全国省市地区，每一个地方招募多少家渠道？为什么在这里布局？布局怎样的渠道伙伴？怎么发展、招募渠道商？如何扶持伙伴形成良性循环？要有规划，不像直销，目标客户群体决定了就可以直接打电话，渠道规划的重要性远远大于后面的执行。
1再来认识渠道
何为渠道
渠道是将产品或者服务从生产者向消费者转移所经历一系列相互依存的组织。
例如Oracle把它的软件通过代理商卖给最终的用户如中石油、中石化等，Oracle是厂商属于生产者，最终使用软件的叫消费者，Oracle软件从厂商到中石油等最终消费者中间所经历的环节就是渠道。
渠道和直销的区别
渠道的层级有零级渠道、一级渠道、二级渠道，可以想想农夫山泉到达最终消费者手里大约经过几个渠道几个层级？零级渠道就是直销，基本所有的软件都是一级渠道，偶尔有二级渠道如行业总代和区域总代。
我所经历的管理软件渠道没有到三级的。因为管理软件是扁平化管理，所以这种模式一般是一级二级，三级再往上的是快消这种传统行业。
渠道和直销的第二个区别，做直销很残酷，就是0和1的选择，谁成客户就是谁的，剩下的竞争者就是0，什么都没有。然而渠道不是，渠道发展是从0到1的递进过程。因为渠道可以同时代理两个产品，渠道的这种特性并不要求渠道经理的直单能力有多高，但需要有一定的直单能力，否则没法跟人交流，对销售不懂，怎么谈直单、怎么发展成代理？
渠道的本质是各个层级的代理商、各层级选择力的合理分配。某软件代理进货三五折，为什么是三五折？为什么不是五五折、二八折、一折呢？因为多年固定收益形成了一个动态平衡。SaaS软件大部分都是五折进货，有些厂商为了开拓市场，快速复制，前期不要钱，给100%，第二年五五结算。层级越多，利益分配越复杂。
当然权利也需合理分配。例如某用户最开始从A渠道购买产品，因为一些不愉快不想跟A合作，想要与B渠道合作，怎么处理？软件也好，服务也好，拥有权已经转移到最终用户，代理商只是中间一个环节而已。用户拥有了所有权，处理这种事情，应该一切以尊重终端用户为原则。他说换，那就换，当然是合理请求，没有保不保护渠道这一说。
责任也一样，需要明确的划分。渠道设计肯定是利益、权利、责任合理的分配。
大部分公司都以直销为主，渠道辅助直销。如果做银行、保险等其他的一些行业，可能会找行业协会批量获得商机，大家认为这是渠道的一种，在管理软件层面认为这完全是直销服务获客的方式，并不完全是渠道。
很多公司是直销和渠道并存，其实它俩是矛盾的，直销会认为代理商在跟他抢。很多公司现在做直销的过程中也想发展渠道，想要销售多元化，或向互联网销售，企业随着规模的扩大呈现多种形式并存。作为公司营销的负责人，如何平衡渠道和直销的关系？有如下几个方式：
第一，通过地域切割。有些公司在一二线城市做直单，在非一二线城市做渠道。例如百度，最开始在北京地区做代理，后来把代理商全部砍掉变成直销，因此在北京客户非常集中。很多公司都采用地域分割，一般一二线城市直单，三四线城市做渠道。
第二，通过产品线切割。高端产品做直单，低端产品做渠道。比如用友NC、金蝶EAS都做直单，金蝶K3、Kis，用友U8和T系列做渠道，U8和K3已经全分销了。
第三，通过目标群体切割。主要为中大型客户做直单，比如有些公司会成立行业大客户部，针对金融行业做大客户，用友的代理商基本不可能有民生银行等大型客户，因为他接触不到。
此外，还有行业切割，比如用友会以政府行业、餐饮行业等进行切割，这个行业做直销，那个行业做渠道。
在实际中还有很多方式和各种方式的组合，并不是单独应用，渠道和直销可以并存。
渠道价值
