由新经销主办的第5届快消品+互联网大会于3月16日在成都龙之梦酒店盛大召开!本次盛会吸引了上千名行业内的经销商、厂家和互联网企业等众多快消业内人士从全国各地赴会,现场座无虚席,盛况空前。
3月16日下午的“品牌渠道数字化”专场论坛,以下内容是联合利华整体E—RTM渠道负责人时夏君先生在会议上的发言,经由新经销整理,以飨读者。
今天我分享的主题是数字化渠道分销如何从0到10的,坦白讲,联合利华要走到10可能还有很长的路要走,但我们坚定朝着这个方向走着。
先聊一下:联合利华为什么做B2B?第一, 传统的线下经销商有痛点,比如说通过一级经销商下沉太慢了,这个效率非常低;第二, 渠道数据几乎没有,批发商、下游的小批不会把数据提供给品牌商,更不要说数字化;第三, 对渠道的投资不太透明,比如投资多少多少费用给下沉的网点,但不知道渠道最后有没有使用;第四,经销商太多,每个经销商又不太一样,有些经销商各方面能力比较强,但有些经销商有各种问题,数百个经销商,很难确保标准化。另外,价格有时也有问题,最后一公里送不下去,经销商不愿意送,不赚钱。10万家传统杂货店,可能只有两三百的销量,成本太高,很多门店覆盖有困难。
基于这样的考虑,在两三年前联合利华成立了E-RTM部门,和B2B的生态圈一起成长。
所以在讲渠道数字化之前,要先思考做B2B,拥抱B2B,你的覆盖策略是什么,你的覆盖壁垒是什么。之前和一些品牌商朋友聊过,这个渠道覆盖模式还只适合于个护家清品类。B2B对于联合利华的机会是在长尾,现在我们能够覆盖的网点几十万家,空白市场太多。以前联合利华也用很多方式做覆盖项目,有直接和间接的覆盖,基本上都不太好。比如说车销,比如说二级经销商,比如说分仓分公司,都不满意。现在通过E-RTM团队,通过B2B生态圈,终于找到了方法。而我们这个团队也从最初我在去年1月1号接手的只有3个人,到现在已经有二十多人,这也代表一年下来,在B2B领域的投资模型得到了充分的认可。
去年做B2B,我们做了很多事情,给大家一个经验:当你发现一件事情到底应不应该去做的时候,你要选择先迅速地去做。今天易久批创始人王总(王朝成)的观点非常深刻,第一要做大,第二你不要在床上去想,所有模型你想的再好也有问题,必须得试。
去年联合利华接触了20多个B2B客户,除了一些大家比较熟悉的,还接触过一些其他领域的B2B客户。像海鼎这样的系统服务商,我们也接触,当时甚至有考虑过自己做B2B的可能性,自己做就要做系统,然后进行调研访查,海拍客我们也去做了接触,是一家母婴B2B平台。如果团队对于B2B的处理上,报着不知道要选择哪些合作伙伴和哪些事情的时候,你一定要选择先去做的态度。所以过去一年我们大概拜访了20多个B2B客户,有一些在做合作,有一些在想办法做合作。因为我们相信,数字化渠道分销是大势所趋,不仅要拥抱,还要迅速的拥抱。
联合利华去年也取得了一些小成绩,我们全力以赴,没日没夜的干,干出了800%的增长。在2017年刚刚开始接触,到现在2018年已经差不多有4.5亿生意的大盘,4.5亿对我们而言坦白讲不够,在B2B这个领域不做30、40个亿远远不够。所以去年只是一个开始。
过去公司一直会问我这样的问题,你做B2B到底是一个存量还是增量?我认为从结果来说,如果结果是正的,线下所有的经销商体系+B2B体系是正的,就能代表是增量。其实我觉得B2B本身除了要看存量和增量之外,还有非常关键的点:怎么样用现在的数字化技术去优化你整个覆盖效率。我们今天也在想让目前的经销商通过B2B的生态圈来优化整个链路的覆盖效率。举个例子,经销商业务员的覆盖路径,是不是可以通过数字化计算得到效率最大化?业务员的店内抄单是不是可以通过系统升级进行数字化,将需求直接返回到经销商和品牌商。
我们会有一个模型来诠释如何运用B2B做精细化运营,从0到10不断靠拢。
第一点,对于生意目标,我觉得做量通过B2B去做已经不是非常难的事,难的是整个品类的覆盖激活。通过平台去年已经有大概70万家的门店做到去重覆盖,这个效率非常高,已经超过了联合利华过去十几年的覆盖门店,但现在每一个品类之间的覆盖,都还有很大差距,所以在每个品类覆盖之间的效率提高是今年关注的一点;
