候容易管理，到几百人的时候，就要靠数字来管。精细化数据体系大家提前去做，对未来的经营效率提高很有帮助，对外对内沟通会更高效。
第六，TO B电商公司也必然是个供应链金融公司。
电商本质上就是提供更好的客户体验，更高效率、更低成本、更灵活的供应链金融服务就是客户需要的东西。因为货在你的平台上，你可以一个小时放款，更高效率。你比银行更了解客户业务，可以贷三天五天，这是更灵活。我知道你的货真实存在，风控成本更低，可以提供更低成本的金融产品。所以我觉得做供给侧金融是一个必然的选择。
做TO B的创业，不像2C创业那么热闹，可能三四年就上市了。不过我想告诉大家，创业公司天花板比增速重要100倍。很多TO C企业，增长到第三、四年就涨不上去了，它没有去思考天花板在哪儿。反而在垂直领域建立自己的壁垒，建立自己的核心能力，早期两三倍的增长，后面保持每年翻番左右的增长，可能六到八年就翻了几百倍。
所以我建议大家，要用以终为始的思考方式，具象化你的长期愿景，多思考天花板在哪里，接下来就是三件事，执行力、人和钱。拼命找钱，拼命找人，拼命说服大家共同完成一个目标。不要跟拼多多比，希望在两三年内做到什么，要看自己六到七年能不能翻100倍，也就是每年做到翻番。
