在这个便利店最好的时代,如何掌握正确的经营之道成为了重中之重的问题。
近年来,在电商发展的挤压下,超市和百货店等线下业态销售额近年表现不佳,一度出现负增长的现象,而便利店业态整体在销售额和新开店数在近年均保持了一个良好的增长。有人说,这是中国便利店最好的时代。
根据中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店发展报告》显示,2017年相比2016年,便利店行业增速达23%,门店数量突破了10万家,市场规模已超过1900亿元,开店数量及同店销售双双增长。
新芽NewSeed(ID:pelink)根据网络公开数据不完全整理,从2017年至今,便利店行业融资事件超过70起,至少100亿元资金涌入,行业估值仍在水涨船高。
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但是巨额资金的涌入,也让部分便利店品牌处于一种激进扩张的节奏,埋下了陷入资金危机的隐患,全时便利店便是一个很好的例子。
全时便利店曾在2017年底启动“百城百万”计划,号称要投资百亿元、五年覆盖“100个城市,100万个终端”。然而高速拓店,意味着要在多个城市承担预亏压力。以单店150万元左右的开业成本估算,全时便利在一年间新开数百家门店,加上进驻当地市场所需的后台管理公司,物流仓储等成本,全时便利资金链压力可以想见。
而就在去年,全时背后的大股东复华控股陷入了P2P爆雷危机,盲目扩张的全时失去了内部输血,资金链断裂。就这样,这家被誉为“最像7-11的本土便利店”品牌轰然倒塌。
因此,在这个便利店最好的时代,如何掌握正确的经营之道成为了重中之重的问题。近日,见福便利店创始人兼董事长张利、新佳宜创始人兼CEO伍敏谊、每一天便利店创始人兼CEO张培彦与天图投资管理合伙人邹云丽就此问题,在零界·新经济100人2019年CEO峰会上展开了圆桌讨论,以下为圆桌精华,经新芽NewSeed(ID:pelink)整理编辑:
资本热度下降,逐步趋于稳定
邹云丽:在座的几位企业家都是从准一线城市切入,在每个区域有二线三线四线城市做了便利店布局,从你们的感受来看,2018年、2019年在市场端,便利店行业感受到的变化趋势是什么样的?
张利:人口结构发生了变化。便利店是满足人人需求的好场所,从过去马斯洛的需求,强调安全、和平,到现在人的需求发生了变化,变为追求美丽、美食、健康便利和好玩。我认为在未来尤其两三年后,会发现在所谓的线上冲击和经济下行的影响之下,便利店是最小的商业形态。
伍敏谊:原来二三线便利店关注度小一点,但在2017年、2018年资本进入后,明显感受到资本对便利店的火热态度,整个行业变化比原来快一些,相对来说比较稳、慢。在这个过程中,外面的资金不断进来的时候,整个市场有一个很好的教育培养。广东市场几百亿,湖南市场几十亿,国内省会城市刚开始两三年,几个亿,这对市场是一个好事。整个行业来看会变得越来越理性,即便2018年有便利店崩盘了,2019年也会继续慢慢起来。在这个过程当中,过了这个峰值以后降温,长期来看是不错的。
张培彦:其实在2001年一直到2017年之前,便利店这个渠道不受到关注。2018年、2019年最大的变化有三点,第一,作为外资便利店,7-11和罗森为代表,他们的扩张步伐加大,扩张速度加快。第二,作为巨头,像苏宁,包括阿里、京东甚至从2017年关注便利店。第三,互联网和人口红利在越来越少的情况下,终端网点的优势越来越凸显可贵性。
大的实体店,不管是国美还是苏宁小店,作为便利店形成一个网,是比较火的趋势。更大的变化,从便利店的渠道来看,是终端小网点作为前置仓也好,还是流量入口也好,都招来了资本以及巨头的关注。总之便利店这个业态未来发展前景非常好。
二线及以下城市是本土便利店主战场
邹云丽:便利店这个业态存在有将近80年的历史,第一家是7-11,1992年的时候7-11进入深圳开了第一家店,而作为本土代表品牌的便利店,虽然目前数量很多,存在感却没有那么强。我在网上看过一个段子,如果离开上海,带走什么?说想把上海的便利店带走。上海便利店市场虽然在北上广深里面排第三,但是外资品牌渗透力比较高,达到30%。
我们作为内资便利店品牌连锁,和外资来比,开店的时候,或者扩大区域经营的时候,优劣势怎么样,未来的竞争格局会不会是,一线城市被外资品牌带进去,二线城市及以下城市是内资便利店的市场?
