目前生鲜传奇已完成3亿元B轮融资交割，估值超过30亿元。近日，生鲜传奇创始人王卫在题为《传奇的过去与未来》的演讲中，深度分享了生鲜传奇的发展历程及未来的战略布局。
分享中，王卫感叹：「零售这件事情不是靠吹牛可以完成的，它必须靠一颗呆呆的心去累积。」
王卫：我直奔主题来谈谈生鲜传奇的过去和未来。今天我们突破了一百店，实际上从内心来讲，我还是非常激动的。100家店，放在一年前去想，也仅仅是一个梦想，但今天我们真正的实现了这个目标。实现这个目标的时候，我们就非常容易地就回想起我们的初心，也就是2015年的6月19日，我们第一家店开业。
我今天再看这幅效果图，仍然有如初见，他带着我们当时对生鲜美好的愿望，甚至带着一个诚信的小故事。这家店本身并不是我们有意要去开的，当时因为我们的选址人员意外地选择了这么一个地址，答应了房东老太太的要求。为了不失信于这个房东老太太，我们公司决定去尝试开一家全部做生鲜的小门店。但是没有想到，结果让我们非常震惊。
因为这一个店的旁边只有一个小区叫香樟雅苑，只有1686户居民。当时这家店开以后，在试营业的时候就可以一天卖到2万多块钱，等正式营业可以一天卖到3万多块钱，我们真的不知道从哪里来的那么多顾客，每天把这个店塞得满满的。
所以当大家都发现这个店巨额亏损的时候，我发现了一个重大的事情，就是一个小区对于生鲜的需求有如此强烈。这么一个小店，仅仅通过2000户小区，基本可以做到一个效率相对较低的标准超市的销售额。
更重要的是，很多消费者跟我讲，尤其是有一个大姐来跟我说。“你这个老总，我特别感谢你。我们香樟雅苑房子好多年都没涨价，但是你这个店开业以后，我们最近二手房涨价了，现在买菜确实比以前方便。”这一切是生鲜传奇的开始，但是我们的第一家店整整用了半年时间，才搭建好模型。因为它不赚钱、非常难管理。
生鲜传奇创始人王卫
总之，一开始做非常非常困难，我们一点点、一点点把这个店做赚钱，接着我们去开店，当时依然销售额是3万，直到我们从第二店、第二代店才开始实行了真正的标准化。所以大家可以看到，我们第一年只开了七家店，第二年开了14家店，第三年开始截止到10月初，我们又开了81家店，几乎比前一次翻了五倍。
这里面既有资本的助推，更重要的是有生鲜传奇这个模型的成熟和团队的成熟。我们统计了一下，第一年实际上等于每两个月开了一家店，到了第二年，我们每四周可以开一家店。到了第三年，我们每五天开一家店。从现在开始，生鲜传奇将以每周两家店的速度去开，也就是若笛（红杉资本中国副总裁）刚刚说的，这其实是一个长跑的过程，而且实体商业不是靠吹牛就可以完成的，一张嘴说5000家、1万家。它一定是一生二、二生四、四生八，八生万物的过程，是需要扎扎实实去做，一点假不得的。
我们也做了一些统计。生鲜传奇开业三年以来，截止上个月，我们一共为2990万人次的消费者服务，也就是说生鲜传奇开业三年已经有近3000万人消费。现在，我们的会员顾客平均是2.96天购物一次，跟这个宇含（IDG执行总监）刚刚分析的非常接近，就是我们的顾客大概一周来三次。
这里面有的顾客是一天来两次、有的顾客甚至一天来三次，（我们也调研过这种顾客，达到占比3%左右）。但是多数顾客是一周来两次到三次，还有很多顾客一周只来一次。那可能因为她出差，或者还有一些其他的途径去吃饭。现在每一天生鲜传奇有近10万人在购物，每周有百万人进店。
因为很多人是夫妻两个一起进去，我们讲的10万人是交易量，就一个人付钱，但是可能有两个人一起去。下一个年度我们预计，下一个年度会超过200家店。当然这是一个逐步递进的过程，但即使这样，我们算过生鲜传奇在下个年度将超过5000万人次到收银区交款。
合肥的市区人口，我们也做了一个简单的统计。合肥总的人口是700多万，因为包括了庐江县和长丰县、肥西县、肥东县等等县域，县城我们现在没进去。客观来讲，在这个核心城区500万人口，生鲜传奇大概服务了50万消费者，我们现在有50万个会员顾客。
