在过去10年(2006~2016年)中,电商的崛起对传统零售业造成了巨大冲击。全美第三大零售商Sears市值缩水96%;大型百货连锁J. C. Penney股价下跌86%;梅西百货下跌55%……而夺取这些巨头份额的,就是迅猛发展了10年、市值增长近20倍的亚马逊。
与此同时,有一家传统零售商却顶住了电商冲击,逆势而上,10年间市值增长1.7倍。这家零售商叫Costco。在2018年,Costco成为全球第二大零售企业。但它的身份不仅如此,它还是全美最大的有机菜市场、最大的汽车零售商和最大的红酒零售商。
Costco成立史
Costco曾被亚马逊创始人贝索斯称为“最值得学习的零售商”;被巴菲特称作“芒格‘到死都不会卖’的神奇超市”。在中国,Costco也收获了雷军、傅盛、柳晓刚(网易严选CEO)、黄峥等众多拥趸,其中,雷军正是受到Costco的启发,才有了“发烧”的灵感并笃定“饥饿营销”与“低价高品质”的商业模式。
作为一家在电商大潮中逆势飞扬的传统零售公司,Costco成了诸多公司竞相模仿的范本,但多年以来,模仿者众多,成功者寥寥。我们不禁要问,它商业战略模式的精髓与本质到底是什么?
要讲透彻Costco的商业模式,可以从三个阶段着手:第一,价值主张。梳理出Costco独特的战略价值诉求。第二,价值创造。观察Costco针对各个关键性价值主张与诉求所设计的各种精细的业务活动环节与体系。第三,价值传递。思考Costco如何将其商业模式所创造出来的价值有效地传递给消费者(图1)。
一般而言,传统零售商卖商品赚的是差价,差价减掉人工、房租等成本,剩下的才是利润,所以传统零售商都会想尽办法提高销售毛利。而作为一家典型的以消费者为导向的零售公司,Costco却反其道而行之,规定所有在店销售的东西,定价只有1%~14%的毛利率,一旦超过14%,必须经过CEO和董事会的批准。
可见低价并不是由于激烈竞争所致的被动与无奈之举,而是主动把毛利率降到不赚钱甚至微亏损的水平。有钱不赚,是一种什么商业逻辑?这就要说到Costco的价值主张。它主张的是“低价高品质”,即为消费者挑选好货(高品质),却不通过卖货来赚取差价(低价),而是赚取服务费(极致服务体验)。
Costco的经营逻辑是提供低价高品质的商品,消费者要想得到这样的东西,则需要办理会员卡(服务费来源)后才能购买。所以,Costco卖东西虽不赚钱,却通过会员费赚钱。而要保证老会员常年续费和新会员的不断加入,就要将它的价值主张执行下去,即真正提供低价高品质的商品和极致的服务体验。
Costco是如何实现低价高品质与极致服务体验的呢?这是由一个非常复杂且设计精细的业务系统造就的。我们将Costco的业务活动体系汇成图谱(图2),下面将针对不同的价值主张逐一详细地阐述它的业务活动组成。
低价作为消费者价值中最基础的维度,它是如何实现的呢?
首先,超低毛利率→贴近成本的定价政策→低价。Costco以贴近成本的低价著称,内部有两条硬性规定:其一,所有商品的毛利率不超过14%,一旦高过这个数字,则需要汇报CEO,再经董事会批准;其二,面对外部供应商,一旦发现在别的地方比Costco的价格还低,它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。这两条严格地执行下来,造就了Costco商品的低价。
Costco的毛利率从2010年到2018年间,平均维持在10%~11%。我们将Costco、沃尔玛与Target这三家零售公司 2017年至2019年的毛利率进行比较(图3),Costco的毛利率只及沃尔玛的一半,相当于Target的三分之一。
其次,超低的运营成本→低价。这是非常关键的一环,如果没有超低运营成本的支持,低毛利率政策的执行与落地也难以持久。Costco 的 Wholesale 可以理解为精选批发,生活方面的品类几乎全部涉及,但每个品类下只做精选品牌或型号,不追求丰富而追求合理。正如有句话所描述的,“如果Costco没有这样东西,那么你家里的就是多余的”。也就是说,Costco已经基于多年运营的大数据帮你挑选好了所有产品。因此,“严选”的背后实质上就是一种服务。作为零售商,不仅仅是把商品陈列在货架上,更是要帮助客户做好产品过滤。
而由品类严选所导致的超低SKU,则通过下面的四条作用路径实现低运营成本:
四条作用路径
路径一,超低SKU→规模经济效应→针对供应商的高议价力→低运营(采购)成本。典型的超市,每一个品类都向消费者提供非常多样的选择,例如沃尔玛的SKU约为10万,同时向这么多品牌的供应商进货,每家的订单量必然偏小,议价能力就要降低。而Costco仅提供约4000个活跃SKU,每一个品类都已经经过精挑细选,只为消费者提供两三种“爆款”。由于消费者的购买非常集中,Costco的单个SKU的进货量就将提高,从而获得巨大的采购议价能力。
