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日本7-11(即7-ELEVEn,下同)是便利店行业的标杆,网上的美誉和各种分析铺天盖地,但很少有人系统分析过中国的7-11发展状态,这种分裂已经存在多年。如果讲学习标杆的成本,学习身边每天可以看见的7-11,总比去日本考察一趟划算。
原因在于,外界一直认为中国的7-11发展得不好,发展得太慢了。以至于便利圈有人也曾经傲娇的表示,“我们崇拜的是日本7-11 ,而不是中国的7-11。”这种认知的理由首先是规模。在几个主要市场,中国的7-11确实没有在规模上占到便宜。无论北京、上海,珠三角市场,还是西南的成都和重庆。
根据亿欧的统计数字,2018年8月7-11在北京地区共有店铺251家,此时距7-11进入北京市场已有14年,而7-11在日本本土仅用7年时间店铺就已突破千家。从开店数量上来看,7-11在中国确实发展相对缓慢,北京市场是中国总部大本营所在。与之相比,新锐品牌便利蜂一年就开出了100家;正陷入风波的全时便利店,用8年时间原本在北京市场拥有超过320家门店;已经倒闭被物美接手的邻家便利店,清算时有168家店铺。
你可能明白我的意思。虽然开店缓慢,但是北京7-11还活着,实际上活得挺好,比很多同行要好。
由于北京王府井百货2005年入股柒一拾壹(中国)投资有限公司(下文简称:中国7-11)北京公司25%股份,所以外界可以从王府井的财报中一窥北京7-11的经营状况。令人惊讶的是,媒体关于这一点最近的报道截至2014年,彼时北京7-11给王府井百货带来还不是盈利。但是从2015年开始,7-11开始盈利,且近年出现了翻倍的增长,但是媒体却选择性失忆了。
笔者查阅了王府井百货近五年的财报,发现2015、2016两年7-11的净利润还是百万级(分别是425万元和207万元)。2017年,其净利润达到3720万元,同时王府井完成了对中国7-11北京公司的增资。
这意味着什么?这意味着在北京便利店(注意不是全国)哀鸿遍野的2018年,北京地区的7-11活得还挺滋润。
为什么会出现这种情况?我们知道日本企业无论在哪个行业,都有一些共同特点:认真、严谨、谦虚,非常善于学习。这些看似抽象的价值理念,不仅过去是中日便利店的差距所在,也是今天的生死分界线。
比如,我们认为中国的7-11开店太慢了。而包括7-11在内的日系便利店普遍认为,本土便利店,太过疯狂。不妨就从这件事说起。
在北京东直门的簋街,有一家7-11,两层小楼的结构,一层是门店,二层是办公室。这里就是北京7-11的总店。很多便利店圈的人来北京都一定要慕名来参观下,满足一下自己的好奇心。这种好奇心不仅因为它是总店,还因为这家小店曾经创下过一个令同行瞠目结舌的行业纪录,单店日销6万元。
去年笔者到中国7-11总部采访,参观门店时曾经问起这件事。陪同人员说:“那是促销的结果,这家店的正常销售额在3万多。”后来补充说道,“这个记录后来已经被打破了,只是我们没有对外说。”笔者了解到,这个记录后来在天津被打破,冲上了7万元。
根据中国连锁经营协会的便利店报告,中国本土便利店的单店日均销售额是4936元。
我们觉得很惊讶的事情,对方觉得没什么了不起。而且在巡店过程中,对方会很直白地告诉我们,这个卖得挺好,那个其实卖不动,很头疼……当时的第一感觉是,日本公司好谦虚啊。
后来见到内田慎治,他是日本7-11集团执行董事,柒一拾壹(中国)投资有限公司董事长、总经理。关于开店速度的问题,他的反驳广为流传:“北京的7-11平均日销售额是2.4万元,这样的日销售额是其他便利店品牌的3倍左右。所以我们在北京的250多家店铺,按照这个销售额换算相当于其他便利店品牌的750家店铺。”言下之意,我开一家店顶你们国内三家店,谈论开店速度有什么意义。
作为行业龙头的中国掌舵者,内田慎治先生彬彬有礼的态度背后,仍旧是骨子里的自信。
你可以说日本公司保守,但是在整个7-11的体系内,即使不是同一家经营主体,理念却高度一致。倒退十年回到2009年,中国台湾统一集团拿到品牌授权将7-11开进上海,彼时上海已是便利店红海,是大陆地区便利店分布最密集的城市。而统一入沪第一仗开出的门店数,只有4家。在很多人看来,这就像往大海里撒了一把盐,有什么意义。
意义在于,门店赚钱比扩张速度更重要!
