To B 领域能两三年就做的很大吗?增长的核心是什么?如何获取头部客户以及避免增长陷阱?PMF、MVP 这些常用创业方法在 To B 领域还适用吗?高能投后团特别邀请到了两位资深业内人士来围绕这些问题展开分享,他们是:
三角兽创始人、董事长兼 COO 马宇驰:连续创业者,公司运营和融资经验丰富。10 余年企业品牌和市场经验,曾就职 Viacom、奥美公关、Amway China 等国际公司。
简约费控合伙人刘昕:20 年 500 强跨国企业工作经验,曾先后任职英特尔、惠普、博世、SAP 等欧美著名企业,具有国际化视野,熟悉国际商业规则,多年深耕企业信息化,在企业级 IT 应用领域具有深刻的认识和深厚的知识积累。
马宇驰:从长远发展上来看,To B 企业都有它的天花板和平台期:首先,你的客户都固定在几个大行业,要想在行业当中做的好,只能拿下行业的大 B,但是其中很多的大 B,虽然是很好的客户,但并不是初创企业能拿下来的,对技术类型的公司尤其是这样。
其次,To B 是一条长路,不像 To C 的公司可能三年就上市了,To B 相对就慢一些。
既然 To B 公司的特性就是这样,那该如何高速增长?其实我觉得,高速增长还有一个更重要的大前提:那就是怎么更长久的活下来。我对这点比对高速增长更担心。任何领域都有三到五年的波峰波谷,比如遇到资本寒冬,你兜里的钱只够花 12 个月,赚到的钱也只能再延长三五个月,你面对的第一个问题就不是增长,而是活下来。这其中不仅包含增长、市场、品牌、资本,还包括团队建设。创始人在这个过程中,要根据实际情况快速修改策略,不能说今天喜欢吃面,就一年不重样地吃面。市场是变化的,不存在也不允许纯粹的执着,也并不是说做到了一个阶段就能够一定存活下来。
刘昕:To B 领域大家觉得欣欣向荣,这样的赛道是不是能两三年就做的很大了呢?
To C 增长领域有很多关键词:免费、补贴、裂变、病毒、PMF、MVP,但这些在 To B 领域里都失效了。
PMF(产品-市场匹配,Product-market fit)是指怎么把产品和某一个市场能够很好的配合起来。
第二个词儿是 MVP(最小化可实行产品,Minimum Viable Product),给用户一个最小可用的产品可以快速上线,不断根据用户需求去迭代,去增长用户,这样试错成本很低。最主要的是所谓天下武功唯快不破,谁涨的最快谁就牛。
在我们创业的时候,我们这个赛道上有三十几家做类似事情的公司大家都要求快,看起来很激动人心。
传统做产品的流程,先有一个 idea,然后研究需求,再做出来,然后发布,再根据用户不断使用去埋点做数据迭代产品。所谓的新的敏捷开发模式就是有一个 idea 直接推出 MVP,让用户先用着,用的时候不断迭代去改进,看起来很快。
To C 里面非常熟悉的是 MVP,首先想一个点子找到一个好的市场,找到市场之后做一个很简单的产品上线,让用户去试用,不断的根据用户需求迭代我的产品,正式上线然后就可以赚钱了或者融资了。
To B 领域不一样。从一开始,在创业的时候就要想清楚,我们是 To B,, 光「快」是没有办法在企业服务这个领域去做成功的。去裂变、去快速的成长只会让你死的更快。
对比来看,我们有一个友商两年时间在中国有 15.6 万家企业用户。投资人听了很兴奋,这个数字很好,有一个很好的故事。反过来讲,我们刚才讲的被 83 亿美金收购的 Concur 它在全球只有 3.7 万家用户,SAP 在全球只做了所谓的 TOP500 和 TOP 1000 的公司,今天全球 NO.1 的云计算公司 Salesforce 在全球也不超过 10 万家用户。
我们在反思为什么用户数越多反而死的越快?