路径二,超低SKU→商品大件包装→规模经济效应→针对供应商的高议价力→低运营(采购)成本。为了将规模经济效应发挥到极致,虽然Costco商品单价低,但都是大件包装,所以顾客每次采购量并不低,进一步加快了Costco向供应商采购的频率与采购规模。
路径三,超低SKU→高库存周转→低运营(库存)成本。Costco的库存周转非常快,因为Costco的单个SKU进货量巨大,在降低采购成本的同时,对整条供应链拥有绝对控制权,通常1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。它采用按市场需求分批生产的策略,使得库存始终保持在较低水平。事实上,Costco库存周期只有29.5天,低于沃尔玛的42天和Target的58天。同时,高周转率还能够为企业带来充裕的现金流。
路径四,超低SKU→高效供应链管理→高库存周转→低运营(供应链管理)成本。 Costco店里30%商品直接由生产商送至门店,70%送至中心库,商品尽量不再拆包,Costco的库存周转天数比沃尔玛和亚马逊少1/3,甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商还要少20%。强大的供应链支撑,使得Costco的部分产品从设计、制造、出货到卖场进行销售可以短至一周时间。
此外,Costco早年间都是直接购买土地,为今天节约了巨大的成本。2018年财报显示,Costco共有762家门店,其中“自有”——自己拥有土地、建筑物所有权——店铺数量达到605家,占比79.4%。Costco的运营费用占收入的比重是9%,竞争对手沃尔玛是19%,Target是21%。
高品质的价值主张又是如何实现的?
自有品牌→高品质。2002年Costco推出自有品牌Kirkland Signature,该品牌迅速成为明星产品。2018年,自有品牌收入达390亿美元。很明显,自有品牌将更容易进行品质管控,再加上低廉的价格,直接锁定了大量目标客户群。如今,整个Kirkland品牌占到了Costco销量的20%之多。
品类严选→高品质。Costco的品类严选模式不仅是实现低价的价值主张的基础,同时也是造就高品质的关键因素。Costco的SKU只有4000左右,每个小的细分品类在Costco只有一到两种选择,Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。
Costco的极致服务体验从进门办会员卡的那一刹那就开始了,因为它的会员政策超级人性化。会员分为精英卡(Executive)会员和普通卡(Gold Star)会员,年费分别为120美元与60美元,其中精英会员可以享受一年内销售金额2%返利以及其他一些优惠。但最让人心动的是以下条款:如果你申请办理Costco的Visa信用卡,可以获得60美元的返现;如果申请的是精英卡,但是对精英卡服务不满意,随时可以降级(downgrade)到普通卡,退回60美元。
事实上,Costco低价高品质的价值主张正是通过将极致的服务体验传递给目标客户群而实现的。Costco通过设计一系列精妙的业务活动体系不断地强化这种体验感,从而提升消费者价值,并进而促进会员的高续签率。具体如下:
八种极致的服务体验
品类严选→饥饿营销→极致消费者体验。由于Costco执行品类严选政策,导致超低的SKU,顾客看到了心仪的商品,如果没有及时“下手”,有可能在店里转一圈下来,东西就已经销售一空了。正是这种后来让雷军模仿的“饥饿营销”手段,让Costco的顾客明白了什么叫“先下手为强”。
“变态”退货→极致消费者体验。Costco的退货政策相当“疯狂”。它规定,除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外,其他商品没有退货期限。不管你的理由是什么,收据有没有,时间过去多久,只要你的Costco会员卡里有消费记录,都可以成功退掉。
试吃政策→极致消费者体验。Costco卖场里常年提供近30个试吃台,员工不断主动为顾客送上各类产品的试吃试用。当你逛一圈出来,可能就已经在里面吃饱了。
生活服务类拓展→极致消费者体验。多数人认为Costco是一家大型商超,但它可不是商超那么简单。Costco 的许多分店还设置轮胎维修、药店、眼科诊所、照片冲洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。这种向生活服务领域的品类拓展,更加强化了消费者的极致体验感。
高员工福利→高员工忠诚度→极致消费者体验。如果要让顾客满意,首先要让员工满意,因为顾客满意是由满意的员工创造出来的。Costco深谙此道,付给员工的时薪是22美元,是美国零售业平均时薪($11.24)的近2倍;同时,还提供配套的医疗养老保险和年假计划。就职1年后,新员工的退休储蓄账户就可获得股票期权奖励。2018年Costco员工(工作1年以上)留存率达到94%,远高于行业平均水平。
