快消品B2B兴起于2014年，截止2018年，不少快消品B2B已经成了先烈。所以不少业内人士开始唱衰快消品B2B，认为快消品B2B抑或是商业伪逻辑，甚至叫嚣着会像几年前的“团购” 、“020”一样的昙花一现。
事实是否真的如此呢？在我看来，于快消品而言，B2B带来的变革才刚刚开始，这是一场由科技推动的T2B2C的革命，随着参与者越来越多，快消品供应连的每一个结点都会被链接，被赋予更加细分、明确的使命和价值，共建生态，成为共建数字生态的共同体。
为什么会这么说？在科技推动下，快消品B2B的目标是什么？作为快消品分销最为重要的经销商，他们的转型的路又在何方呢？
1、整体商业的变迁：由数字技术推动的工业革命
过去几十年、十几年才会演变的商业模式，如今已经缩短到每年、甚至几个月，这和快消品相关而诞生的不止一个两个。之所以会有这样的变化，一方面得益于技术的推动，另一方面是因为互联网巨头已经完成了前期的数据沉淀，他们拥有更好的行业洞察力、更低的试错成本。反观体量巨大的快消品经销体系，大体还停留在坐商、行商的阶段。
不管是什么样的商业形式演变，供应链和物流都在其中相互支撑、共同发展，比如B2C的“商城+快递”的模式，“外卖+即时配送”的模式，而B2B的模式则一定会和基于同城配送的物流协同发展。
2、互联网的发展：已经逐渐由消费互联网向产业互联网升级
随着C端红利的减少，越来越多的互联网巨头开始渗透2B行业，创新颠覆，比如快消品B2B中的阿里巴巴零售通、京东新通路等都在强势加码，加速对行业的技术输出。
因此，T2B2C是产业进化的必然，只有通过科技、信息技术改造好B端，才能真正服务好C端。未来影响与创造全新C端用户体验，一定是依赖于大数据、区块链、人工智能、工业互联网等集成技术创新。
3、快消品的商业局面：借助智慧供应链共同体全方位服务于消费者
快消品B2B的目标，是要在大到全国、全球，小到每个县市区镇形成智慧供应链，通过智慧型供应链把恰当的商品，放置在恰当的场景，在恰当的时间满足消费者的需求。
何谓智慧供应链？智慧供应链就是可以感知和预测用户的需求、兴趣，从而指导产业链端的选品、定制、定价、库存；中游端的分销、仓储、配送；下游端的零售、促销和配送。
如何实现智慧供应链？“连接、数字化（可视化）运营、决策”是其关键能力，这些关键性的能力不仅可以连接供应链中的所有参与者（品牌商、供应商、仓配、店铺、外勤人员、配送人员、消费者），还能连接设备（分拣设备、搬运设备、车辆），实现自动化作业能力，所有环节的信息可以实时传递，互通有无，每一方的参与者都能实时掌握。
数字化（可视化）运营可以量化合理货量、合理价格、仓储节点数量、入仓位置，甚至是用户喜好等，这些自动化的作业最终会指导企业经营。
具体体现在以下五个方面：
合理的商品结构
高效的营销
高效的库存
时效性要求
较低的供应链成本：仓储、配送
基于智慧供应链的逻辑，链中的参与者会进一步分工：仓配一体化。
仓配是整体智慧供应链的基础支撑体系。不管商业模式如何更替，仓配是支撑智慧供应链核心关键，因此，仓配职能的剥离是其必然趋势，不是会抑或不会，是一定会，仓配的剥离只是时间问题。没有敏捷的仓配体系，就不能创造全新的用户体验，继而也不会有所谓的“智慧供应链”。
在过去的几年，不少地方经销商尝试转型仓配平台，提供仓配服务。在实践过程中，不仅碰到了很多问题，对于未来也面临着诸多不确定性，更加迷茫。从本质上来分析，转型仓配的过程中，平台没有产生新的能力，同时订单分拣、仓储配送能力相比传统仓配（经销商的仓配）没有得到显著提升，加上前期的重投入，同样的效率反而成本增加了。
单从仓配来讲，不少转型经销商没有到达“流量与成本”的平衡点。如下图：
以上是解答当下仓配平台处于尴尬境地的原因。
另外，在我看来，转型做仓配服务不能简单理解成为物流商，如果你理解为物流商或者物流平台，那不叫转型升级，充其量是跨行业，做另外一个生意，生意的逻辑跟传统物流没有太大的区别。转型区统仓统配平台，我更愿意称之为城市本地化服务企业或者说区域性平台。仓配作为商业的基础设施，将和供应链协同发展，并且深度融合。具体体现在两个方面：
1）高效的营销体系
线上营销和线下客情的深度融合。从快消品行业的特性看，我认为线下的客勤和经销商一样都不会消失，只是做的事情大不相同，效率大不相同。以前是做推销、做陈列，以卖为目标；以后做营销、做顾问，以服务为目标。更为详细的阐述可见我的另一篇文章「共享业务员能否取代经销商业务员，成为品牌实现深度分销的利器？」
2）精细的运营体系
不仅零售终端需要分门别类的精细化运营，特通渠道更是要如此。特通渠道在很大程度上可以说是线下社交化营销的最佳场景。
因此，如果区域经销商只是用着传统的思路做着“统仓统配”的活，相信是很难取得胜利的。
我经历过多个区域的快消品商业企业的转型，特别要强调一个误区。很多区域中的企业在转型过程中，过度看重实体壁垒，而忽视技术的重要性，租了仓库觉得需要WMS，就买个WMS；覆盖网点多了，发现还要再买TMS来支撑；发现人员不好管，再买外勤软件来管；还想吸引流量，只好再部署OMS订货系统。
美名其曰：不能让软件成了企业的约束。这就是要传统的方式做“统仓统配”，不用说连接企业了，在企业内部就形成了多个信息孤岛，其实这本身就是企业最大的约束。
无论是消费升级，还是消费降级，企业未来都必须要有强大的运营能力，因为消费需求在多元化，市场不断被细分。这就意味着经销商原来的经营场景会被不断的细分，换句话说，对于单一品项来说，订单的密度和数量都会不断降低，因此经销商如果继续用原来的经营方式会越来越难。
事实上，对于传统经销商来说，未来可选择的道路并不多。
1、剥离仓配职能，专注于产品的销售推广，赚商品的利润；
2、转型服务，以仓配为载体，为品牌商或区域供应商提供名仓配、营销等服务，赚服务的利润。
那么，传统经销商不转型行不行？
借用格位斯·麦克阿瑟的一句“老兵不死，只是逐渐调零”。未来快消品的更新速度可以用光速来形容，如果你不能通过低成本高效率的配送遍布城乡的零售终端，自然就没有办法低成本的接近客户。如果你不了解你的客户，自然无法做好销售推广工作。你拥有的经销权只是品牌商赋予的，这将很快成为过去式，未来呢？不转型或盲目转型，只有死得慢与快的差别。
随着供应链的数字化进程，技术支撑下的仓配体系（同城物流+即时配送）拥有越来越高的效率、越来越低的运营成本和边际成本，以及越来越深入的场景渗透，商业还是那份商业，只是换了舞台，但未来的舞台上是否有你，取决于你现在抉择。