值得注意的是,这个理念在日系便利店里面,是一个共识。全家便利店在上海有上千家门店,但是面对形势更为复杂的北京市场,2018年5月之前只有30多家门店,但是,北京全家的成熟门店,全部盈利。
在北京市场疯狂扩张的时期,北京全家曾经有一个铺子谈了很久,结果本土对手加租金20%抢铺子,总部直接告诉底下人,不用谈了,让给他们。全家的人后来私下说,这种疯狂的生意,谁愿意做谁做,反正全家不做。
很遗憾,这种不要命的生意,确实要了一些品牌的命。因为北京市场确实是便利店的险地。这里成本高,管制多,城市结构复杂,经营难度很大。但是这并不意味着,便利店这个业态没有盈利和自我造血能力。
很多同行用日系便利店在北京市场的谨慎,来证明日系便利店不过尔尔,未免轻敌。来看发生在南京的事情。
2017年8月罗森进入南京开出5家门店,市民排队购买商品,很多货架被抢购一空。清点一算时发现,一间130平米单店日销达到了11.8万元,很了不起吧。要知道,南京不是空白市场,有苏果集团的苏果便利店坐镇多年,苏果背后是华润零售,中国本土排名第一的零售巨无霸集团。
2017年8月30 日,入驻南京河西的首家罗森便利店开业三天来天天排长队,到傍晚不少货架处于空空如也的状态。
一年后的5月30日,江苏首家金鹰7-11门店在南京珠江路金鹰购物中心开业。根据金鹰公布的数据:截至当晚21:00,金鹰7-11单店业绩突破35万元,这也刷新了7-11中国大陆地区便利店的纪录。
你可以说,这一切都是促销的结果,但这不过是日系便利店偶尔秀秀肌肉的结果。而且日系便利店也说了,我们不看最好成绩,还是看平均成绩。就像学生考试,偶尔考一次高分,那是蒙的。全家便利店把这称为“永续经营”的理念。听起来很虚,但是真到需要撩顾客的时候,你会发现他们真的比你会撩,而且很多倍。
即便这样,中国的便利店同行经常会听到7-11的高管参观本土品牌后说,你们做得很好,很像中国7-11。
这是对方的礼貌与客气,当真你就完了。举个偏门的例子,内蒙古呼和浩特,乳业双雄蒙牛和伊利的大本营,有个安达便利店,也曾经被内田慎治夸奖,“安达敢于卖高客单价的低温短保商品,是我看到过的中国最像便利店的一个便利店。”可是安达老板自己知道差距,他对媒体说,短保商品太难做了,目前安达只能努力尝试做3~5天的短保商品,常规商品保质期是7天。
而像7-11等日系便利店经营的部分短保商品,只有24小时。细节处见功力。所以,再谦虚的老虎,也是老虎。
公允的说,把北京部分品牌便利店失败的板子,打到门店层面的掌舵人身上,是不公平的。因为这里有不少人,本来就是7-11的学徒,是中国7-11北京公司培养出来的,听到他们落寞的消息,我想内田慎治先生也未必会高兴。
这里应该有一长串名单,目前关注度较高的高管包括:北京便利蜂王紫,全时便利店杨波,以及邻家便利店王磊,都是总经理级别。
过去采访王磊时,有个细节印象最深。王磊大学毕业后进入北京7-11,从一线干上来,后离职随团队创业,创立邻家便利店。便利店晚上是两个人看店,最怕的是搭班的同事请假。有一次在7-11王磊赶上了。那一个晚上,王磊一个人搬了40多箱整箱的水和饮料,第二天腰完全废了。我们作为听者唏嘘不已,心想,这是一个多么苦逼的行业。
可是这个苦逼的行业,后来受到了资本的青睐,这是好事,也是坏事。所以王磊才会对媒体说,让我一年开2000家也能开。但是后面还有一句,开了又得关。所以,后来很多媒体说,邻家资金链断裂,是因为盲目扩张,自我造血不足云云,我相信王磊一定是委屈的。7-11多年的言传身教,便利店行业的规律他肯定懂得。
某种程度上,这正是这个行业的悲哀,所有人都在说做便利店要学7-11 ,但是真正像日本企业一样踏实学习揣摩其精华的有几个?也许人在江湖,身不由己。即使7-11的学徒们出来自立门户,都难免动作变形,更别说只求速成的功利学习者。
比如,内田慎治曾经说过一句很不起眼的话,但是今天听来如雷贯耳。7-11并非不追求开店规模,而是在打好直营的基础情况下,通过寻找合适的合作伙伴来发展加盟,迅速占领市场。那么,直营和加盟的比例究竟如何?内田先生认为,直营门店的数量,最好不要超过80家,超过80家,总部管控起来比较吃力。
这个80家的红线,日本7-11究竟是如何计算出来的,我们不得而知。但是,邻家倒下的时候官方说法是168家门店,只有两家加盟店。直营门店数正好是直营红线的两倍多一点。为何邻家不早点放开加盟?这一点也曾令人不解。