企业文化建设→高员工满意度→极致消费者体验。Costco的企业文化来自詹姆斯·辛内加尔——Costco联合创始人。他信奉“让人感到幸福”的人生哲学,把座右铭“做正确的事”(Do the right thing)融入到了Costco几十年的运营历程中。这样的企业文化意味着坚守正确的价值观,恪守对顾客和员工的承诺。
引流商品→极致消费者体验。Costco是靠会员费赚钱的公司,需要性价比足够高的商品吸引更多会员,也就是所谓的“Trigger”,比如热狗+苏打饮料套餐售价1.5美元,30年未变,平均每年卖出超过1亿份。
精准的客户群定位→独特会员政策→极致消费者体验。Costco的服务对象是中产阶级,目标客户特点是时间成本高,希望一站式购齐所需商品,追求高品质生活,对商品质量和性价比均有较高要求。实际上,Costco在全球拥有超过9000万名会员,续费率达到91%。其他所有实体零售商,最终还是要赚取差价,唯独用会员费模式的Costco,能够完全站在消费者的角度去销售商品,不赚差价,甚至部分商品会亏损出售。
在提升消费者体验方面,Costco可以说是无所不用其极。这恰恰是符合新零售理念的。新零售的目标不仅是要和消费者建立一种亲密的连接,还要建立一种有温度的连接,真正构建出一个很温暖的精神家园。在这个精神家园中,消费者不仅是你的客户,还是你的粉丝,他们会拥护你、支持你。正如雷军曾在他的演讲里提到Costco时所说——“……他用了15年的时间才让美国人民相信Costco,因为大家都觉得‘无商不奸’嘛,你肯定蒙我了。进了Costco,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买,这是一种信仰。”
很多人都将Costco作为零售企业来研究,超市、电商纷纷将其作为标杆企业。但学其形易,得其神难。Costco表面上虽是个超市,但它本质上是一个生活服务类领域的实体平台,通过品类严选模式,筛选出最优秀的供应商,然后将它们与其精准定位的目标顾客群进行深度连接。
现实中大家对于平台模式并不陌生,国内的淘宝、拼多多、京东等本质上均属于平台运营商。但是,Costco构建的平台与一般意义上的平台却存在实质性的区别(图4)。它属于半开放半封闭式平台,追求的是一种有质量的流量。
首先,Costco对平台的供需两个端点都进行了高效管控:一端是供应商,Costco通过品类严选模式让优秀的供应商免费加入平台,因为超低SKU与大件包装等业务活动设计所带来的规模效应,让供应商获取了可观的利润。同时,这个平台上不受欢迎的品类供应商(退货率是一个重要的考核指标)会被剔除;另一端是消费者,不是每个人都能在Costco买东西,必须先成为会员(会费是平台收入的主要来源),然后才能享受到平台的低价与极致服务体验(可视为平台对消费者的一种补贴)。也正是因为平台解决了会员消费者的这个“痛点”,虽然付出了会员费,却收获了低价高品质的产品以及极致的服务体验,从而导致老会员的超高续签率与新会员的持续加入,使平台规模不断地发展壮大。
其次,需要提醒的是,做平台模式一定要有网络效应,没有网络效应的平台,就像传统的商业模式一样,是没有威力的。Costco平台是一个双边平台,参与者是供应商(包括Costco本身也是参与者)与会员消费者。该平台的网络效应主要体现如下:
平台三大网络效应
第一,会员消费者的同边网络效应显著为正:平台上加入的会员越多,平台价值主张越能得到强化,因为各个SKU的购买量增加后会进一步促进规模效应的提升,从而提高平台对于供应商的采购议价力,这又会让平台提供更多的“补贴”(低价高品质与极致体验)给消费者。
第二,供应商的同边网络效应为负:新加入的供应商会削减原供应商的效果,这种负向的网络效应可以在供应商中制造出一种良性的“优胜劣汰”的竞争机制。
第三,平台也存在显著的正向跨边网络效应:更多的会员将促使平台向供应商采购更多的货物,让供应商获得更高的商业利润,这将会提高供应商对平台的依赖性,进而更有动力提升产品品质,进一步凸显平台的价值主张;此外,也会刺激更多“空缺”品类(比如Costco正在积极向生活服务领域类拓展)的优秀服务商积极入驻平台。
因此,Costco平台起到的作用主要是基于非常强的消费者洞察力,提供严选后能打动消费者的“爆款”产品;同时,通过提供极致的服务体验实现会员规模的不断扩充,让会员消费者与供应商在Costco的平台上持续性地发生“化学反应”。
一直以来,Costco的模仿者甚多,但现实是模仿者大多都“倒”下了,而它却依然傲视群雄。我们不禁要问,Costco的战略“护城河”到底是什么?模仿者们为什么难以跨越Costco所构建的竞争壁垒?
