近日获悉，美国第二、全球第七大零售商Costco已在上海闵行开出其在华的第一家实体店，并将于2019年春夏季节正式开业。
兵马未动，粮草先行，值得注意的是，Costco在国内的首家门店尚未正式开业，但是其针对传统夫妻老婆店、中小零售商和餐厅用户的B2B业务已率先低调开仓上线，而这对于国内本就风雨飘摇、动荡不安的零售市场来说，狼或许真的来了！
作为全美第二大、全球第七大的零售商，成立于与1976年的Costco在全球零售行业堪称为一个传奇。自成立以来，从不对外做商业宣传、没有公关团队，在全球七个国家却拥有超过750家的门店，年收入更是超过了1100亿美元。虽然比竞争对手沃尔玛晚成立20年，但是单店销售额却超越沃尔玛，成为了其最强劲的敌手。
2006市值为公司2006年最高市值，2016年市值为公司2016年12月31日市值 数据来源：Yahoo Finance
电商的崛起对传统零售业造成了巨大的冲击，全美第三大零售商Sears 10年市值缩水了96%，梅西百货股价更是下跌了55%。与之形成鲜明对比的则是电商巨头亚马逊的迅猛发展：10年市值增长近20倍。
在传统零售卖场纷纷关店转型的背景下，Costco却像一只乌龟一样，以每年4%-6%的营收保持增长，市值也在10年间却增长了1.7倍，实属难能可贵。分析Costco稳定增长的原因，以下两点不得不提：
1、 会员制：
会员是Costco一切商业逻辑的基础。不论是用会员费支撑营运，还是大采购量降低成本，都需要相当的会员规模，这是一个漫长的过程，积累会员，也培养品牌。数量庞大且忠诚度极高的会员群体，是Costco最为坚实的壁垒。通过分析公司近10年的财务数据，我们发现会员费是公司盈利的主要来源，占净利润的3/4左右。
单位：百万美元 数据来源： Costco公司财报
2、 低价高质，价格绞肉机
Costco的低价高质主要体现在两个方面，一是所有商品的毛利率不得超过14%，一旦高过这个数字，就需要向CEO汇报，再经过董事会的批准方可推行；二是在供应商的选择上，一旦在别的地方比Costco的价格还低，则它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上，这也导致其成为全美性价格最高的超市卖场之一。
此外，超低的SKU也是Costco保证低价高质的基础。Costco的活跃SKU只有3700多个，只有沃尔玛的十分之一。这意味着，在Costco每个细分商品只有1-2种选择，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。同时，经过多轮过滤的SKU，降低了用户选择成本，也提升了用户体验。
抛开在零售市场获得的成绩不谈，在B2B业务上Costco其实并非新手。相反，在B端业务的尝试上，Costco还建立有专门的实体业态——好市多商业中心（Costco Business Center）来开展这一业务。
早在1992年，Costco便开始在美国试水B2B业务，并在美国建立了第一家商业中心业态。在此后的数年间，Costco在美国先后建立了14家商业中心，并于去年3月正式进军加拿大，正式开启了其B2B业务的全球扩张。
与Costco定位传统零售业态，服务C端消费者不同的是，好市多商业中心目标定位传统中小商户，包括杂货店、便利店、餐饮门店、公司企业等。这一发展路径与大润发、美宜佳、每一天等零售企业发展B端业务的路径基本一致。在商品层面，好市多商业中心的商品品类比普通门店更加丰富，用户可以在商务中心找到普通门店里看不到的专门针对B端客户的特色商品。
与Costco在国外都是通过好市多商业中心开展B2B业务不同的是，其在国内则极有可能通过同店“前店后仓”的模式来发展B2B业务。而此次入华，如此率先开展B2B除了与本身门店尚未建设完毕的原因以外，新经销认为主要有以下原因：
1、国内B2B市场环境成熟，大润发、物美、美宜佳等有前车之鉴