现在,一些高速扩张中的便利店品牌直营门店数量远远超过了这个红线。究竟这个80家红线的说法是规律还是过时的经验,我们只能拭目以待。
反过来说,为什么中国本土的便利店品牌那么追求速度,这里有几方面原因。有些原因是可以理解的。
第一,便利店业态在中国还处于生长发育期,市场广阔,行业增速令人兴奋。
2017年是中国新零售的元年,阿里旗下的盒马鲜生成为新零售的第一网红,而银泰百货也成为阿里的同盟军。这两家公司的新零售改造进展,频频见诸媒体。为什么是盒马和银泰?一个代表了商超业态,一个代表了百货业态。而超市、百货购物中心、便利店一般被认为是最常见的零售形态。
为什么阿里没有对便利店(这里的概念仅指品牌型连锁便利店)下手?直到最近阿里才入股上海的喜士多,而腾讯则据说成为便利蜂的股东。
因为在2017年,百货业态全行业看已经是负增长,商超的日子也不太好过,有人增长有人收缩。唯有便利店,全行业增速高达20%。
在这样一个市场,你说要冷静、要稳住、要控制自己的欲望,确实是比较难。更何况,便利店市场目前还没有一个全国品牌(注:不包括中石油中石化的便利店品牌),而7-11已经开遍了世界,这会刺激人的征服欲。
第二,一些公众的误读被当作行业常识。
便利店虽然小,却是所有零售业态最复杂的一个。要做好它,后台供应链、前台的运营、包括产品研发,都需要做到精细化管理。同时,经营者必须还是一个社会学家,对于所在的城市消费习惯、人口结构、政策法规,有深刻的洞察。
在如此复杂的业态面前,一些广为流传的误读,如果成为投资人决策依据,那就是灾难。
最常见的一个误读是,所谓人均GDP8000美元,一个城市应该拥有多少便利店云云。既然如此,北京便利店为什么这么少?有文章已经做过了很多分析,包括气候,城市结构等等,这些都没错。笔者再加一条。
打开北京和上海的城市地图看一看,那密密麻麻的地铁线路。有心人可以数一数,上海地铁地下商业中有多少便利店?而北京目前还是禁区。这一条,就让北京便利店少了很多空间。好在现在北京市政府已经决心大力发展便利店,地下商业开便利店也会逐步破冰。
反过来,很多GDP不高的城市,便利店发展得非常快,比如西安、长沙等中部城市。按照前述GDP的理论,是无法解释的。
第三,便利店的核心是单店模型成立,再追求密度,而不是规模。
从中国零售业其他业态的发展来看,基本规律是先跑马圈地,发展规模,占地为王后,再精细治理,一个从大乱到大治的过程,很可惜,这一套在便利店玩不转。
前面说到,部分便利店在北京市场的失败,和北京市场的特殊性有关。在中国也有发展很好的品牌,比如中国的便利店之王美宜佳,2017年已经低调地迈过了1万家门店的门槛,却只进入了5个省区。
这说明什么?说明规模这个中国企业非常看重的要素,在便利店行业有另一种玩法,叫密度。这两者有相似,但不是同义词。把5000家门店开进20个省100个城市,这叫规模。把5000家店开进5个省5个城市,这叫密度。
因为便利店本质上是短供应链半径的商业模式,必须追求密度,物流供应链和运营成本才划算。
顺着密度的逻辑再往下说,为什么7-11们这么看重单店盈利?有文章说这是7-11玩不起规模所以改为单店精细运作,这真是误解。在便利店,有个东西特别重要,叫单店模型。
便利店的模式就是培养出成熟的单店模型,再去复制。所以单店一定要盈利,单店模型一定要成立,这和互联网思维的流量打法完全相反。但要点在于,一个城市不是一个单店模型就可以通吃,特别是像北京上海这样的超大城市。
通常来说,一个城市至少要有商圈店、社区店、校园店、交通枢纽店四种模型,但是不同城市还有不同变化,比如深圳还需要有工厂店。全家便利店据说有10种模型,全家便利店北京总经理吴海斌曾经说过:“同样是学校,大学和小学客群一样不一样?不一样,那就需要再加一种模型。”什么叫精细化,这就是。
通俗说,开便利店好像种树,一棵树是需要深入大地的。独木不成林,所以密度是重要的。但是,也不是摆一堆盆景,就可以冒充森林。
在这点上,中国本土便利店,前途是光明的,但道路是曲折的。
最后一定有人会问,既然便利店人工房租成本高,现在不容易盈利,开无人便利店怎么样?
那笔者用一个生活场景回答这个问题并结束本文:每天早晨我们吃早点去便利店买包子的时候,一个店员把包子递给我们,我们走到收银台结账,收银员常常不需要问同伴,看一眼包子就能知道是什么馅多少钱,然后结账,快速便捷。
如果以后,机器能够做到自动识别包子馅时,我们再来谈这个问题。
