过去半年,社区团购备受关注。在击穿社区场景之后,微信电商第一次有机会将触手延伸到本地生活服务领域。精准而庞大的社区人群,对于线上电商和线下零售,无疑都是缓解流量焦虑的良药。
经过半年的洗牌,“千团大战”还在继续,但头部效应已经初步形成,中小玩家在下半场的机会已经所剩无几。这也意味着,头部阵营在模式和打法上的迭代,已经足以代表社区团购演化的路径和真正的空间。
能不能诞生下一个美团,很大程度上也取决于这些头部企业在2019能交出怎样的成绩单。而上线刚刚半年的十荟团(有好东西孵化),于近期率先公布了其2019的最新战绩。
数据显示,继去年年底破亿之后,十荟团的月GMV在2019年1月份达到了1.5亿人民币,目前已覆盖全国60多个城市1000万城市家庭,拥有150万会员和约4万个团长。
不到一年,何以从零做到第一阵营,并跨过GMV破亿的分水岭?近日,野草新消费深度专访了有好东西创始人陈郢和十荟团CEO王鹏,结合十荟团的实践,看看他们如何理解社区团购模式的机会与终局。
文 | 折原
去年7月,我们曾和有好东西创始人陈郢深聊过一次,详见《获徐小平4次投资,5万微信群,单月流水破8000万,有好东西陈郢:「重模式」是社交时代的电商壁垒》。看过这篇报道的读者应该还记得,在创立有好东西之前,陈郢曾有过3年的创业经历。
这三年,围绕农产品,陈郢从农村的公益电商做到县城的本地生活服务,一路摸爬滚打,尝试摸索过N种模式,最终却发现:当时县乡的消费力根本支撑不起自己的商业构想。
于是,被“逼”到一线城市的陈郢在北京创立了有好东西。但在两年之后的2018年,十荟团悄然上线,曾在县乡折戟的陈郢似乎又有了杀回下沉市场的信心。
“在三四五线城市,核心要解决的就是客单价的问题,社区团购提供了一个解决方案。”陈郢解释道,此前在县乡的创业难以为继,就是因为消费力的问题,一旦停止补贴就无法支撑。
其实在3年前,陈郢就看到了社区团购的模型,“有好东西其实是社区团购在一线城市的变种,甄选师和团长是一码事。“只不过因为一线城市用户的时间成本问题,有好东西将履约的工作承担了下来。
经过几年的发展,一些区域的社区团购玩家开始能做到上亿的规模,也代表着这一模式基本被验证。加上拼多多的上市,让市场对社交零售有了很大的认可,社群模式在消费者端的接受度也越来越高……凡此种种,都在告诉陈郢:社区团购模式到了可以释放的时间点。
对于陈郢来说,有好东西在一二线城市已经做得比较深入了,但下一步如何突破三四线城市,走向全国?“十荟团会是我们做下沉市场的主要手段。”
于是陈郢找到了“千团大战”的亲历者,曾在爱鲜蜂任高级运营副总裁的王鹏。聊过几次之后,王鹏发现,社区团购至少能解决传统生鲜电商规模不经济的问题,这样的机会没有理由不抓住。
掌舵十荟团后,王鹏做的第一件事就是模型测试。“我们首先选了一南一北,有着明显地理差异和消费差异的两个城市:南京和天津。我们希望从不同的维度去验证这个模型。”王鹏介绍道,当时天津用的是社区店的模型,南京则是社区宝妈模型。
小店的优势在于有用户基础,闲置的空间是天然的前置仓,所以社区店起步更快;相比之下,宝妈可投入的精力更多,天然的邻里关系也更容易获得用户的亲近感,所以宝妈后期发展潜力也很大。
但在去年七八月份的时候,十荟团在南京的业务受到了宝妈比较大的影响。这也让王鹏和陈郢认识到一个现实:“宝妈永远是孩子第一,孩子的时间多了,他们的时间就少了。如果寒暑假要带孩子出去玩,业务就中断了,这还不是一个稳态的模型。”
而且相比于小店,宝妈的BD难度也更大,要把藏在小区里的宝妈找出来,需要在线上打进她们的圈层,但社区店却是看得见的。
经历七月份的事件之后,十荟团逐步把重点放到社区店上。相比于发展宝妈和传统的社区店竞争进行分流,与店结合的共赢模式也更符合商业规律。
但陈郢强调,这并不意味着十荟团要放弃宝妈人群,因为存在很多小店模型无法覆盖的小区,对于社区团购来说却畅通无阻。十荟团自然也不打算放弃这样的长尾市场,而宝妈将是切入这一市场的重要抓手。
“但最终还是要落到线下,做得好的宝妈,我们也会支持她去建立线下店。”据陈郢介绍,线下自提点能让线上宝妈的销售额提升一倍。“线下露出会更有人群效应,比如很多人过来取货的时候,周围的人就会问,这是在干嘛?”