也就是说，到今天，10个合肥人一个是生鲜传奇的顾客；到明年，每5个消费者，就有一个会是传奇的顾客。
生鲜传奇三年以来，我们也做一个简单的统计，我们发现我们卖的竟然有接近6万吨的生鲜产品。我大概类类比了一下，我们最新的航母大概也就是六吨，也就是我们用三年的时间，航母还没有造出来，我们卖了一艘航母。
而且这个数据统计出来是非常惊人的，比如说我们卖了7000万颗小白菜，2800多万个青椒，更重要的我们卖了1700万个鸡蛋。我上网特意查了一下，一只鸡大概一年可以下300只鸡蛋。也就是说有60万只鸡，辛辛苦苦的在为生鲜传奇的消费者服务。
它们非常不容易，每年要下300个蛋，几乎没有休假，但是更让我感到同情的是有82000头猪，为我们付出了生命的代价。这一切仅仅是开始，下一年度传奇将销售10万吨高品质的生鲜。即是是万吨轮，也要十艘才能给我们满足供应。
前天我去配送中心，我的配送中心经理跟我说，他说王总，我们的生鲜中心的配送机制已经突破200多吨，在今年年初的时候我们还只有80吨。这个数字大概在明年年底会超过400吨，甚至500吨。这是个什么概念？我算了一下，即使10万吨高品质生鲜，也要解决5万农民的生计问题，实实在在为农民的生计做了很好的解决。
还有一个流行趋势，最近不管新零售也好还是旧零售也好，都非常喜欢秀数据。我也简单算了一下，结果算了吓我自己一跳。新零售的代表，最近盒马公布数据，说他的坪效达到了5万块钱，是传统超市的五倍。
但是我看了一下他这的算法，只算了营业的净面积。超市的这个面积，客观来讲是包括仓库、现场的营业面积。传统的超市大概一个平方的贡献，在一年约1.5万-2万块钱。大润发曾经被称为坪效之王，它的坪效是2.4万。所以我们的乐城一直很骄傲，乐城的坪效能达到4万。
但是生鲜传奇的坪效我算完以后，我自己也吓了一跳，因为这一年我们也一直在一路狂奔，也没仔细算账。后来我们发现我们最好的店，东海新城店，1828.75万的年度销售，面积262㎡，坪效其实达到6.6万，比新零售还高。而且我们不搞什么所谓的成熟门店，就实打实的算所有的门店。据说盒马5万块钱的坪效是包括线上60%，线下40%，也就是线下部分，只有2万多块钱一平方，但是我们6.6万的坪效完全是线下完成的。所以这里面可以想象的空间无比巨大。
那仅仅是一家好店，我认为不能说明一切问题，我们统计了20多家，一年以上的门店，包括好的和不好的。我们年度的均值是978.05万一家店，也就是不到1000万。但是即使这样，它的坪效达到了4.16万。但如果只算现场的经营面积，这个其实是不对的，真正来讲应该包括仓库。即使算上仓库，我们一年以上门店坪效也达到3.55万，那也远远高于坪效之王大润发。
再一个就是递增情况，社区生鲜我觉得是非常好的一个业态。客观的讲，超市也好、乐大嘴零售也好，递增上都没有生鲜传奇那么强列。现在大家对未来的经济预期都感到害怕，其实我也感到害怕。我甚至有时候不知道未来的生意应该是什么样的，但是有一点我是有足够的信心的，就是吃饭这件事情，无论经济怎么跌，它都依然坚挺。
所以生鲜传奇我们统计过，这几年以来一直保持着同店18%的递增。虽然传奇去年卖了两个亿，今年大概六个亿，明年大概会达到12个亿甚至更多，但是我觉得这个意义不大，单店的同比递增才是最有意义的。而我们最好的门店增长了2.1倍。这就是我们发现生鲜传奇，它的商业模型是一个非常成熟的商业模型。我们发现，我们的销售额跟消费者的居民数紧密相关。
如果我的周边有一千户居民，我就一天有1万块钱销售。如果有3000户，我就3万块钱销售。所以我们现在敢在很多新区去开店，甚至在很多小区几乎还没有入住人的时候，我已经把店开出来了。因为我想跟消费者建立最早的感情纽带，从一开始就让他习惯于生鲜传奇。
我们客观来讲，也借助资本的力量，在新区亏了很多钱。但是我认为，这个未来的价值无比巨大，一旦入住了，这种增量是会非常吓人。也就是我刚刚说的，我们原来的万科店，我们才进去的时候，每天才卖8000块钱，但现在每天3.5万。
