平安夜那天一时兴起写了一篇小文,《大宗商品交易平台:一个非资深人士的圣诞吐槽》。如题,这篇随手写就的文章没有太严谨的考虑,就是写写从业六年来最有感触的一些点。
文末提出了大宗商品交易领域可能的一个出路:为大宗商品行业核心企业提供自营电商解决方案,包含总体方案咨询、系统开发、团队组建及培训、融资和物流方案设计及资源对接。这里的“出路”含义很简单,一是有用,能为行业企业提供真正的价值;二是有钱赚,能让服务提供商赚到钱,能为核心企业省下钱。
几年前我开始有这个想法,一方面是对第三方平台无法为实体企业提供价值感到失望,另一方面是从Ariba的成功得到了一些启发。作为B2B服务平台,Ariba不是简单地提供一个电子交易场所(虽然交易费也是它的重要收入来源),而是以技术服务为切入点,为企业解决采购全流程管理问题。如今Ariba的客户包括全球100强企业中的95%、全球500强企业中的85%、全球2000强企业中的76%,企业用户数达290万家。
这些天陆续有朋友和读者就这个“出路”是否可行提出过意见和疑问。坦率地讲,我对这个点子从宏观层面讲是否符合商业发展的趋势,从实操层面讲能否落地,也说不准有多少把握。国内外情况差异比较大,我设想的模式和Ariba的模式并不相同,自己对Ariba的了解也不深,Ariba能否作为这种模式成功的佐证还很难说。
考虑了一下,有理有据地论证这件事,我一人能力达不到,因此打算做一个画像,描述在我设想的这一模式下,一家可能成功的公司需要具备哪些资源和能力,应该提供哪些服务,以及需要解决哪些难题,与诸君商榷。
这篇侧写仅仅是作为一个喜欢大宗商品行业的产品经理,以自己有限的经验和见识为基础做出的假设,如果您对这个话题有兴趣,欢迎留言讨论,也诚恳地接受建议、质疑和反驳。身边不断有公司倒下,我也不知道自己还能在这个行业坚持多久,既然太阳终将落下,那就索性大家敞开了聊一聊心里憋闷的、无奈的、希望的话,算是作为从业者最后的努力。
一、帮助核心企业实现采购、销售、排产、库存、上下游融资的电子化与一体化管理,提高部分环节及整体流程的效率。顺便说一句,实现这个目的,自营电商是可供选择的工具之一,但绝不是唯一工具,也不是必选方案,只因我长期呆在交易平台,所以考虑问题时难免首先想到电商。相比普通的电商,这个方案中的“自营电商”概念更准确的表述可能是“采购、销售、库存与客户增值服务综合管理系统”。
二、让更多中小企业可以直接向核心企业采购或供货,从而为上下游企业扩大客户群、节约成本、创造利润。要做到这一点,需要解决上下游融资、生产和销售稳定性、订单处理效率、出库效率、中小企业配送等问题。
三、解决上述问题的70%,不奢求解决100%,也不因为难以彻底解决就干脆全都不做。
四、为核心企业节约总方案成本。大宗商品各个行业排得上号的企业,哪家没在平台上砸过钱,少则几千万,多则几十亿。这家公司为企业提供的方案,应该坚持“最小可用”原则,为企业解决实际问题,不把企业尤其是国企央企当冤大头,不飘在云里,做实事,少忽悠。(咳咳,情怀不宜挂在嘴上,但心里要有。)
五、自身赢利。在初期投入之后,这家公司要能逐步覆盖自身成本并实现盈利。To C 领域或许是流量为王,但在B2B领域,所有不能持续赢利的模式都是耍流氓。
首先是咨询服务。
正如之前一位读者提出的,核心企业实力雄厚,不缺技术服务。两年前的这个时候,我把中国100强中的大宗商品类企业盘点了一遍,84%的企业已经自建或正在筹建平台。这些平台有第三方的,也有自营的,但多数处于外部没人来、内部没人用的尴尬境地,客户数据和交易数据再好看,大家也都知道是怎么回事儿,能为企业带来实际效益的少之又少。
是的,核心企业不缺钱,也不缺IT部门甚至技术公司、电商公司,缺的是从企业发展的整体层面设计电商平台的方案,调动内部资源的能力(这也是外部企业介入面临的问题),脚踏实地、不好高骛远做政绩的心态,对大宗商品平台的理解和运营能力,以及专业的团队。
因此这家公司首先要为企业提供咨询服务,给出包括平台定位、业务模式、建设方案、运营方案、配套流程改进、相关系统对接与优化等方面的总体方案设计,如果有能力,还应给出上下游客户的融资方案和物流方案设计。它带给企业的,其实是一种流程改革,涉及采购、销售、生产、仓储、物流、融资等多个方面,背后是多个子公司、多个部门,大到平台的定位、销售体系改革中各方的利益关系、客户融资中的背书和风控问题,小到流量计的精确度、客户账号的通用性、卡车进厂库时的排队方式,都可能纳入考量范围。
其次是技术服务。
大型企业不缺技术服务,但谁叫我是产品经理,但这种改革方案涉及的业务流程多样,且须整合企业的多个系统,企业内部的技术力量很难全面覆盖,相对于招人和培训,技术外包有其专业性、时间和成本优势。
第三是资源对接。
对接资金方:核心企业往往不缺钱,但下游中小客户缺钱,只有通过融资方案设计,解决货款问题,核心企业才能获得更多终端客户,增加销售利润,也获得更稳定的销售量和更高的客户忠诚度。