宝妈所表现出来的不稳定,另一方面也表现出可能是背后驱动她们的利益还不够。通过自提点来增加获客和留存,提高宝妈的盈利能力,或许才是宝妈模型的最优解。
在收入的问题上,店长的要求甚至更高。原本店铺的生意就会占去他们的大部分时间,店长的积极性需要用非常明显的收益增幅才能调动。
“生意人是很敏感的,如果不信任你,他只会觉得又来了个推销的。”陈郢的办法是:在区域市场树立标杆。只有让其他店长看到,同样的店因为十荟团能每月多赚上万元,才有机会获取信任。
“一旦他信任了你,生意人所释放的能量是巨大的。”陈郢对店长人群抱有很大的期待。
拓展只是第一步,团长作为社区团购布局的基本单位,成为企业竞相争夺的资源也不足为奇。在策反和挖角成为常态的战场中,如何留住团长才是持续要解决的重点问题。
团长的核心诉求无疑是赚钱,所以在抢夺团长的竞争中,被使用最普遍的策略就是提高补贴。不止一家社区团购企业,将佣金从行业默认的10%涨到12%甚至更高。这样的政策确实动摇了很多人,但对于头部团长来说,佣金的提高并不等于收入的提高,换平台带来的单量减少的风险是优质团长不愿承担的。
“高性价比的商品和优质的服务体验,是用户的核心诉求。把这两点做好留住用户,团长能持续地赚钱,自然就留下了。”王鹏表示,十荟团前期投入了大量资金自建仓配体系,并借助有好东西的农产品基地资源,建立了3个产地的生产加工中心。
”相比于补贴,商品才是最关键的。“陈郢强调,如果产品不够好,单靠团长是不可能让用户产生持续不断的消费的。“团长收入的主要来源是把东西卖给他身边的人,东西不好他会有巨大的压力,如果卖烂货,我下楼都不好意思。”
商品的好坏对应的是商品供应链的能力,与有好东西在商品供应链上的协同恰恰也是十荟团最大的优势之一。
但从二者的定位来看,有好东西瞄准的是一二线城市的高端收入家庭,选品严苛,定位更像是精品会员店;十荟团主打二三四五线城市,对标的就是社区便利店。
有好东西和十荟团在定位上能很好地进行互补,但在选品和用户上都有着显著差异,加上前者以采定销和后者预售的采购模式也截然不同,如何协同?其实并不容易理解。
为了更清晰地说明这一点,王鹏举了个例子:“比如烟台的富士苹果,以前有好东西做这个产品的时候,只能去收果径大、优质的90-95果,但光收这一类价格其实非常高。”
社区团购的出现,则为90-95果以下的产品提供了消化的渠道。“80-85果会卖到三四五线城市的社区家庭,70-75果直接甩给超市做特价。针对不同业务的商品分级,让我们能从产地拿到更大的订单,降低整体的采购成本。”
在王鹏看来,这种产地资源带来的产品和价格上的优势,跟很多还在批发市场拿货的社区团购相比,具有明显的优势。
至于采购模式上的矛盾,“首先,区域仓是共享的。”其次,在陈郢看来,预售是根据运营能力动态取舍的,但并不是社区团购模式的核心。
“你做预售无非是要供应商去承担损耗,供应商也不是傻子,最后羊毛出在羊身上。所以这是运营能力的问题,你的库存管理能力弱于供应商,不吃库存是合适的;但如果强于供应商,吃库存的成本反而更小。”同时,陈郢认为,未来提高时效性的体验,降低预售比例会成为趋势。
支撑商品供应链的是用户反馈。如果说商品供应链的协同是第一个层次,那么基于有好东西寻味师-甄选师体系,所形成的反馈和迭代的循环机制,则是对十荟团更深层次的赋能和协同。
陈郢根据三个主流的消费场景划分了三个不同的零售模型:店、B2C电商、群(社群电商)。他认为,每个零售模型会进行分化,线下零售有大卖场、超市和便利店。B2C电商有平台和自营,自营里面还会分不同的垂直。