张培彦:其实看一下中国便利店的情况,我们三家企业很有代表性,基本上是二线城市,我们的规模,张利总的规模最大,1500家,伍总1300家,我是1000家左右,从狭义上讲,内资便利店在区域内冲击1000家的时候,叫1.0,我们先占山头,预包装产品为核心。我们做2.0,是从供应链内发力。
我们是草根创业,1.0时代靠的是时代,2.0靠的是数学,靠算法。开到1000家店,再往上拓展,就要在算法上做突破。外资从2.0开始,也是把算法、供应链输出,到现在跨区域扩张。作为本土企业也要有这样的特点和打法,总的来讲,大家是相互提升的。我们现在需要提升的是质量。我个人认为,在黄金分割点上,当下对二线城市是最好的见证。北上广深,便利店投入产出比不适合,但会在二线城市活得很好。
伍敏谊:一线城市外资的竞争比较大,二三线优势比较明显。很多内外资的,类7-11、罗森的每年都会从深圳、武汉到长沙来看,其实看完之后的结果非常简单,7-11可能达到1万左右的日销,单店的前端能够打平。类7-11的品牌,他们在长沙的销售只能达到我们的一半,我们在长沙九千多,七千多,他们在长沙只能有四千五千,他们前台可能要推两三万,我们跟他们刚好是反的。所以每年看到很多品牌来二三十家,推个几千万一个亿,明年就拆掉,每年都这样,因此长沙应该是全国便利店品牌最多的城市。
像我们与全家、7-11的人聊,说如果进入长沙做五到十年时间能够开出多少家,几十家还是一百家,能不能达到这个成绩?因为目前来看,在长沙市场外资确实比较难做,在成都全家、711十年不一定能过百,内资效率、成本、本地化、单店模型比我们更容易实现。外资要发展必须靠加盟、靠紧密式的加盟,日常要达到一定的水准,必须八千以上。这种中国特色的加盟外资肯定做不了的,所以从前端的模型、整体的效率、成本、包括人才结构和创新来看,外资都很难在二三线城市存活下来。
我们在二线城市布局,一个城市500家、1000家,全家的团队在长沙开店的时候首选就是写字楼,长沙的写字楼是亏的最厉害的,他们搬进来,内资也好,外资也好,确实比较难传播,我们相对来说轻松很多。
邹云丽:张总,你们怎么考虑这个问题,福建沿海受外资的影响还是很大的。
张利:我们公司经常调侃外资,我说你们都是富二代,我们是创一代,穿着草鞋。今天刚刚进沿岸的,你们在南京,我们在延安,但最终你们去台湾,我们进上海。不要盲目的学习现在的7-11,学不了的。如果我们的便利店装的很漂亮,可能就破产了。
至少我们在福建连续五年是盈利的,外资亏得起,但我亏不起。我认为未来都是不可预测的,但是我不认为国内的品牌就输了。
不要盲目布局鲜食,要选择最适合自己的
邹云丽:刚才在宣传片上说便利店是一个风口,资本也大举进入,但是我在台下跟三个企业家说过,其实便利店是一个苦生意,第二是慢生意,还要算账,因为我们都是白手起家,所以要先活下去。几位的选择都是在一个区域里面深耕,选择适合这个区域和发展阶段的打法。从上而下,这是国产便利店目前总的战略。
其实三家便利店,我研究了一下,差异是很大的,见福所处的福建属于经济发达地区,而且时间是最久的,应该有13年的一个时间,我也比较了解见福。目前大家都很注重外资便利店就是因为鲜食做的好,但是见福的鲜食比例做的比较低,请张总分享一下。
张利:凡是告诉我们鲜食赚钱的,都是骗人的,因为鲜食并不赚钱。我们输台资、日资企业不是输客单价,是输来客数,我们的鲜食做的不好这是事实,为什么做不好?是因为他们从第一站开始就从日本、台湾带着“保姆”来的,我们哪有“保姆”?我们出门在外,讨一碗饭活着。富二代的玩法、创业方法和我们创一代不一样。