从大润发、物美、美宜佳等传统零售商横向拓展目标客户，发展B2B客户的案例中，我们发现零售企业通过发展B2B拓展业务线的发展方式是可行的。而此前大润发徐雷在接受记者采访时，也对外公布了一组数据：2018年上半年营业额达25亿元，上线一年半预计达到销售额150亿元，这也从侧面证明了国内B端市场的发展潜力。
2、试水中国化，测试商品结构、经营模式等在国内是否试用
据了解，关于Costco入局B2B业务的具体品项、商品结构，其负责人避而不答。我们可以猜测，在门店尚未建设前就开展B2B业务，可以帮助Costco提前了解中国零售市场，最为直接表现是商品结构，B2B业务的销售数据能够直接为Costco接下里的门店商品结构带来最为直接客观的参考借鉴。
Costco在北美市场取得的成绩有目共睹，但是这并不意味着其营销策略和产品结构在国内一定行得通，尤其是在国内沃尔玛、大润发、各区域商超及电商充分竞争的情况下，加之Costco商品结构中OEM产品占了较高比重，外来的和尚是否真的好念经？还存在这较多未知的因素。而Costco通过B2B业务率先将商品投入市场，则能够在一定程度起到验证商品结构的作用，以防止在Costco零售门店正式运营后出现水土不服的情况。
作为全美第二大零售商，Costco的入华无论是本地性的商超卖场、便利店，还是近年来兴起的快消品B2B都不能等闲视之。对此，新经销特约新零售专家王军评论称：毋庸置疑，Costco以付费会员为核心的商业模式对全球零售业的影响巨大。无论是小米手机的5%默认利润设置，还是诸多零售连锁的付费会员尝试，国内市场都在以自己的方式学习Costco。
就在大家都拭目以待Costco本尊入华如何给大家现场上一堂不下课的经典零售秀的时候，没想到其B2B业务竟然已经悄然展开了。
在美国的Costco Business Center有点像国内批零兼售的批发大店，他来到中国想切入B2B领域至少，有三种选择：
1，以Costco门店为前店后仓模式，这非常接近于大润发的e路发。优点是天然前置仓，共享供应链；缺点是严重依赖Costco的开店速度，对国内整个B2B市场影响不大；
2，将Costco Business Center也同步引入国内，和我们特有的批发市场业态激情碰撞一下。当然Costco的供应链一定是优秀的，品类也是大包装差异化。同样地，其发展速度也依赖于线下门店发展；
3，再就是学习中国互联网先进经验，上线自家的B2B平台，然后每个城市招募城市合伙拍档，加盟云仓，上线供应链金融与大数据分析......
所以我个人认为，大概率地Costco是在组建自己的核心供应链体系的同时，在适当的时候开放市场化，也就是自营直供模式。
而商品来自于国外产品引入和国内选品以及生产定制。品类结构分析一定是Costco最擅长的。而将这个核心供应链能力市场化，取决于他们的战略定位。
这种方式则又非常接近全家的供应链服务商：顶实。近期康师傅旗下的顶实的一系列举措，让华东地区想拥有全家便利一样优质商品的小店非常开心：无需加盟，一键拥有。这既是革自己的命，也是对自身品牌有强大自信的表现。
如今国内快消B2B已经进入下半场，在下半场里，隐藏了一批非常有实力的选手。近期他们都将显露头角，他们都是区域之王，有着强控的线下渠道——连锁零售店。他们作风扎实，绝不烧钱，深耕行业十几年，有强大的区域行业影响力，他们开始以先进的互联网工具武装自己，他们迟迟走不出自己辖区，却有着极强的走向全国的欲望。
尽管有这么多的先天优势，也苦恼着供应链采购无法全面共享，账期和价格无法兼得。
他们一个个名字就散发着品牌的光芒：
大润发连锁商超的B2B平台：e路发
美宜佳连锁便利的B2B平台：彩华商贸
芙蓉兴盛连锁便利的B2B平台：马帮
每一天连锁便利的B2B平台：帮便利
中国全家便利的供应链：顶实仓储
......
那么现在看来，这一板块上很有可能再加上Costco Business Center。
我始终认为，B2B平台是一定成立的，以后每个小店主每天起来都会打开手机来进货，这一定是个必然。但同时，当他隔壁又开了一家现代连锁店后，小店主又会再一次无奈的想一想：自己这个店还要不要坚持开下去？