曾经有一家店我都准备关掉了，叫阿奎利亚风格城市店。开的时候就卖1.1万一天，当时卖的我们非常绝望，但是他现在竟然可以做到一天4万块，仅仅一年的时间，唯一的改变就是周边的小区住满了、菜市场倒闭了。
生鲜传奇第二个模型，是800万是我们的盈亏平衡，也就是说大概一天销售2.2万。未来我们觉得600万可以盈利，为什么？生鲜传奇现在执行的是非常低的毛利策略，我们把所有的毛利控制在16个点。
所以今天来讲，生鲜传奇一定是整个合肥市所有超市最便宜的。虽然全国现在有接近600家超市在模仿生鲜传奇，甚至开的一模一样，甚至连名字都叫得一模一样。但是合肥一家都没有，为什么？是因为他看过生鲜传奇的价格，他绝对无法模仿。
但是我们认为，我记得IDG投资的时候专门做过统计，我们对比了一家著名的超市，我们的平均售价比它低27%。所以IDG有个报告，认为我们再加15个点依然有价格优势，这是他们通过第三方调研的得出的结论。客观来讲，好多消费者都不知道，我们是把四等的货卖三等的价格，但是很多生鲜超市是把2.5等级的商品卖3等的价格。
那还有一个生鲜传奇的销售目标，未来是一家店是1000万。我们认为一个2500户的小区，一定会达到1000万销售这么一个数字，而且交易是一天一千笔，客单超过25元。客观的讲，现在除了三家店不能达标，其他全部门店都达到这个数字。
再一个就是现在我们最大的成本，依然是人力成本。即使是成熟门店，人力成本依然达到7%，但是我后面会说，未来生鲜传奇会控制到4%，再一个就是房租成本，我们的房租成本现在也不高，因为我们通过一些转租进行了租金收益，现在只有3%，行业是7%。但是未来，这个租金我们认为会趋近于为零。就是因为我们做了大量的提前布局。
那未来的传奇会是什么样子？
第一个，我们会开更多的店。传奇已经定义了完整的目标，实际上我们提前两个月完成了百店计划。
那未来在未来五年里，传奇会开过超过一千家店，会超过100亿的销售，会去递交上市的报告，成为一家百亿级的上市公司。我会按部就班地推动这个事情。从明年开始，我们每个月开八家店，以每个星期两家店的速度去推进它。
第二个我们会开在更多的城市。实际上我们对南京的调研已经持续了接近一年，我们团队在南京在做详细的市场调研，而且我们还跟我爱我家进行战略合作，希望通过他们的大数据给我们提供开店的指导。
再一个，生鲜传奇已经逐步有了一个比较成熟的模型和模式，也有很多朋友在找我们，今天还有40多位超市公司的董事长来到这里，也有很多各个区的超市跟我谈过，希望跟传奇进行合作甚至合资。我们都会作为未来的合作选项。未来传奇的复制，会达到一个超出想象的速度。
传奇一直在做的另外一件事，叫做供应链再造，基地采购和定制。
实际上传奇现在已经有80多个实实在在的基地，我们有很多产品已经做到了源头采购和定制，而且会有定制更多的产品。我们希望在两年之内，生鲜传奇应该90%以上的产品全部只来自于基地，只源于我们订单种植，这样是对农民、对消费者是最好的。
而只有完成了这样一个体系，我们才能成为一家真正不一样的传奇。如果一家商场，仅仅是从批发市场去进点货，仅仅是一个倒和卖的关系，仅仅是一个商人。但如果一家企业能真正的去设计产品、控制供应链，才会成为真正的企业。
那再一个就是自有品牌。其实生鲜传奇，从一开始定位就是一家折扣店。我们有世界上最好的两个榜样。第一个是德国的阿尔迪，第二个非常巧合，全世界最大的软折扣店竟然在波兰，而且也叫瓢虫，是我们的好兄弟。我们当时也不知道，全世界最大的折扣店，它的标志是瓢虫，而且名字就叫瓢虫。
直到张志强带我去波兰看到这个店的时候，我才发现原来我们堂兄弟这么厉害。而且3000万波兰人，2722家店，每1万个波兰人就会有一家店，这时我们知道了，软折扣店可以有着巨大的想象空间。
