区域性B2B因为在覆盖范围上一般是单个市场或者是局部市场，这就导致其在和供应商合作上会遇到两个比较尴尬的问题：
1、无法做代理；
2、无法帮品牌商实现个性化品类的精准分销。
这导致一个后果：现阶段的区域B2B只能做个不盈利的超级二批。从表面上看，这两件事好像区域B2B都可以做，但是要仔细分析，却发现其实并不是这回事。
我们先来分析一下B2B和上游的供货商合作的几种形式：
和品牌商合作；
和区域经销商合作；
和专门的品牌授权商合作。
我们先从B2B 的服务对象是谁开始。是品牌商吗？我认为并不是，因为B2B无法为品牌商提供淡季压货、垫资等服务，也无法为单一品牌商提供长期个性化的市场服务。
B2B的核心能力是通过技术实现供应链的管理效率提升，资金、周转、仓储、物流，所有的工作都是围绕效率开展。但事实上，只要做了代理，就必须要为某些品牌商提供精细化的服务，在这种情况下也就无法兼顾仓储、资金和物流的效率问题。换句话说，经销商就不是做的效率生意。
所以B2B做代理并不是一个很好的选择，这也就意味着B2B和品牌商合作，双方都很难获得一个满意的结果。
既然无法和品牌商达到共赢的效果，那就和经销商合作当他们二批好了。
B2B的特点是大仓储、多SKU、信息化、一站式配送。本质上，B2B是小店的超级共享仓库，它为小店提供集货、存储、配送等相应服务。说白了，B2B是二批在数字化时代的升级版。这个“二批”在效率上比传统二批高上不少，这也导致目前在北京、上海、广州、深圳等城市内B2B覆盖比较全面的区域，二批已经难觅踪影。前两天和一个啤酒经销商讨论，他告诉我，北京的二批大多数都转战到了六环之外。核心原因，的确是B2B的优势较为明显。
在和经销商合作的过程当中，有一件事让B2B非常苦恼：毛利不足，无法支撑运营成本。
快消品行业现有商品，特别是畅销商品，毛利普遍都不高，部分商品甚至都是负毛利，出现这个现象的原因是商品同质化和市场竞争激烈。商品在如此低毛利甚至负毛利的情况下之所有还能够在市场销售，是因为大多数经销商都在不规范经营，各项成本相对较低，加上日常经营都是自有资金滚动，赚的都是辛苦钱。
另一方面，B2B想去和小店建立紧密联系就不得不销售这些高频、低货值、低毛利、高物流成本的重货。二批不承担市场营销的职能，所以只能卖畅销品，其在供应链当中能够获得的毛利一般只有商品供货价的6%-10%之间，但是很多B2B平台连物流成本都不止这些。所以我们看到很多区域 B2B 平台在品类结构不是很好的情况下，尽管规模做的很大，但仍然无法实现盈利。
当然，我们也看到很多B2B在尝试各种努力去提高单店渗透率，调整自身品类结构，和一些品牌总部直接合作，尝试做一些低品牌关注度的产品的代理，和供应商谈账期，提高单人产出，提高满载率和单车的货值率，提高单人产出，提高运营效率等等。但是纵观快消品行业，供应链的话语权目前依旧掌握在品牌商手中，品牌商不做产品和组织上的系统调整，想重构这个利润结构真的比较困难。
而且拿到VC钱的B2B都是奔着上市去的，所以大多数都做的很规范，仅仅规范成本这一项就已经导致其无法和低成本的经销商和二批竞争了。
既然区域B2B无法做代理，做畅销品毛利不高，又不得不高成本规范经营，那我换个方式，利用B2B的专业能力帮品牌商做增量总可以吧？也就是说帮品牌商分销一些新品，一些个性化产品，一些有独特功能性的产品。