直单快，而且利润百分百都是自己的，然而渠道只能收三五折甚至更低，那么渠道的价值在哪里？
第一，渠道是销售先锋队。一个全分销公司，真正给终端用户落地的单子，全部是渠道商做的。
第二，渠道商帮助厂家实现市场的覆盖。如果想覆盖更多的市场，销售模式只能是渠道，这样规模才能上得去，否则全国30多个省至少得2千多人的销售团队，这不是一般的公司能驾驭的。
第三，反馈市场信息。渠道必须通过代理商反馈客户的问题，企业要建立反馈机制，否则会离市场很远。
第四，渠道是本地综合服务提供商。如果厂商的口碑、品牌、服务是很重要的一部分，就是当地的渠道商来体现的。渠道商不仅负责销售，还要负责售后服务。
2渠道发展和规划
什么是渠道长度？零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道就是渠道长度。比如戴尔是常见的零级渠道，现在大部分软件公司是一级渠道，有一些二级渠道，像用友T3和T6分事业部运行设置的总代。
渠道越长，企业的市场扩展性越强，可操控性也就较强。但是企业对产品销售的控制能力和信息反馈能力就较低，因为增加一个渠道，信息反馈就会递减30%，对客户的反馈不清楚，企业就会离客户越来越远，这一块有利有弊，适合自己的就是最好的。
企业初期是长渠道；
企业管理能力和人员能力不强的时候是短渠道；
目标客户集中基本上是短渠道；
产品售后复杂度高是短渠道；
市场范围大是长渠道。
什么是渠道宽度？宽度就是层级有多少家。但是目标客户群体不同，宽度也不同，这是一个综合性问题，不要孤立看待。每一个层级中间的数量，有定义它的类型，例如独家渠道、选择性渠道、密集型渠道。大部分选择介于独家分销、广泛分销的一个中间形式。
市场决定宽度，有些领域市场就那么大，没必要发展那么多。
广度是渠道一种多元化选择。在销售过程中有各种各样的渠道，例如战略合作型、商机合作型。
什么产品适合做渠道？（不绝对，仅供参考）
产品价格适中，大概3000～30000元（这只是一个概数）；
产品售前、实施交付越简单越适合做渠道，因为能快速往外传播；
产品越成熟越适合做渠道。
不同的产品阶段目标群体不同，渠道策略也不同。
产品打磨期，目标群体是尝新者，这属于探索期的渠道发展阶段。探索期的渠道经营策略是尽量画出最终使用者的画像；接下来是目标伙伴画像，如果知道使用者画像，使用者集中在哪里，通过什么渠道能找到使用者，这就是目标伙伴画像；还有价格体系。
产品引进期，目标群体是早期使用者，相信新产品，愿意先吃螃蟹。这属于验证期的渠道发展阶段，价格体系确定，渠道的成熟程度很高。这个阶段要去验证原来拍脑袋的事，不行就改，然后增加画像，增加目标场景。接下来如果能树立样板区域，样板伙伴和样板用户，是非常重要的。因为团队、人员能力、人员画像、伙伴画像，各个层面都可以复制样板区域，相对比较简单。但有一些地域性非常强的东西就难以复制。
整个渠道体系建立起来以后，进入经营期。经营期需要开拓新的应用场景。因为需要把伙伴的单产提上去，再把目标伙伴扩大，还有新产品营销。
产品成熟期的策略，就是做简单的细分，老客户老产品，新客户新产品，老客户新产品，新客户老产品。
如何经营呢？
经营策略一，提价。一是提高伙伴单产。紧密度不那么强的渠道可以通过产品替代提高进货价，就如高铁替代绿皮车。两个产品的目标群体、应用场景是完全一致的，但有一定的差异性，需要找变通的理由，否则凭什么他买贵的？例如，从终端用户的角度，“这个新产品已经烂大街了”，
从伙伴竞争的角度，“最开始你如果拿这个，与其他伙伴竞争力不同，就会有差异”。