对接物流方:要覆盖更多终端客户,还要解决中小企业的配送问题。一方面可以通过改进核心企业自有仓储物流资源和配送方式,解决部分需求,另一方面还需协助对接第三方物流资源,通过规模效应,降低中小订单的配送成本,也让中小企业找车更便利。
这家公司还可以在时机成熟时建立融资管理平台和物流管理平台,核心企业可将自己的电商平台对接进来,直接使用这两个平台的服务。
第四是团队组建与培训。
它不需要做人力资源,但至少应清楚地描述若想有效执行自己的方案,核心企业需要哪些岗位、多少人,这些人应该具备什么能力,承担哪些职责。它还可以为企业提供培训,包括针对管理层的理念培训,针对操作人员的流程规范化与系统使用培训,针对客户的推广培训等。
有光环
对的,首要条件不是行业背景,不是团队实力,是光环。
核心企业在行业中举足轻重,大多自视颇高,外来的和尚要念经,只有法力还远远不够,法力是看不出来的,他还要身披锦镧袈裟,手执九环锡杖,关键还得有如来弟子转世的身份。这一点,所有给大企业做过项目的非著名乙方,大概都有感触。
何况这家公司要做的,不只是给企业开发个电商系统这么简单,而是要站在全科医生的角度为企业的流程化和电子化提出改进方案,并推动实施,没个三丈光环加持,上至集团大boss下至子公司业务员都不会拿正眼瞧你,更别指望他们会认真对待你的方案了。
这个光环可以来自国外知名公司,可以来自BAT,也可以来自政府机构。当然,从目前的情况来看,前两者是最佳选择,来自政府机构的光环加持有可能导致项目变成甲乙双方两个系统的政绩工程,还是干不了实事。
两年前我对一个阿里人讲起这个构想时说,它最理想的出身可能是阿里巴巴B2B事业部与一家国际知名咨询公司联手打造的子公司。现在看来,这并非最佳选项,但遗憾的是,也仍未出现更好的选项。
懂大宗商品,懂企业流程
懂大宗商品毋庸赘言,找一个外行来做大宗商品项目,它腕儿有多大,带来的危害就有多大。当然大宗商品虽有共性,具体到各个行业也是千差万别,可先从自己团队熟悉的行业做起,再逐步向其他行业拓展。
核心业务自己做,其余业务联合做
这个模式涉及的业务较多,且需要方案设计者在每个方面都是真正的专家,一家企业很难做到。
咨询服务中的大部分工作应由自己完成,根据项目实际情况,可在仓储、物流、融资等某个细分领域与专业公司合作,或用二次外包的形式把部分工作分包出去。
技术服务由自己完成,必要时可通过人员外包的形式补充IT团队力量。
资源对接自然是由自己完成。团队组建与培训可由自己组织,具体工作与合作单位共同实施。
不能由大宗商品实体企业或交易平台发起
这一点我想不必多说,看看各行业龙头企业自建的第三方交易平台的惨淡现状就明白了。对这家公司来说,赢得企业信任,不仅要专业,还要无害——让企业不用担心你会把持它的渠道,撬走它的客户。
技术服务赢利空间不大。
这些企业的需求个性化很强,中间需要联结的系统也多,项目复杂,且传统企业一般没有多少需求管理的概念,契约精神也差,中间需求变更会较多。
此前在聊天中从深圳一位技术公司高管那里得知,现在市面上的技术公司做项目,收入与成本能勉强打平都已经很不错了,多数项目都是亏钱的。(在此向我做过的几个项目的乙方们诚恳致歉,以前总是压榨你们,以为乙方说工作量太大项目亏钱了是在敷衍推脱,没想到是真的……)
此外这家公司初期技术团队规模不宜过大,这就意味着项目中很可能需要使用外包人员,人力成本随之上升。
如果母公司有冗余的技术力量,可以在需要时以低成本借用,项目结束后还回去,就完美了,在此情况下技术服务是有可能盈利的。
咨询业务是主要利润来源。
专业性是这家公司的核心竞争力。对企业业务充分的理解,对各项流程深入的分析,对全局的把握,对企业及其上下游客户需求的提炼,是它成功的基石。
现在一套交易系统,随随便便都能找出一打以上的技术公司给开发,但没有一家公司能让它成功运转,为企业带来真实效益。所以整个项目费用中,附加值最高的部分,不是开发实施,是专业的咨询。真正有价值的不是画一条线,而是知道这条线该画在哪儿。
物流与融资业务提成。
电商平台是核心企业自有的,交易费当然没得收。这家公司为物流和融资提供了机会,可以服务费的形式收取业务提成。最终谁来买单,是由业务双方强势程度来决定的,例如物流上的费用可向物流公司收取,融资上的费用可向借款方收取。
若上文提到的物流管理平台和融资管理平台能成功运作,物流与融资业务提成甚至可能成为与咨询服务同等重要的利润来源。
业对其专业性的质疑,导致市场开发难。
企业内部某些部门(如销售部)或明或暗的抵制,导致项目实施难。
方案做好后,企业无法较好地推动落实,导致项目成效差。
业务太庞杂,自身能力不足以胜任。
咨询服务收费难。
这一节不展开讲,一方面这些问题大家都熟知,另一方面我也一直没能想出很好的解决办法,这也是我对此模式的可行性信心不足的原因。如果您对这些问题有应对之道,或有说明某个问题不可能解决的理由,诚挚地请您留言赐教。