这家店几乎垄断了波兰的生意，其实它模式非常简单。那所有软的折扣店都有一个共同的特点，那就是大量的自由品牌。一般来讲，在全世界来看，全世界好的折扣店，自有品牌就会超过50%，生鲜传奇也是这么设计的。今天有一百多位和我们合作的商户来，我特别看到，来得最多的是跟我们自有品牌合作的厂家。
昨天我遇到生福醋业的老总，他说我特意来看一看，看看生鲜传奇到底是怎么回事，你们的增量非常惊人，生鲜传奇今年的销量已经超过了我很多大区的代理商、甚至很大的超市的销量。我跟他说，我说我不知道现在给你量有多大，但是我可以告诉你，到明年这个时候，我们大概增量是现在的2.5倍。这就是不断复制，不断迭代门店的原因。
那还有一个很简单例子，我们人人福的周总做的豆制品。我大概是前年年末去找他，我问他，我说你的豆腐有多少产量？他说一年6000万。我想了一下，我说周总你有没有扩大产能的可能。周总说干什么？我说，很可能两年之内，你给我一家供应都不能满足我的需求。周总以为遇到一个骗子。
他很鄙视的跟我讲，他说王总，你现在应该是做到400万，你谈什么6000万。但今年周总年初就找我，他说，我决定可能只为生鲜传奇供货了。我觉得周总做了一个最英明的决定。因为明年你即使开了新工厂，可能也只能刚刚满足我。如果我再扩充到新的城市，你还得跟着我跑。所以今天有很多客户在这，在合肥有很多规模不大的厂，甚至你将来只要为生鲜传奇一家供货就行。我们共同创造品牌，共同维护品质，共同维护价格体系。
再有一点就是，我们觉得传奇未来一定是智能化的传奇。很多人到我们的公司会很惊讶，我们整个总部只有20多人。
因为传奇有两个特点：第一个叫管理决策权下沉。其实我在公司就是个吉祥物，基本上不做主，都是各层级去做主。第二件事情就是，我们特别强调一定要让整个公司自动化和智能化，所以我们做大量的这方面探索。除了大家知道的我们用视频管控门店，我们正用这样的3D软件来直接设计我们的门店和管理物料，我们和数图信息合作开发了整套可视化的货架管理系统。
大家看这幅图，是我们把所有的商品全部数字化，然后在我们的系统里面可以去视觉化布局的门店效果。我们正在做更多的事情，包括自助收银，大数据分析、办公的OA、甚至我们的选址都是电子化的。
另外，我们是非常积极引用了大量的自动化设备。传奇在30家店的时候，我的仓库的人员是80个，今年我们一百家店，依然是80人。其中很重要的一个原因就是我们大量使用了各种自动化设备，甚至很多设备在全球模式我们第一次引进。
现在我们正在投资建设一套接近2万方的现代化的物流中心。这个建成以后，我们认为一定会成为全中国最先进的可加工的物流中心之一。我们现在很多产品没办法给消费者提供更多，因为我产能跟不上。我们希望这样的一个配送中心建成以后，能给消费者提供更多的定制化的商品，而且这一定是一个新的趋势。我们花了大量的资金，花了大量的代价，花了大量的时间在不断研究，让整个我们的传奇，智能化和自动化。
再一块就是电商化的传奇，很多人以为我很传统，说老王你就不重视电商。其实我不是不重视电商，我知道自己的边界。我们如果今天还去跟阿里、跟京东去PK在怎么网上卖货，我们一定败。但是电子化的手段是大家都可以用的。消费者并不是一定要到网上买东西，消费者是需要买到方便的东西，希望有更好的退货途径、更好的付款的主导权、更好的商品交流。
包括最近我就考察了一些到家的企业，因为大家都说特别厉害，我考察以后发现这绝对是个伪命题。为什么？我从来没有想到，每家到家店，后面有两三个接线员，为什么要两三个接线员？
因为它的产品是非标的，没有顾客直接下单，那就24小时值班，它的效率要远远低于实体店。其实我认为大部分到家业务线，现在逻辑都做反了，老想通过一个捷径去卖东西，却不知道先要做好商品。如果我们完成了所有的商品标准化和定制化，我们就可以取消这样的界面。
我认为传奇和电商只是一步之遥，但是我们要完成这个一步之遥，首先要踏踏实实做商品化建设，这却是一个千里征程。实际上，我们这款APP上线以后，我一直是非常保守的推进。
第一个我们开店开的已经人仰马翻，人力跟不上。
