据雷帝网报道，便利蜂近期获腾讯与高瓴大笔投资，估值16亿美元，腾讯与高瓴分别持股为8%。
《灵兽》向便利蜂高层求证这一消息，该高层未予证实，表示仅是“传言”。
近期，便利店业态频频“出事”，先是邻家关闭北京所有门店，随后131便利店资金链断裂，还有全时生活被爆多家门店停业。便利蜂获得头部资本的青睐，表明这一业态仍然具有较大的投资价值。
不过，便利蜂具备投资价值，并不代表大多数便利店企业也同样具备。可以这么说，便利峰与上述出事的便利店企业存在本质上的不同——便利蜂由前去哪儿CEO庄辰超于2016年12月创办，首期储备资金10亿美元，以开设24小时便利店为主。
也就是说，便利蜂本身就不缺钱。这一点绝非像邻家和131，必须要依靠资本的输血才能维持生存，一旦后续融资不力，基本不可能靠自身继续发展下去。
而且，除了不缺钱，与传统便利店企业相比，便利蜂确实有点不按常理出牌。比如，2017年，便利蜂买断了北京7-11鲜食合作工厂呀咪呀咪，这使得其在商品尤其是鲜食类商品上具备了独特优势。此外，便利蜂还收购了无人便利店领蛙，布局无人货柜，推出共享充电宝、共享雨伞、共享单车等业务。
2018年2月份，便利蜂门店已突破100家。便利蜂还进入了上海、南京等城市，开拓华东市场。
暂且不论便利蜂获得腾讯、高瓴投资的消息是真是假，我们更关注的是便利蜂的业务模式。在9月13日由灵兽传媒举办的2018中国新灵兽峰会上，便利蜂研究院副院长、首席研究员何涛以《零售数字化的思考：赋能品质驱动的“便利+”》为主题分享了便利蜂对于便利店的在商品、品质及便利上的实践与思考，有助于我们了解一个多维度的便利蜂。以下为其分享内容：
感谢灵兽邀请，很高兴有这个机会和大家交流对零售业的一些想法。从创业到现在，我们始终在思考，中国零售业未来的图景会发生什么变化？
应该说，电商是中国零售行业过去十余年最大的变量，经历了多年的高速发展，现在中国已成为全球最大的电商市场。不过我们看统计局发布的最新数据，超过八成的消费仍然发生在线下。我们觉得，电商市场网络效应强，集中度高；在技术条件已具备的情况下，中国零售市场未来最大的变量，在于实体零售。
面对这个超过30万亿的市场，该怎么去挖掘？我们认为，相比起用电商的方式做渗透，用数字化思维去重构实体零售，是一个有着巨大增量的机会。
那么，零售数字化的逻辑是什么？我们有这么几个想法：第一，品质升级是数字化赋能的起点和落点。第二，品类生态优于垂直业态。第三，线上还是线下不重要，体验与效率的平衡才重要。
便利蜂把这些想法归纳为“便利+”。
商品和渠道哪个更重要？过去零售业有过“渠道为王”的说法，一个庞大的分销网络，可以一边赚进销差，一边收入场费，对供应商的议价能力非常强。现在，随着社交网络的兴起，信息传播的加速，进入了“爆品为王”的时代，口碑变得越来越重要，近两年崛起的很多新物种就是明显的例证。
一些网红品，用有限的门店，次级的店址，靠一两款极致单品就能取得很高的坪效。他们不便宜，消费者接受溢价；不便利，消费者愿意排队。他们选址也不看什么金角银角，喜欢选租金便宜的店铺，靠口碑传播获客。这些企业能成功，最重要的原因就是专注于产品研发，产品的口感和颜值在市场上有明显优势。所以过去强调导流，现在好的产品自带流量。
因此，我们的第一个结论，就是要坚守品质升级。
虽然我们自我定位为一家技术公司，做的是数据业务，但我们并不奢望能飘在天上赋能。我们把数据驱动品质升级视为头等大事，所以我们投资鲜食工厂、建研发团队和专业实验室、自建物流。有些朋友问我们为什么越做越重？因为要确保能把优质产品送到消费者手中，单一环节的赋能不够，必须要深入研发、产销全链条，不重不行。
对便利店来说，该怎么定义品质升级？我们也有一个优先级，就是食品安全>口味>颜值。从销售结构看，便利店其实做的是大众餐饮市场。对于一切从事餐饮业务的企业来说，食品安全是地基，是最重要的社会责任。国内外的无数商业故事证明，规模和增长必须建立在社会责任之上，否则就是无本之木。所以我们把技术、人力、资本优先投向食品安全，机制上我们坚持直营、执行食品安全的一票否决，技术上建立数字化的SOP，所有产品从生产、入库、运输到销售全程在线监控。比如我们的热餐制成后4个小时必须废弃，到期会有鲜度PAD自动提醒，门店员工需要在摄像头下做废弃处理，后面还有品管部检查、比对废弃的量和系统中是否一致。