回到本质,企业为什么要购买服务?本质上是因为外部红利消失了,改革开放 40 年,前面 30 年野蛮生长,只要有好的模式钱往里面砸,有人口红利、市场红利就能够野蛮生长。现在红利消失了,所有人都在喊过冬,他们在考虑什么?是效率精细化管理。
To C 是个体消费者,一看很 high,一拍脑袋就买,To B 领域不是这样的。
企业买的云服务不是软件而是管理能力,SAP 卖的是管理实践。一个企业决策流程很长,买一个东西回去就必须要能够把它用起来,只有真正需要提高管理能力的才会买。企业有部门墙的,财务上了软件,销售部会不会用,技术部会不会用,其他部门什么想法,这些都要考虑。
马宇驰:基于我们的技术基因,在做了大量调研和尝试后,我们研发出了「智慧识屏」产品,属于手机系统级功能,不仅拿到了大量独家合作,同时取得了非常好的市场份额。
技术基因决定了一家公司能做什么,边界在哪里,同时还要判断做出来的东西市场能否接受,市场接受度是检验产品的唯一标准,要随时看市场关注点是什么。
我们第二个基于技术基因打造的产品是对话交互平台,小米电视首先接入,后来是小米音箱的小爱同学,今年几乎所有的巨头都开始接入我们的开放领域对话系统。如何做到这一点呢?首先需要技术,这是基础和硬实力。开放领域对话和垂直领域对话,我们把一些标准做到了绝对值,比如儿童,不良率回复低于万分之零点六。目前我们的服务器每天有大概三千万次对话,来自于头部音箱、机器人、儿童故事机等等,海量真实交互数据就又形成了新的壁垒,而且是绝对壁垒。
刘昕:中国一千七百万家企业,到底哪些是我们的客户呢?
没有付费能力的、没有管理能力的企业不用去 care,因为它对于管理需求不那么旺盛,也没有付费能力。
巨型企业需求很强的,他确实需要系统,但是巨型企业有采购进入门槛,比如很多要提供三年的盈利财务报表,我们是初创公司这个也做不了。接下来国企和央企看着市场很大,这个我们分析下来也做不了,为什么?他们不太接受云服务这个概念,永远觉得云不安全 (其实钱是放在自己兜里安全还是银行保险箱里安全?)。
民营和外企,外企基本上只能选在中国有采购权的企业,民企也只能选真的有管理需求的有提升需求的,最后我们圈了互联网企业和一部分的民企和外企。
如何应对 1000 种不同需求?
这些外企或者民企,因为大家需求都很复杂,一千个人眼里有一千个哈姆雷特,每个企业都说我企业很特殊的。
我们也遇到同样的问题,跟客户调研的需求这是一个陷阱,调研了一百个客户,他给你提了一千个需求,你觉得很满意,回去让产品经理归纳出来。这是现在的需求,没有人知道一年半以后环境是什么样的,政府的财税政策是什么样的,审计的制度是什么样的。要这样做软件,是不能适应未来需求和变化的。
我们总结出来我们要有一个抽象的能力,我们花了差不多一年时间做了一件事,我们做了一个引擎,类似于积木,我们卖积木,不盖房子。
用积木搭一个房子看起来不是那么好看,但是只需要一星期时间。客户是不是能够接受这样 95% 拟合度的产品,能够适应它的业务需求?而且更重要的是我们一直在讲云给客户带来的是什么,是管理能力,还有一个是所谓的变革能力。
我们不是为了某一个 idea,而是通过很多观察,客户要成功它要的是管理能力和变革能力,客户成功,帮助客户提升价值以后,才能帮助风扇(注:后文提到的风扇模型)继续转下去。有了收入,就满足了企业核心的赚钱需求,赚钱有收入了才能继续研发产品。
马宇驰:第一,钱从哪儿来,市场够不够好?融资和合作伙伴都是公司现金的来源,我见了很多投资人和合作伙伴,但并不都是为了融资与合作,也把他们当成了解行业信息的眼睛和耳朵。投资人和客户可能不了解你的领域,就算他不投不合作也没有关系,如果我能让他们清楚的了解语义领域,了解技术的差别,突出优势。
那么即使投资人不投,或者现在没有合作,也很难投资或合作比我们弱的公司。市场高速增长,核心是获取大客户及切下更大的市场份额,我们一直在用最强的部分去拼,数据和体验上拼到最好,让别人先有用你的理由。
第二,To B 的服务理念很重要,要有服务意识,始终是乙方,为合作方提供技术赋能和解决方案,配合度、服务满意度都是非常非常重要的,这是能长久保持客户合作的基础。
第三,通过一个客户影响其他客户。客户关系不仅仅是商务关系,吃饭、喝酒聊天永远是第二位,第一位是让他安心。提供的产品首先要过硬,配合度服务要满意,同时需要了解他们的内部体系,站在他们的角度考虑问题。客户在自己的领域也是存在竞争的,让客户所在领域的更多公司看到我们的价值,树立标杆,逐渐拓展行业。