“群也一样,围绕一二线城市宝妈的,我们叫有好东西,对应的是线上会员店;围绕社区和便利而言,我们叫十荟团,对应社区便利店。未来可能还会有更多的场景。”在陈郢看来,群的模型解决了拉新成本和留存成本的问题,放到社区团购的场景中,还解决了最后一公里的配送成本问题。
但社群之所以能成为独立与线下和B2C电商的第三种零售模型,最核心的区别在于,“它是最接近C2B的模型。”在陈郢看来,社群是最容易获取用户准确需求的模型。
社群里的小b,解决了B2C电商在用户洞察上的问题。当一个大B需要面对几百万用户的时候,每个用户只能是一个符号。但对小b来说,两三百人的服务范围为更精准的用户洞察提供了条件,半熟人的社交压力也让小b有极强的意愿去收集、反馈和解决用户的需求。
“所谓社群运营的核心,就是能不能搭建一个买手团队,很好地处理来自于小B的信息,并转化成新的优化方案。如果这方面做不好,小B就不会跟你玩了。”在实践中,陈郢发现,半熟人的关系甚至会让小B比平台更关注用户。
因此,对很多平台来说,不能根据反馈持续地对供给端进行优化,是小b流失的根本原因。
很多社区团购平台,实际上看重的只有团长的拉新和获客作用。没有认识到影响团长粘性的本质,反而将团长的不稳定看成模式的最大问题。
陈郢强调,平台一定要发自内心地把团长当成长期合作伙伴,才有可能一起做好。“在现在的电商环境里,拉新和留存的成本都很高,需要团长这样的角色来拢住用户,服务好他们。绕开团长就变成B2C电商了,除非你准备跟京东、淘宝打。”
能否认清团长的长期价值和作用,或许会成为社区团购的一个分水岭。
团长的角色不可或缺,但并不意味着团长会是社区团购竞争的核心。以一个小区为例,现阶段的先进入者并不能对后来者形成进入门槛,一个小区可以容纳多个平台的进入。这种情况下,发展新团长的效率要比费经心思抢夺已有团长高效得多。
每个平台在一个小区可能只需要一个团长,但潜在的团长池子其实非常大。目前的团长争夺战,核心要争的还是头部团长,但头部团长的稀缺本质还是培养机制的不成熟。
陈郢曾经告诉我们,没有天生优秀的甄选师,都是平台一步一步培养出来的,这个逻辑套用到团长身上其实也一样。等培养机制成熟,对于头部团长的焦虑也就自然不存在了。
那社区团购的核心资源是什么?陈郢的答案是:选址。“一个三线城市,好的小区也就500-600个。一个城市可能做三年之后,也就剩下这些小区对应的600个群。所以,群是稀缺资源。”
这场比赛,最终其实是要从浩如烟海的几千个潜在团长中筛选培养出600个优秀店长,从这个逻辑来看,团长就不是稀缺资源了。核心反而是优质小区对应的社群和成熟的团长培养机制。
但对于现阶段的竞争,“都比不上砸钱。”陈郢直言。后端的所有优势都需要一段时间才能慢慢展现,如果资金的节奏跟不上,可能会直接就失去了游戏资格。
对于十荟团来说,在部署好资金节奏的情况下,下一步核心要做的就两件事:
第一,做大广度和密度。“二线城市要全部覆盖,利用二线城市的仓配中心和运营中心去辐射周边150公里内的卫星城市。”王鹏现阶段的目标很清晰:继续围绕“城市圈”的打法,横向拓展更多的核心城市,纵向把已有的城市圈做深做强;
第二,强化与线下的融合。陈郢透露:“今年年中开始试水‘十荟店’,在线下体验的层面,也要帮店长去做提升。盒马跑出了一个适合超市的线上线下相结合的新零售模型,同样的机会在便利店也存在,所以十荟店核心是要跑出来一套适合社区零售业态的新零售模型。”
对陈郢来说,十荟团的终局是要做社区便利店的Uber。“我们并不拥有社区便利店,但我们希望改造和升级社区便利店的交易形式,货品的供应模式,软件系统以及和用户的连接形式。”