第二点,B2B在基础建设里面对价格的稳定是非常有必要的,品牌商不会给一个最低的价格,也不会给一个卖不出去的价格,我们会给到一个合理且稳定的价盘,过去的经验告诉我们,变价策略在目前的B2B领域中不适合。
作为品牌商,我分享几个生意驱动力:第一个,品类优化。首先要清楚在B2B这个领域什么产品是适合的,针对B2B的供应链,是需要一些特供的产品。同时我们今年和一些核心的B2B平台会做品类舰长的尝试,大家一起想办法,把一些重要的品类做起来,深度提高这个品类的全链路运营。
第二个,深层覆盖。首先县域对我们来说是非常大的区域,在县域市场的分销有巨大空间,怎么做大县域的机会是我们考虑的。我认为撮合一定有存在的价值,每一方都有利益,每一方都愿意去投入,这才能长久下去。县域会存在撮合模式的深化,可以从这个维度去尝试突破。
第三就是营销共创,这一块我不做过多论述,我相信对于小B端的营销方案,在今年会有新玩法,品牌商应该要欢迎拥抱和共创,把商家思路和买家思路结合起来。
第四个点,我觉得技术应用是很重要的,去年我们通过一些方式在小B货架放一些促销盘,做一些路演,但这些都没用,没有办法进行大规模可持续的复制,这是都不行的。所以我们会反思去年所有的卖出方案,我们明白必须要通过新技术才能解决老问题。今年我们重点关注两个纬度:第一个是数据维度怎么和B2B平台合作,第二个是新产品的共同研发。
当然,辅之最重要的基础:供应链深度工作和区域深度合作,供应链没办法有一个深度合作,那上面所述的都没用,你的货还是没有办法下沉到终端。作为品牌商,在B2B渠道我们基本不会只和平台谈,我会给你一个什么样的价格,这是1.0的阶段,现在更多去谈在其他领域的合作,供应链的深度合作是很重要。在区域合作上,每个B2B平台都会有一些区域团队,根据过去一年的经验,觉得如果你整个组织架构能够支持你渗透区域,那一定要渗透区域。区域的对接,影响,培训,对区域市场的加强非常有帮助。
最后是我做数字化分销的总结经验,中心思想是有量才有话语权。如果你今天去公司谈的B2B只占到了1%,这个可能不行。为什么我们的团队在过去一年里,每天鸡叫出门鬼叫回家,因为一定要把这个量做出来,公司才会更加重视你。如果说你的量不够去支撑,你没有谈判的资本。我们去年做4个多亿,今年要做10个多亿。所以我觉得有量才有话语权,这是肯定的。
特别强调的是,C级别的领导班子支持非常重要,C就是CEO、CFO等等,如果你要做B2B,你经销商要改革,你的老板没有一如既往的支持,你做这个生意很难。因为你每天要花时间说服他,作报告,做PPT,而不是每天花时间去做市场。
联合利华是一个大公司,大公司就必然有一个流程的问题。去年花了一些时间在和我们的高层去谈要怎么样支持我们的事业,也得到了充分的支持,并且有了一些灵活的预算。这个市场每天都有变,你批一个流程要花三十几天,那没办法去做这个生意,所以C级别的支持和灵活预算非常重要。还有一点就是在初期,规模要大于精准,我个人对于精准营销不是很认同,精准营销没有规模营销之前是不存在的,没有规模要精准干呢。所以去年我们花了很多时间在整规模,你整个活动是不是精准?其实不需要太准,你要先有规模。
另外,就是一个独立运营的团队非常重要,整个ERTM部门基本完全独立向我汇报,有独立的策略制定,有独立的品类渠道运营,有独立的大客户运营,还有一些人在做数据,数据建模是发生在下半年,上半年没有规模就不谈数据、谈精准经销。下半年有规模之后再去看数据的使用,去研究数据组之间的问题,一个独立的运营团队或者独立的汇报关系和明确的KPI,非常重要。
还有两点,一个是:"没搞定"是一种常态,我们去年大部分事情没搞定,这个渠道没有人懂,要怎么运营也没有人说,没搞定是一个常态。我们大概只有40%事情是搞定的,60%的事情没搞定,最后一点是一定要快快快,我们不比其他人聪明,我们只是比他们睡得更少,做得更快,试得更多。所有做的外围几个事情都只是为了中间的事情服务的,在短时间内一定把量做起来。
最后用我上次在巴西访谈学到的一句话:If you want go fast, go alone, if you want go far, go together。如果你想走的快一点你就偷偷走,如果你想走的更远一点,你就和大家一起走。联合利华非常希望能够在B2B这个生态圈,在数字化渠道分销这个领域,和大家一起越走越远!