最后就是开放的心态,把你周围的资源和信息带给合作方,让他了解你能够带来额外价值,你也要成为合作方的眼睛和耳朵,带来更多有价值的信息和机会,这样不但会认可你,还会更加信任你。
刘昕:我们怎么做我们的增长模型?我们自己内部有一个叫小电风扇的模型。
跟前面 To C 的 PMF 和 MVP 不一样,我们这里放的是客户成功,而不是放的 idea。
不再是有一个点子就做出来一个产品然后去试错了。企业要的是一整套的管理流程和管理能力。
围绕这个整合资源,这个涉及到产品研发,如果在 To B 领域里面,产品只做一个核心需求就卖到企业里面去,企业百分之百会踢出来,MVP 在 To B 领域不是说它不适用而是不完全适用。因为我买的是你的管理流程而不是买的具体功能。
比如我们产品有三个引擎,180 多个配置类型,三千多个配置细项。我不会为了一个功能去买。从申请、员工消费、生态集成到财务审核再到财务入帐一直到出纳支付把所有的环节打通,这才是一个商用系统。你做一个 MVP 的时候,好像永远没有办法满足需求,因为每个客户都有自己的需求。
这里有个陷阱,是做产品还是做项目?To B 的企业很怕被客户吸血。
比如说,一个大客户说,我们看好你们的产品,给你们 800 万三年我一次性买断,要派 15 个驻场开发到我们这里来。但是话语权是甲方的,如果做这种项目,是私有化的部署、定制化开发,那么虽然赚了钱了,但所有研发是很难为未来去复用。我写了十万个代码,怎么保证未来其他客户可以用,怎么保证未来统一迭代的时候,做补丁的时候,这个定制开发客户怎么受益。
这个电风扇转起来最大的心得是,To B 企业是做产品的公司,是未来能够复用的,做出来的产品可以给所有的客户。从前往后看,会发现里面有很大市场,有很多客户产品需求很旺盛,你不知道从哪里下手,一定要去舍,哪些做,哪些不做,做什么事情要很精准。
能够抽象、能够为未来所复用,这是未来做的事情。我们叫做弱水三千只取一瓢,这样的电扇转起来还是不够的,你转的再快也是围绕这一群客户在转。我们想着我们把这一群客户,我们的不是做一个 MVP,我们是做一个现在可用的方案,或者是最小可用的方案。把风扇转好了以后怎么去复制?在复制的时候你下面投入的资源就会有边际,你所有的边际效应会递增,然后再做下一个。它不会变成新的扇页出来。我们的资源就是从这个风扇里面出来驱动下一个风扇转,这是我们在思考的。
我们如果跟我们的竞争对手相比我们的优势和底气在哪里,我们很希望他们做盘子很大,开发量很大的项目。因为这样会吸他们的血,他们会活的很艰难。
马宇驰:之前我做了三家公司,真正拿投资的有 2 家,有一个很深刻的感受:就是把每个月都当成能存活的最后一个月来做。即便融资上亿的现金到账,第二天我们还是一样的的状态工作,每个月都拼命全力往前。
做创始人,做一家公司,我的心里一直有两条线:一是最好想做成什么样子的公司,是否能实现?这时候要全面客观衡量你的领域、优势、团队和资本;二是公司最差最惨会是什么样,是否能接受?如果一些可能导致失败的结果对我们来说是致命的,就想尽一切办法解决它干掉它。做最坏的打算,然后用最大的努力,不让最坏的事情发生,然后往希望的方向狂奔就好。
同时我认为,不仅大公司的经验不可复制,中小公司的经验也不能复制,即便同类公司也有自己当下不同的情况,需要不停地根据客户、媒体、团队进行变通。
你要了解你的竞争对手或者友商,对它的基本情况了如指掌,还要及时掌握他们的最新动态。了解对方,不是为了某一天打击或者模仿它,因为大家在做同一件事,友商就是我们的镜子,每家公司都有想不到的地方。如果我们觉得生存是问题,友商也认为生存是问题,那就要想:这个生存问题到底是领域的问题,还是个体公司问题?如果是领域内普遍的问题,那大家都很难,那么我们只要保证比友商多活半年就赢了。
刘昕:我们增长不是很快,我们三年时间大概第一年没有增长,我们在做产品。第二年增长 400%,今年增长 500%,对比行业内的企业做的还是不错,但是比 To C 的企业没有办法比。事实上,从我们创业开始,有 30 家同类公司,去年剩 17、18 家,今年年底应该不超过 7 家,估计到明年可能就到三家了。有两家都是靠着大的风投或者上市公司在做的,我们是唯一一家目前只有 A 轮融资的公司。
我们每一步做的很踏实,产品做的足够好。足够好的定义是什么?这个风扇以后不需要我们转,我们在做非常多的产品标准化。这些实施配置的工作和客户梳理流程的工作,我们可以通过合作伙伴完成,我们把能力给他们,我们只做产品,我们把交付和咨询的能力给合作伙伴去做,他们都有一个一个小风扇帮助我们一起转,当冰熔化成为蓝海的时候才有可能爆发,不然可能会淹死在里面。
