笔者在IT行业从业14年,干过售后、售前、销售,也创过业,出门拜访客户基本不需要售前,复杂的技术方案自己操刀才放心,属于IT圈内的“杂家”。
ToB销售也做过不少年,算是解决方案销售。近年来,却有点力不从心,苦不堪言。身边很多ToB销售过的也很辛苦(代表新经济时代风口的云计算等头部企业或许除外,或许也很苦逼)。
听到我说“苦”,很多做技术朋友都会嗤之以鼻,说:你们销售都最赚钱,看看个个都BBA开着,夜夜笙歌,光鲜的不要不要的。
每次遇到这种言论,我都会回敬他们:既然销售这么好做,又赚钱,你们咋不转销售?
对方立马闭口不言,或者讪讪答:我不是那块料。
看来,羡慕销售的同仁也都知道做销售有门槛。术业有专攻,每个职业都有其专业性和特殊性。
和其他职业一样,ToB销售也满足2:8法则。IT圈确实存在一批衣着光鲜、财务自由的销售老鸟,比如:
90年代末思科的销售;2000-2010年左右IBM小机的销售;
同时期存储爆发阶段的EMC销售;
还有同时期为工业/企业信息化提速服务的ERP/PLM大厂销售……
以及互联网新经济下BAT等企业的销售们(溢价的薪资和诱惑的股票)。
(按:最近有篇热文叫做《大江大河40年,改变命运的七次机遇》,其实纵观中国IT产业发展这30年,也有过不少雷同的“小机遇”,成就了一批又一批IT从业者)
这些赶上历史机遇的成功者,都令笔者羡慕不已,但是笔者见到更多的是剩下那80%销售,他们为了生活,四处奔波,默默无闻。
说了那么多,笔者尝试以自己不成功的经验和笨拙的言辞解释下,到底什么是IT行业ToB销售:
顾名思义,ToB销售就是B2B的大宗商品→IT/CT软硬件产品和服务等销售,是面向企业级客户的一种销售行为。
这类销售区别于传统2C销售:快消、数码3C、电子商务等小额商品销售,这是面向个人消费者的一种销售行为。
▌ToB项目参与人员众多,决策利益链复杂
ToB销售是企业对企业的销售,通常说的甲方和乙方,这属于项目型、流程类销售,双方参与人员众多,属于“群殴”。
一般乙方需要市场部门、销售部门、产品部门、售前支持、测试交付部门协同配合,大客户甚至需要研发部门定点支持。
甲方参与人员一般包含:采购主体领导(CEO/CIO/CFO)、有时候会涉及主体领导的领导的领导打个招呼啥的、立项需求部门(各个模块工程师、技术总监,复杂解决方案可能会涉及多个需求部门)、采购执行部门(比如采购办/设备处)、财务部门、审计部门。
人多就存在利益和权利割据,ToB销售这个时候就是内部协调的项目经理:需要平衡好内部利益和资源。俗话说搞得定自己人,每个公司项目的资源都是混僧多肉少,凭什么大家要支持你?
销售就得处处陪着笑脸,不能得罪内部支持的资源,攘外必先安内!任何一个掉链子都可能影响最终结果。售前写标书一个小的疏忽,被废标,团队2年心血白费的案例不胜枚举。
更为复杂的是面对外部甲方爸爸——
你得火眼金睛,必须有侦探的本事,能在竞争对手虎视眈眈的情况下,快速理清楚乙方爸爸决策链:
决策者、影响者、支持者、反对者、中立者;
竞争对手的公司、销售情况;
同时,对这个决策流程链上每个人的喜好、习惯、背景都要尽可能多的了解,寻找突破口。最终的目标,自然是希望支持者多多益善,反对者寥寥无几,这样项目才有成功的可能。
▌金额大小不同, 项目周期不同
ToB型项目的金额,少则几万,多则上百万,大的项目甚至几千万上亿。
这就决定了客户采购是非常小心谨慎、理性的决策过程,弄不好被无良公司、销售、产品坑了,不仅项目实施后患无穷,相关参与决策者也会被问责,受到影响。
ToB项目的推进流程一般如下:
❶客户IT部门有初步模糊的需求(有的时候业务部门提出的,有的时候自我优化变革);
❷客户寻找一些潜在的供应商(一般是老合作伙伴,也有乙方消息灵通的销售或者勤奋扫街的销售电话刚好碰到)做产品需求沟通;
❸各个乙方友商售前大拿解决方案PK;
❹方案验证测试(俗称POC,现在基本是必须环节),有的强势客户还要在测试阶段二次开发满足定制化功能(中国特色),但是不会给你任何承诺;
❺再到最终需求部门内部讨论,乙方各显神通,形成项目阶段性交付物:招标书;
❻最后投标、评标、交付实施;
一个完整的项目周期从3个月到2年都很常见,这个时候对于ToB销售的体力、智力、关系处理能力都是很大的考验。
反观传统2C型销售,金额相对较小(一般几十到上千元居多,当然卖车、卖房、卖奢侈品的,金额也不小)。
但2C销售最大的特点是决策链简单,决策周期短,一个人可能几秒钟冲动型决策(特别是女性),这个时候销售的个人能力就没那么重要,更多依赖公司品牌、市场部门、运营部门。
▌对销售的个人能力要求不同
ToC 和ToB销售的前两项差异,直接决定了对销售岗位要求的绝对不同。
ToB公司的客户销售叫一般叫大客户经理(不讨论渠道销售),招聘要求通常会写这么几条:
❶懂xxxx垂直行业客户场景,在这几个行业有很好的客户积累(业务专家型, IT是业务驱动, 业务部门是IT部门的甲方);
❷有比较好的大客户关系处理能力(中国国情,能搞定人,要多才多艺);
❸抗压能力强,有激情;
大部分公司拍脑袋决定的销售任务基本都完不成,底薪能拿到就不错了,提成和奖金你想多了,销售成为最好的压榨对象,销售为了完成数字,得能抗压,自我激励;
总结下:ToB销售要有客户积累,最好能直接带来订单,能在虚无的业绩数字下自我激励,要会产品知识、行业知识,要能处理好各种中国式资源和关系。
而ToC型销售,业绩主要靠平台和产品驱动,个人因素占比很小;
说了那么多,做好一个成功的 ToB行业销售,笔者认为需要以下因素的合集:
▌平台
说起来虚无漂亮,同样面对某政府行业的CASE,一个一线大品牌的销售PK一个五线小品牌的销售,前者可以轻松约到客户沟通,而后者却要付出更多努力(比如锲而不舍打电话、蹲点守候、推门直闯、托人打招呼等等,即便得到见面机会,往往也是热脸贴上冷屁股)
所以,这种情况往往和销售的个人能力无关,最终结果就是平台好的明星企业大家趋之若鹜,小公司特别是创业公司招人难。
▌产品
好的平台是敲门砖,给了你进到客户爸爸大门讨杯茶喝的机会。这只是第一步,最终要过后面方案、测试交付关。
在产品同质化、厂家PPT万能的今天,没有过硬的产品,不要说测试过不去,侥幸过关交付不了,更加得罪客户,行业口碑也完了。
可能BOSS们不服气了:要是产品好、成熟稳定、技术领先,还要你销售干嘛?就是个耗子你也得卖出熊猫的价格!
其实,我们销售的终极理想目标,是把好的产品和解决方案带给客户,帮客户解决问题,实现双赢。
所以笔者非常反感国内某些打情怀牌的创业公司,PPT里写着产品天下无敌、创始人背景显赫、融资已经ABCED轮,先忽悠自家销售、售前,让他们再去忽悠客户。
这类公司,往往不聚焦产品研发,做做业务逻辑等技术含量不高的东西还可以,落到需要技术积累的基础软硬件时,基本不行。拿开源改改,三五人维护,真能让客户放心跑生产业务?
最终,销售花费了自己大量的资源,项目却做成了烂尾工程,完不成业绩拿不到package不说,更重要是得罪客户。
这种情况,在国内属于比较普遍的现象,也是销售难做的一个主因。
所以,对销售来说,选择好的产品,确实能在成就客户的同时,也成就公司、成就自我。否则,就是给客户挖坑、给自己挖坑。
▌内部资源
ToB销售,是个需要整合各种资源和关系的职业,所谓“攘外必先安内”,内部有领导的支持、好的地盘、技术兄弟们和其他职能部门的帮忙,确保内部不会掉链子:什么测试不尽力,标书瞎写的情况会少很多。
处理好内部关系,是ToB销售的基本功,但同时,公司也需要为销售匹配相应的内部资源。
可是,很多公司老板似乎并没有这样的意识,比如有的创业公司在新区域开拓时,舍不得资源投入,招一个销售,连基本的技术资源都不配置,或者薪资与业绩要求严重不匹配。希望员工像狼,狼是吃肉的,不是吃草的!
这也是很多公司销售人员难找,走马观花离职率奇高的原因之一。
▌外部生态资源、客户资源整合和公关能力
这是销售老鸟的长项,销售是个各种资源关系整合才有可能产生业绩的行当,你花了再多努力没有结果,老板也是不会认可的,在这个时代,“没有功劳也有苦劳”说法不存在。
ToB是个大的生态链,软硬件厂家、云计算公司以及依靠他们生存的上下游生态链(集成商/服务商/ISV)众多,在处理伺候好各种甲方爸爸关系的同时,还要理顺一条链子上所有角色。
大家有劲一处使,没人背地里搞你,才有成单的可能。
▌实时追踪、了解新产品和新技术发展方向
君不见这波移动互联网、云计算、大数据、AI出现之前,成千上万的厂商、集成商、服务商们,是如何靠着传统数据中心、小机、存储、网络、备份、ERP……发家致富的,而现在,风水轮流转,他们又在产业变革和同质化的无序竞争背景下举步维艰。
销售是个终身学习的职业,IT是个新技术层出不穷的行业,toB是个每天都有新挑战的领域。
so,要做好IT toB行业的销售,就必须成为终身学习者,只有这样才不会被时代抛弃。
当然,这五个条件全部都满足,是一件可遇而不可求的事,平台优秀、产品NB、内部外部资源左右逢源、技术趋势烂熟于胸……,听起来有点像做梦
在当前的环境下,toB型IT销售的生存状况并不乐观,有时,除了天赋和勤奋,还需要时间和耐心,以及一点点运气。
国内ToC企业和美国不相上下,反观米国ToB企业和产品号令天下,圈内前些年基本都是靠国外的产品活着。笔者一直疑惑为什么国外的产品在功能、性能、稳定性等方面往往高于国内产品。
作为一个无名的IT从业者:真心希望国货自强,少些忽悠浮躁,聚焦产品和研发,帮助客户解决问题。
这样,我们这些ToB销售从业者,可能就没那么难。