经营策略二，扩大应用场景。原来场景是一个，现在扩大到三个，市场面就广了，销量自然就上去了；伙伴经营一定要占有伙伴销售人员的精力。对于底层的销售，精力和产出是成正比的。
渠道冲突是必然的，这也暴露了企业管理不完善的问题，个性就解决个性问题，共性要完善步骤，完善管理思路。
第一，强制的解决方式，有些渠道经理对伙伴的话语权比较高，很强制告诉你就这么干了，别说了。当然这种方式不科学。
第二，寻找双赢的解决方案，当然不是所有都能找到的。
第三，谈判。没有双赢方案，那就你让一步他让一步，你做销售，他做实施，客户归属于他。
第四，把他们俩设置成利益共同体。
渠道规划解决哪些问题？
（1）了解这个地区市场到底有多大；
（2）市场竞争分析。目前市场开发到什么程度，是一个成熟性市场，还是一个红海市场或者蓝海市场？有几家竞争对手？然后分析公司目前的渠道现状。整体市场分析，企业要在哪个城市布点，布多少，在哪布点？布啥样的？
（3）产品线布局。不能四个伙伴都盯着这个行业，渠道经理很重要的责任是让大家有渠道差异化；
（4）伙伴经营规划。伙伴签约后怎么经营？伙伴人员怎么培养？
决定区域产出的四个要素：市场容量、市场开发程度、竞争对手分析、公司经营状况分析。
市场容量：通常看GDP、中小企业数量的纬度。
市场开发程度：无外乎就是我方市场、友商市场，还有未开拓市场。随着时间推移市场趋势是动态变化的，外来竞争可能会减少，或者会爆发式增加。
竞争对手分析：各方市场占比、友商的伙伴数量以及质量、友商品牌影响度、产品对比、功能对比、服务性对比等。
我方公司经营情况分析：布局是否合理，伙伴能力如何，从业人员如何，市场投入如何，市场口碑如何，业务策略是否得当、产出结构如何、内部产出比是否合理、是否有大的分销商存在？
另外，与伙伴合作的还应注意：
伙伴人员规划，伙伴人员就是从业人员的单产，如何提高人均单产？扩大人员数量，发展新代理，但不能为了布点而布点。有一些伙伴客户多，如何对客户做二次增值，全看渠道经理的经营能力。
双方信任度如何建立？很多渠道经理通过申请一些费用，弄点折扣，但伙伴老板最关心的永远是增加收入和减少支出，你给他多申请几千块钱的费用，他也不是不想要，但他更关心你能把他公司扶上正轨，发现他的一些问题，让他业绩有所提升。
双方合作价值一定要对等，我有优势你有优势，大家强强联合才是真正的合作点。不同伙伴有各自的优势，有客户资源、有政府资源，有一些专业销售团队。
伙伴签约一定要有所要求，对自己有要求，对对方有要求，这才是真正能合作的基础。
协议解读，不要签糊里糊涂的协议，事情摆在明面。
3渠道经理是重要纽带
渠道经理一定要具备布局能力，有全局观，有沟通协调能力，有资源整合能力，最后才是解决方案销售能力。既是领导者也是执行者，还是顾问。
渠道经理目前存在的几个问题：
1、渠道可标准化和复制化，但是渠道经理欠缺这方面的能力，老是干一些重复性的活；
2、不能整体化、立体化看待渠道，没有全局观；
3、执行过程中不能看到事物的本质和初衷；
4、销售能力需要进一步提升。
小结：
渠道规划，第一步是市场分析，市场容量的开拓程度，竞争分析，分析找出差距，找出差距后找原因，找出原因后制定策略，最后执行。
第二步通过分析以后，知道哪一个地方布多少，接下来按照目标和节奏布局渠道。
渠道布局就是发展伙伴，需要分几步：
第一步指导；
第二步思考这个地区发展几家，发展什么样的伙伴；
第三步建立目标伙伴数据库，过滤后形成商机数据库；
然后开始约见、拜访，电话沟通；
接下来签约，不签约就循环跟单；
签约以后怎样扶持伙伴。