号称国内最像7-11的某个店的品牌已经倒了,一年亏五六千万。所以民营企业要有自知之明,伟大是看谁活得久。不是活的精彩。
邹云丽:请每一天的张总也说一下。鲜食在每一天占的比例很大,但是您是在西北而不是福建沿海,当地的居民消费能力以及接受程度都有差异。您是怎么选择鲜食比较高的模式来做,还可以达到不一样的盈利水平。
张培彦:这就说到了我们的店型。我们在1100家店里面有500家直营店,在直营店里面有100家三代便利店,并且在去年请了一个7-11的团队。西安还有一个特点,写字楼比较多,我们只开写字楼,确实目前有三代写字楼这个商圈,其实外资便利店也主要是商圈,鲜食的占比还是很高的。
但是整体就像张总说的,如果真正拉出来一百家店,它的获利并不高,基本是亏损的。整体运营来自于我有400家左右所谓二代直营店,以及我还有500多家和张总类似的加盟店,这是我们主要的收入来源。很多资本找我聊,动不动拿外资便利店的鲜食来说,我说你知不知道7-11在北京亏了十年,才培养出消费者的习惯。目前为止,7-11在北京的社区店,鲜食依然卖不好。就像张总说的一样,不一定说做鲜食不对,但不要学人家几万家的做法,适合自己的才是最好的。
邹云丽:便利店的规模决定了每个阶段适合什么样的才能活得更好,外资便利店鲜食给消费者留下了特别深刻的印象,我知道新佳宜也有鲜食的布局,伍总也可以分享一下关于便利店鲜食的考虑。
伍敏谊:日本之所以卖得好,是因为日本普通家庭有需求,但到了中国这不是普通劳动百姓的需求,这时候我们是在养它,因此对我们这种便利店来说其实资金是不够的。我们2015年找了一个海外团队做研发,逐渐把鲜食导入进来,通过鲜食引流带动团队商品,我们是普通需求的常规商品引流,顺便把其他产品带走。我们是先满足普通顾客的需求,把流量导入再转化,这样损耗可以降到最低。
便利店其实是一个非常朴实,刚需的东西,没办法像其他的东西一样做差异化,那么高大上,小众是不可能的,便利店客单价也太低了,小众情况下,不可能在一个城市里深耕一千家店出来。在一个省深耕两三千店是不够的,我们是从最简单的东西切起,慢慢细细化这些东西,去渗透它。
直营店做势能,加盟店做动能
邹云丽:每一天便利店基本是加盟跟直营是一比一的关系,见福应该是加盟的比例比较高,占80%,直营20%,而外资也准备以加盟的方式来做,加快扩张的速度。从你们各自模式特点以及你们对这个行业的观察来看,觉得加盟、直营模式的优劣点在哪?以及什么样的模式或什么阶段的企业平衡好一些
伍敏谊:新佳宜现在直营100多家,加盟900多家,也是以加盟为主,社区店也有加盟,我们依据成本结构不一样,优劣分配。加盟这个事情我们自己也试过很多,员工加盟、特需加盟,委托加盟。我觉得直营模式相对来说很重运营,加盟更容易盈利。外资做直营可以做小众的店,做加盟这种紧密的退出加盟机制很难推,每一个都是成本,越紧密成本越高。
张利:台湾加盟怎么好,日本加盟怎么好,因为所有的装修设备是品牌商的,加盟商是流动资金和人成为一家有限合伙公司,我们不这样做就没今天了。全部直营,好处很多,弊端也很多,不是说哪种一定不好,找到自己的就好。我把直营店视为钢筋部分,随着资金丰富以后,肯定走向加盟。
邹云丽:每一天的张总,您比较特殊,目前的比例是50比50,也有B2B的业务,加盟比例非常高。从一比一到100%的加盟,您如何对两个模式进行比较?