第二个，因为请了创纪云开发的软件，其实花了很大代价，他们有300多人，现在干了接近一年了，我们李董事长亲自在挂帅，依然有很多问题。但现在基本上通过一年的磨合，现在差不多了，但有几组数据非常让人欣喜。
截止9月末，网上会员15.32万人，使用小程序付款和服务达到18.9%，样板门店稳定在55%以上，复购率74.2%。普通客单24.3元，会员客单30.59元。更重要的一件事，还有很多的消费者很乐意在传奇的APP里存钱。
因为买菜是有周期性和计划性，存一千块钱进去很容易。我们在充值的过程中发现一个很奇怪的事情，有好多消费者竟然充5000块钱。我对这些充5000块钱的顾客进行了调研，后来发现竟然是孩子给父母充的。
因为孩子发现父母舍不得给花钱，给他们充了钱父母就舍得，更重要这些老太太她有攀比心。她没有办法拿5000块钱甩在收银台上，说我儿子给我5000块钱买东西，但是如果一个老太太很神气地拿出APP付款，旁边老太太就会问她。“唉，你怎么有这个？”“讨厌死了，我儿子给我充5000块钱不用不行”。
结果这个老太太回家告诉他的儿子，他儿子处于这种无论如何让母亲高兴的心态，也给母亲充5000块钱。因为我们一直没怎么开放这件事情，对这个资金安全我一直还是比较担心，因为这笔钱确实太大了，而且我们现在也确实也不太差钱，资本放了好多钱在账上，我们也不太想再占用顾客的钱。
但是我们发现我们一家门店充值七天的活动，竟然充了24万块钱，注册会员6494个人，到今天为止我也不懂，他们的钱包余额还有194000。
未来我们也会做更多的预售、自助结账、自助售后，关于送货速度，现在我们可以达到18分钟送达。因为店本身就不大，拣货不复杂。从门店步行去顾客家，也大概就18分钟路程。
大家都在考虑，什么最后一公里的问题？但是如果2×2就四个平方公里，四个平方公里有多少可选项，但是我们只有最后一百米。所以生鲜传奇这种先进模式，我今天知道他太可怕了，我们以后会截杀一切商业。
那还有一个就是我们要做三件事情，就是我们一定还做模式再造。我现在不知道两年以后的生鲜传奇会成什么样，但我可以告诉你，跟现在截然不同。我认为存在就是不合理的，我看看这个东西两个月没变，我就觉得难受。所以我也特别感谢我的团队如此容忍我。我们一定让它更专业和更高效，这是任何商业的本质。
商业竞争到最后只有这三句话。零售的基本元素依然是商品，无论用什么形式去赋予它，没有商品，一切都是空谈。所以我们要把供应链做到极致，让每件商品都是订单生产。
第二件事情，我们要保障食品的健康安全，全程监控。陈立平老师（首都经贸大学教授）上次特意和我聊，我一直非常感谢有这位的恩师。那天我们俩喝的是三瓶茅台，一人一斤半很开心。后来陈老师喝醉了，我把他背回酒店，但是我异常清醒，我发现知识是一个醒酒器。他跟我讲了日本零售的五个要素，我到今天都铭记于心。大概我这里会讲到四条，第五条我就是不告诉你。
陈立平老师最近跟我讲，他说老王，你现在做的很初级了。你要进步，你要知道你要重新开始定位，要定位为消费者提供健康安全的食品。我说学生愚钝，但一定会往这个方向努力。所以我们的生鲜，保障食品健康安全，全程监控。我们其实现在已经跟国际的cgc在合作，未来我们会让我们的生鲜交给第三方国际机构来检测。
还有我们要求每个商品都可追溯，我们正在实现每件商品的二维码，让每件商品整个的生产过程都可以可视化。还有商品的半成品化和熟品化是趋势，今天特意请了很多客户。接下来的半年，我会去很多的厂拜访，跟大家一起商量如何改变消费者生活方式，如何使我们的商品进一步升级。
我们要提供更多的预售商品，要有给顾客超出想象的选择。因为随着我们电商的不断应用，我们的店绝对不会仅仅是2000个单品，我们会继续增加预售商品，包括帝王蟹。
去年我们做了一个实验，在融科城店，我们按88块钱一份海鲜进行预售，竟然在一个星期预售了200多份，而且没有任何一只死亡，因为我是按照订单去采购的，直接送到家。我有时候真的不知道生鲜传奇，会变成什么样，太厉害了。