在满足了食品安全之后，口味无疑最为重要，这是多数餐饮业务能够获客、复购最重要的因素。在食品研发上，我们采用快速“假设-验证”的思路，通过数据反馈加速这个循环。我们研发一款包子，为了做出绵软细腻的口感，试验了国内外各种原材料，最后研发团队飞到日本，找到了当地产的一种酵母。我们还比较了各种产地的面粉，最后选了北美的小麦粉，可以说是集全球食材为我所用。在新品上线后，我们通过线下访谈，线上看数据的形式快速验证，最终让有竞争力的产品跑出来。
一款极致的单品能够成就一家企业，不过对实体零售来说，还要面对运营效率的问题。大多数零售企业的净利很低，其实是被租金、人力等这些成本吃掉了，所以零售业研究出了坪效、人效这些指标。便利店的鲜食很重要，那我们要不要做成一个专门的餐饮店、咖啡店、面包店呢？可以，但不是效率最高的形式。
因为如果做的是餐饮店、面包或者咖啡这种聚焦单个品类的垂直业态，其实对单个消费者而言每天只能创造一两次交易机会。比如餐饮可能是两次，面包、咖啡每天只有一次机会，人力、店铺资源在非交易时段是闲置的，坪效、人效存在比较大的浪费。而便利店这种品类综合体，可以创造出丰富的交易机会，我们早中晚餐都能做，下午茶、夜宵也能做，鲜食能做，包装食品也能做。这种综合业态的优势，一是可以提高用户到店频次，二是可以创造很多交叉销售机会，最终把坪效、人效提上去。
我们可以看看日本的情况。在日本，便利店在便当、面包，现磨咖啡的销售上都占据了主导地位。我们认为，垂直业态的机会，可能在于做出更极致的产品和更好的现场体验，进入精品市场，而大众餐饮市场的主流将是便利店。
那么，品类生态该怎么建设？实体零售网络会受制于门店面积，不可能、也没有必要无限制的增加SKU。我们的思路，是站在用户立场，思考该怎么建立满足日常所需的商品结构，来满足不同的需求场景。因为可以陈列的SKU总量有限，所以我们必须要具备很强的选品能力，必须要汇聚极致单品，才能保证不同场景、不同品类的竞争力。我们除了在一些核心品类上自主研发，还建立了行业里规模最大的全品类库，通过算法实现快速汰换和千店千面，不断优化我们商品的竞争力。
我们认为，线上还是线下不重要，体验与效率的平衡才重要。现在市场上有个流行的观点，就是线上获客的成本已经高过线下，所以要做融合，问线下要流量。这种思路强调线上订单占比，履约靠外卖或者快递。在我们看来，无论是到家还是到店，都是一种交付方式。采用哪种方案，只用看哪种方式体验更好，哪种方式成本更低。
便利店做的是海量、高频、小额的生意，通俗来讲就是“15分钟、15块钱”的生意。用户要的是“多、快、好、省”，做到满足用户日常所需的品类生态，是足够“多”的；做到覆盖用户15分钟生活半径，优于外卖的30分钟、电商的24小时，是足够“快”的；做强产品力、坚持提升品质，是可以足够“好”的；做到全业务链条的数字化，提升整体效率，是能让用户足够“省”的。这也是为什么经历了电商的猛烈冲击，便利店能在整个实体零售业态中逆势增长的原因。
现在，有一些同业开展了外卖业务，我们相信这种新的方式能够提高门店覆盖半径，拿到一些增量机会。便利蜂其实很早就开展过外卖的尝试，后来我们反复思考，从流通效率来讲，便利店的颗粒度足够小、密度足够高，物流路径和订单需求相对稳定，更容易打造出一个集约、高效的交付体系。对小额生意来讲，到家业务的价值更多在于门店覆盖范围之外，在门店覆盖半径之内，到家现阶段作为补充形式还是更合适些。因此，我们认为到店业务是便利店的灵魂。用户对便利的需求，我们还是坚持用建设高密度门店网络的方式去解决，切实把店开到用户15分钟的生活圈去。
这个过程当然会面对很多困难，比较大的问题有两个，一是物业资源的限制，二是人力资源的限制。我们相信，用数字化的思路可以解决这些问题。
对于物业资源的限制，如果一个社区没有100平米的店铺资源，那么我们60平能不能做？20平能不能做？我们把门店的品类和面积做了网格化管理，设计成不同的经营模型，去适配不同的客群、店面，做到即使20平的门店也能满足80%的用户需求。
人力资源的限制我们也是通过数字化的方式解决。传统便利店需要专业的门店经营人才，培训周期很长。我们把门店员工的工作职能做了分解，能交给系统做的全部由系统完成。比如常规的订货、陈列、生产计划、排班等，全部交由一套智能便利店经营系统去完成，门店员工只管干净卫生和亲切待客。在这一整套系统的辅助下，我们合格店长的培训周期能做到同业的1/4，常规门店的人力配置只有同业的70%。
我们把上述思考归纳起来，定义为“便利+”。“便利”是我们对于零售形态的思考，我们认为高密度的便利店网络是现阶段最有效的解决方案，有希望成为未来商业的基础设施。“+”则是提醒我们，要时刻追求品质升级，要时刻保持开放心态、连接好海量优质产品。