张培彦:我们采取的模式是直营门店树样板取势能,加盟做动能,动能势能结合,双轮驱动,如果直营门不盈利,想让加盟店盈利很难。我们刚开始是直营,200多家直营店后放开加盟,刚开始放了50家,一步步到200家发现hold不住,品牌受到损伤。加盟速度快了,我们又在做直营。
现在比例是一比一,下一步会把加盟放大,放成一比三,一比四。我们做供应链,目的不是像一般的垂直做B2B,我们是方便B2B供货,第二做加盟,第三做直营,直营老做也不行,要放出去。先铺货做加盟,直营之后再放出去。通过这四个循环,商业逻辑是这样的,加盟店肯定是最佳方式,加盟店是加盟主拿自己的钱干自己的事,直营店是拿别人的钱干别人的事,从未来看,一定是走向加盟。我们要根据市场、企业的能力,在关键的时间节点做出资源效益最大化才是本质。
到家与到店,是消费习惯与商品属性的不同
邹云丽:便利店是零售里面非常重要的一个业态。美国便利店模式兴起来的时候有一句话,你去便利店买是买超市忘了买的东西,因此便利店是一个即时需求,同时也是一个补充需求。现在能够满足即时性需求的比较多,比如到家或者其他模式,这种模式对于我们便利店会不会有一些冲击,传统的便利店业态以后遇到的最大挑战是什么,颠覆来自哪里,三位企业家请分享一下。
张利:家不是交易场所,把家交易作为交易场所是被某些人带入歧途的一种方法。我反对到家,因为如果我上班,就一个老人在家很不安全,因为安全事件在不断发生。第二,便利店不是买忘了买东西的地方,便利店是以应急商品,个人消费为主的,或者小家庭消费为主的生活方式。未来的人不可能像我父母那一代,为了五毛钱去大卖场,我儿子那一代,对价格的敏感程度非常之低,方便最重要。方便是非常重要的事情。
而便利店最主要的是有生活方式。便利店提供以熟鲜为主的生活方式。能不能大,能不能久,还是要从商业的本质来看,要能给客户提供他的需求,而不是创造商业需求。
邹云丽:湖南的社区团购也是很大的,伍总可以说一下到家、到店模式的影响。
伍敏谊:便利店商品的属性有常温的、冷的、热的等,外卖的常温商品是长项,另外几个是不能稳定的,至少没有看到冷冻奶茶和80度奶茶。便利店,一般是在上班的路上、回家的路上,在路程中完成购买,从选购到完成基本是几十秒到一分钟,整个消费过程来讲,基本上十分钟以内使用商品,然后到家,现在最快的是半小时左右。
张培彦:到店或者到家,一是和消费者习惯有关系,二是和商品属性有关系。水果蔬菜、一日三餐必须得吃,便利店满足的是便利刚需,是由商品属性决定着。农夫的10升大桶水肯定是到家的多一点,有谁会选择买小瓶的用到家。到店和到家,我个人认为底层逻辑与计划性商品和高频商品有很大的关系。下放到便利店维度,鲜食,未来有可能在到家环节上,借助美团、饿了么,做好刚需。
要敢于运用新技术,提升效能是根本
邹云丽:因为市场在变,用户在变,基础设施也在变,所以说用了更多新的模式,新的科技,新的工具做便利店生意。请三位分别分享一下,你们认为新技术、新的模式在便利店有什么变化,有什么满足需求,比如无人便利店这些。
张利:一个变化是数据抓取,分析,然后是数据应用。最重要的一件事,我认为是认知客户的过程。我们1500多家门店,一天60多万人,作为总部来讲,我做的一些重要的事情,投入很大的精力,从今年的效果来看非常不错。我终于搞清楚,我国64%的男性跟日本不一样,我们38%的男性都买过卫生巾,女性抽烟的比例也在增加。避孕套最大的年纪在我们见福,去年看到是68岁,说明人们生活水平在提高。认知客户,这是我非常在意的事。
伍敏谊:这几年的无人便利店,无人货架等等,我也做过一些尝试。我的原则是能节约效能就上,不能节约效能就不上,所有东西都是成本,在效率上能帮我提升才干这个事。现在无人支付的技术非常重要,包括AI的应用、系统的应用,原来开两三千家很难,现在技术做了很多减法。
另外,很多东西需要通过管理打破边界,能让你在进化过程中变得越来越简单,特别是对门店端的管理。单店的模型从原来的大几千到小几千,结账时间也缩短了。人工工时也从40多到30多工时。一是降低单店成本,二是提高组织效能。
张培彦:便利店最终是成本问题,谁把成本做得最低谁最牛,提升效率方面,是对后台供应链建设提升效能,大胆使用新技术。另外一个,对前端消费者的精准画像,包括无人支付。谈到无人便利店,它是很好的技术补充。便利店这样的产业,要敢于用这样的新技术提升,只要是对效率提升有用的绝对要用。