而且从市场趋势来讲，消费需求已经从大众需求转向小众需求和个性化需求。这个过程中，碎片化的、中长尾商品的需求逐步出现。而现有的经销商又不具备小众个性化商品的分销能力。B2B的数字化能力，理论上去帮助品牌商实现精准分销，理论上讲是可行的。
这总可以了吧？可能还是不行。快消品本身就是一个物流的生意，现有的B2B要么是单仓，要么是单个区域，大多数都没有形成区域高密度覆盖。小品类，虽然通过B2B的城配物流降低了末端配送的成本，但是因为销量小，导致厂到仓的配送成本极高，高的离谱。
饮料工厂前置，基本可以实现就近解决从工厂到仓库的物流问题，但大多数品牌商并不具备全国工厂布局的能力，也就无法实现小批量商品低成本全国交付。 当B2B不能提供全网的低成本的物流解决方案的时候，也就无从谈及运营的高效率。在B2B之上，如果没有大规模的干线物流的调拨基础设施，那么这个成本要么品牌商承受不了，要么B2B承受不了。
目前能帮品牌商将小品类分销到小店的，只有京东和阿里这种具备中央仓干线物流的全国性平台。但是他们的干线运输成本，也是高的吓人。当然，这并不是无解。
还有一个问题在于，B2B需要拿畅销品来托底流量，只有这样这些个性化的新品才有做大市场分销的可能。而且，B2B地推人员的个性化服务能力，实在是不敢恭维。利用B2B的共享业务员推广新品非常不靠谱，但是共享理货员却是可行的。
这篇文章并非是说区域的 B2B 没有机会了，相反，相较于全国性的 B2B，笔者认为区域平台可能更有机会先出来优秀的案例。
与全国性B2B平台相比，区域性 B2B平台对于区域市场的理解相对深刻，无论是对食杂门店的商品结构，还是对本地消费者的消费倾向都比全国性平台有着不可比拟的优势。
我们看到今年大量的区域 B2B都开始做了社区电商，并且好几家都拿到了不少的融资，这说明在垂直供应链的服务上，密度的优势反而要比全网的优势要大。
区域的 B2B 面对这两个不好解决的问题到底要怎么做？
笔者认为还是要分层来看，直辖、省会城市的 B2B 在操作上，和三四线的 B2B 操作是全完不一样的，因为高线市场从物流的角度来看快消品，痛点在仓，低线市场从物流的角度来看快消品，痛点在配送。不同的痛点在供应链整合和市场渗透上，是要通过不同的业务模式来提供个性化的解决方案的。
但是在整体的解决方案上，笔者提供两个不成熟的建议以供各位参考：
一，重构区域内代理行业的利益分配，扶持代理人，打破大经销商代理垄断格局，将自营模式，变成物流撮合+代销服务，利用服务模式吃掉整个供应链利润
区域 B2B必须通过畅销品来托底毋庸置疑，但是毛利不够是个大事情，毛利不够的主要原因，一个是畅销品的利润不够，另外一个是因为畅销品的代理权一般都在当地的大代理商手中。大代理商因为自身的运营成本问题，会拿走一部分的利润，这就导致B2B 很难获得更高的商品溢价。
大经销商强势，可以换一种思路，将区域大经销打碎， 平台扶植一批有创业想法的供货商，由平台来提供金融、物流和交易服务，让他们想办法拿到畅销品的代理，这样，当上游的代理商从大代理变成小代理。B2B 在链条当中的议价能力上，就会高很多，而且通过撮合和代销服务，还可以规避掉一部分的税票成本。
二、培育具备跨城市配送和推广能力的省代，将小品类利用共享仓储专业服务的形式，实现长尾商品的优化组合
在区域内有多个市场覆盖，有一定实力的 B2B平台，可以扶植和培育一批省代，这个省代，这个省代优先保证你的小品类供应的同时，还可以在其他渠道进一步的分销这些小品类的商品。
这两个建议，是笔者在和很多品牌商以及平台交流的过程当中针对发现的问题给出的建议，不一定成熟，仅供参考。