还有就是零售最大的成本是人力。其实我们要解决商品的问题，但仅仅有商品没有用。仅仅一家生意好不能盈利的店也是死路一条，所以我要解决盈利的问题。客观的讲，到今天为止生鲜传奇并不赚钱，但是若笛（红杉资本中国副总裁）一直跟我讲，你亏的太少了，他说你要舍命狂奔。
但是作为一个实体零售的人，亏的心里好害怕。所以我也要想办法解决盈利的问题，我发现我最大的成本还是人力。
我们计划在两年之内，要让所有的门店人数缩减三分之二，也就是说未来一家门店只有8到9个人，这实实在在的目标。所以今天在座的有很多软件公司，有很多设备公司，我请你们一起协助完成这件事情，实现完全的手机扫码购和自助收营，取消收营员。
但是解决不掉是每个商品都有条形码、每个商品都有标价的问题，所以我会在明年年底之前完成生鲜传奇95%以上商品有标码。
第二个就是生鲜传奇的商品完全成品化，要取消打包员和刀手。
我前期去看门店，我的蔬果和肉类区，有两个小时工，在包面条、饺子皮和豆腐，慢慢腾腾地干。我在想，我的管理方向不是让小时工怎么干的更快，我是彻底不让你干。所以我找到周总，找到林总，去生产包装好的面条和包装好的豆腐。我跟每个门店讲，你们给我砍掉两个人，从现在就砍掉，因为不用他们包了。
我们现在新的物流中心建成以后，80%的产品都会在物流中心，用全自动化设备包装，门店的人员会立刻缩减到1/3。
还有一个，我们正在跟软件公司合作订单的自动化。我们将取消下单员。还有我们会把上货进行厢式化，减少理货员。更重要的我们会有物流的自动化，我们认为用2到3年的时间形成一个极度高效的运营体系，让前台的人员只有现在的1/3，而且服务会更好。
那再一个就是零售对象是消费者，一定不要忘记消费者。我们要建立信用化的会员体系，智能识别会员。随着我们门店增多，你不是生鲜传奇的会员是不能进店的，我们将来会有门禁系统，门禁系统直接跟踪的是你的面部识别，这样的话，我们的会员进行全部数据化和百分之百会员化的管理，会让消费者有更加定制、更加安全的购物环境。
还有我们尽可能的让他自助和自售后。我们的APP其实有个功能，好多人不知道，就是如果你买的不满意，直接在APP上退货，我们其实原来是不审核的。最近发现人性还是有点问题。有个人每天榴莲买一个之后，退给我。我们后来发现还是要审核一下，但是我们都让你进行自助化。
另外一个很重要的是，我们要保护消费者的知情权、退货权、维护权、懒惰权。
我提出来要保障消费者这四权，尤其是懒惰权。我们现在发现真的有好多消费者不愿到店，就愿意躺在床上下下订单，就愿意让你送货上门。那我们满足你，但是你要付费。
还有消费行为的电子化，支持各种付费的解决。更重要的就是陈老师教我的另外一个重点。这我一直谨记于心，而且一直在思考怎么去应付他，我认为这的确确是未来商业的契机，就是全民老龄化。
我们在日本看到社会老龄化带来的灾难后果，政府没有能力去管到每个小区每个人的吃饭，所以最近出现很多这个老人死在家里没人知道的社会新闻。那我们会解决这个问题。我们除了给消费者提供更加可靠的订餐制的老年餐，我们甚至会每天安排人送餐，去看看老人的健康状况。
还有一个就是迎接消费升级，我认为消费一定是升级的，提供品质生活这件事情绝对没有错。所以未来的传奇一定会更美好。
我们一直有这两句话，第一个叫知耻而勇。为什么说这句话？我知道生鲜传奇跟国外的社区超市，虽然我们今天获得30亿估值，成为这个行业的头部企业，但我仍然知道，我们是一家小企业，我们有非常非常多的不足。我们跟国外的先进企业比，我每天都充满着耻辱。但是耻辱不能成为你的借口，是不是？要成为你的动力，我们要知耻而勇。
再一个就是零售这件事情不是靠吹牛可以完成的，它必须靠一颗呆呆的心去累积它。我不仅仅是个偏执狂，我还是个傻子，我愿意为零售傻傻的去研究一辈子，我知道自己的边界在什么地方。
我们这么多年一直在做减法，而不敢做加法，因为我们知道自己驽钝，我们希望用一生的时间只卖好一颗菜、做好一个菜市场，谢谢大家。
