现在的竞争就像乌鸦喝水,一只老乌鸦经过长年累月的摸索,终于琢磨出了丢石子喝水的方法就顺畅喝到了水,并且经常被人夸赞,方法还被写进教科书。
然而忽然有一天,飞来了另外一群乌鸦,这群乌鸦都不会衔石子,但个个嘴里都带着一根“高科技”吸管。
有人催你要快,有人提醒你要善良
互联网进入下半场,人口红利消失,巨头垄断流量源,获客难、成本高已成为中小企业、新创业者共同的痛点。
时至2018年——又一个最难的一年,又一个资本寒冬。阿里腾讯这样的大企业姑且在“人员结构优化”,被资本催熟的流量明星公司ofo面临着千万人排队退款的囧境、羽翼未丰的中小微创业公司则更加饥寒交迫。
另一方面,同一个2018,3岁的拼多多上市了,2岁的趣头条上市了,未满周岁的瑞幸咖啡“小蓝杯”刚完成2亿美元B轮融资,投后估值22亿美元。看上去经济下行、资本寒冬对这些企业毫无影响。
瑞幸咖啡CMO杨飞“急功,快速地建立品牌;近利,快速转化成销量”——“急功近利”这个传统语境里的贬义词,在移动互联网营销领域,突然变得很合理。
而根据CareerIn获悉的瑞幸咖啡 B 轮融资商业计划书显示,瑞幸咖啡前 9 个月累计销售收入 3.75 亿元,毛利润 -4.33 亿元(毛利率为-115.5%),净亏损 8.57 亿元。
如果只计算咖啡成本,咖啡的毛利率一般在 50% 左右、最高可达 80%,星巴克的毛利率则已连续 5 年超过 50%。瑞幸咖啡解释称,因为公司处于品牌建设期,需要大幅度降低咖啡单杯售价的销售策略吸引消费者,保持会员粘性。
大佬爆内幕,仅供参考
“急功、近利”这一派的大魔王当属张一鸣。
基于“算法推荐”精准抓取人性,无论是头条还是抖音,快速砸品牌,烧流量,快速商业化,头条系产品的快速成功崛起深深刺激着互联网创业者们。
也许产品的用户是分级分层的,也许瞄准奶头乐式的广大群众是一门可以快速、低成本、大面积获得流量的好生意。我却也再也没有把头条和抖音这样murder time的应用软件再一次下载回来的欲望了。
微信之父-张小龙
面临的产品老化,用户被分流的微信,刚刚做了7.0大版本升级,增加了阅后即焚小视屏等各项功能,看上去四平八稳的微信,其实内心还是挺着急的。
但相较于钉钉这样为了KPI可以“钉”用户钉钉自己广告的产品来说,微信真的可以说是很克制了,正是这种克制,拉长了微信的生命周期。
张小龙说,“互联网的发展史,就是套路发展史,用套路去欺骗用户、误导用户”。
在这种最新的人工智能“套路”面前,他自嘲了自己就是一个古典互联网主义者,也表达了对拼多多等利用微信流量做社交裂变套路的担忧。
“我一直强调微信是一个工具,而不是一个平台。只有工具才是对用户是最友善的,才是真正对用户来说是有意义的。”
微信一直努力要做好一个事情,就是把每一个用户当做他的朋友。
燃鹅,我们却总是学着张一鸣的套路,朋友圈转发张小龙的新良言。
移动互联网场景基本大局已定。那么,互联网下半场的产业互联网,我们到底应该向左,还是向右?
马化腾
“互联网的下半场是产业互联网,未来20年,当互联网红利不再有的时候,产业互联网是我们连接一切的战略和愿景、使命的延展。”
“产业互联网不是孤立存在的,正是我们在消费互联网有广泛的连接,才能更好地服务to B和to G的客户,这种能力也恰恰是我们在未来竞争中的法宝和利器。”
在to B领域,腾讯、阿里这样的巨头打造的平台,往往即扮演者运动员,又扮演者基础设施的建设者。
所有一切需要为产业信息化、数字化实现而投入的云计算、大数据、区块链、协同办公;产业领域的智能制造、仓储、物流等物联网相关、甚至包括金融科技需要巨大投入长期烧钱的,都可以定义为广义的to B的基础设施。
而2B的平台,正是通过企业间的连接和企业人之间的连接,通过各个渠道积累的大数据,通过多年积累的政府关系,通过自建、收购的各类型渠道和服务触角,向企业客户输出各类势能。
而我们很多2B的老板们和创业者们,则有很多人还没搞明白,究竟什么是平台?
B2B平台战略
平台战略(Platform Strategy),是指连接两个以上的特定群体,为其提供互动交流机制,满足所有群体的需求,并从中赢利的商业模式。
实施平台战略原指单体企业旗下拥有众多业务,彼此之间却没有任何关联,不能形成协同效应。后随着互联平台的兴起,建立网络交易、服务等各类型平台,吸引商家入驻,曾经成为主流的互联网创业商业模式。
平台可以比喻成桌子,得有桌子腿,至少三条腿才稳定,四个则更像样,必须离地三尺,得有中间的空间可以伸展,蹲在地上的台子再大也只是板凳。
我们看到,不管是微软、谷歌,或是国内最成功的腾讯、阿里,平台的基础都是不是一根,都至少有三四个坚强的支柱,而且各自支柱的水平相当平齐,由此支撑起来了大平台的超级运转,并能对外赋能开放。
在国内,做平台最成功的显然是阿里巴巴,于是,阿里巴巴的成功经验成为了大家追逐的目标。
同样一个业务,在阿里系,因为有芝麻信用的加持,就可以开发出来相互保,开始信用租车共享单车,可以闲鱼,可以未来酒店免押金免查房,其他的很多公司也依葫芦画瓢,结果,风险就没法控制,看着是一个模子,办事的程序却相差最关键的一步。
同样做社交,张小龙之所以能把微信的功能做的相当克制,即有马化腾的高度信任使得不必在早期追逐商业化,也是因为有腾讯的巨大流量导流,更是因为腾讯本就是靠QQ社交出身,早已积累了无数的渠道和经验。
即便如此,张小龙仍把微信定义为工具。
这一切,都不是一个早期创业公司能拥有的。
平台还是工具?
当然,也许一些人会说,只要依托自己的业务关系,一手托两家,形成了双边效应,再吸引更多的用户加入,那自己就是个平台。
确实,这样的也可以说是平台,但也仅仅是个低势能平台,除了收中介收费之外,依靠这样的低能平台很难整合2B企业服务。
平台的思维策略是,我搭架子大家来玩。而这就会触及到B2B的核心矛盾,一、你的平台有没有超过行业水平的势能可以赋予给客户,二,你的平台会不会侵占或者替代客户,产生竞业问题。
早中期阶段的2B创业企业,千万别把自己当平台。做服务,做工具,做产品,重点为帮助客户提高效率、增加业务、降低成本。
当我把以上这个观点抛到思维浓汤-B2B运营群里面以后,引发了几位非常参考价值的观点,也补充了我未能表达完整的意思,感谢各位,放出来供大家参考。
曾鸣教授去年提出的S2b,是基于平台发展思路下的必然趋势。用平台构建的高势能资源(供应链,信息平台,算法,资金等等)来给小b提供赋能。
但是要赋能,首先,平台本身得有比服务客户更高的势能。这样的势能可能来源于信息,来源于流量,来源于技术,来源于产业资源,来源于资金资本。
但综合来看,尤其对B2B平台来说,一个平台是需要多方面的资源势能以形成产业势能。
不同的2B公司的资源禀赋不一样,出差公司如果非要一门心思做平台,看起来很美好,结局却不一定光鲜。
但从另外一个角度,产业集团型企业如果不做平台,不去花代价建基础设施,不能充分的把自己的产业势能输出给产业中的相关上下游及关联服务企业。
当竞争已从单个企业间的竞争逐渐发展成供应链或生态竞争的时候,这样的企业将很难获得伙伴的协同和整体竞争的优势。
霸道和王道?
只有你自己才知道,你的公司该用脑还是用心?究竟适合做哪种乌鸦?
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