战略管理大师迈克尔·波特曾经就“什么是战略”的问题发表过精辟论述。他认为战略就是在竞争中作出取舍,其实质是选择不做哪些事情。战略定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动,而且还决定各项活动之间该如何关联。这正是战略配称(Strategic fit)所强调的,它是创造竞争优势最核心的因素。战略配称可以建立一个环环相扣、紧密连接的链条,将模仿者拒之门外。其中配称(fit)不仅是指保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性,更重要的是指各项活动之间的彼此加强,因为整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。
因此,所谓战略,就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。我们认为,Costco优秀的战略配称是其真正的战略“护城河”。
前文已经分析过,Costco的战略定位是生活服务类的实体平台搭建者,但现实中的模仿者甚至在连“Costco是什么”这一点都没有搞清楚的前提下,就迫不及待地走上了向它们眼中的“超市”标杆的学习之路。其次,真正支撑Costco平台有效运营的核心竞争力其实并不是因为在某一领域或环节的独特性业务活动(比如品类严选、低毛利率、会员制、超低SKU、试吃体验等),而是一套活动体系以及这一系列设计精巧的业务活动之间的彼此衔接与强化。
对于模仿者而言,你可以模仿它的会员政策,但这却无法与精准的客户群定位进行匹配。Costco的成功,很大程度上要归功于它精准的目标客户定位,如果说沃尔玛是同所有人做一类生意,Costco则是在同一类人做所有生意。品类严选是Costco平台运营模式的一项关键活动,但是如果没有稳定的、足够大的采购规模,又如何让供应商心甘情愿地以如此低的价格将这么高品质的商品卖给Costco呢?而要实现这一点,超低SKU与先进的供应链管理能力是必不可少的。但要实现这些业务活动,又需要有足够的会员规模才能支撑。但要不断地让新会员加入,以及实现老会员的高续签率,除了让消费者得到高性价比的价值外,还需要提供极致的服务体验与之匹配。
基于这样的逻辑,就不难理解为什么Costco可以无条件退货了,因为这直接决定了会员下一个年度是否还会续费。当然,要让消费者满意,没有满意的员工如何创造高顾客满意度呢?因此,Costco实施高员工福利的政策。而且,员工对会员消费者的服务不能只是单纯的“高工资”驱动,而应是发自内心的一种为顾客服务的理念。因此,Costco在企业文化建设方面一直不敢掉以轻心,始终坚守着创始人的“做正确的事”的核心价值观。
可见,Costco的优秀不在于某一环节的优秀,它的竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entire system)。现实中将有竞争力的企业成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。正是这种系统性的组合优势形成了Costco的战略“护城河”。由此所构建的竞争壁垒让Costco在当前传统实体零售商普遍日子不好过的大背景下,依然能够逆风飞扬。
Costco觊觎中国市场已有多年,早在2014年就在天猫国际开设了一家海外旗舰店,试图通过线上业务试水中国市场。目前已有消息称,Costco计划将于2019年在中国的上海开设第一家实体店。试问一下,Costco进入中国内地后,会出现水土不服吗?我们认为,在中国内地市场上,Costco将面临以下几大挑战:
第一,对中国消费者的深刻洞察力。Costco整个商业模式“大厦”是建立在其对目标客户的深刻洞察力的基础之上的。从Costco虽然志在中国市场多年,但是并没有急于进入的策略还是可以看出其用心之深。它采取了非常稳健的三步曲,即天猫国际→天猫→线下。4年磨一剑,Costco正是想通过线上试水获取到真实的运营数据,从而在中国市场能够描绘出精准的消费者画像,进而为线下开店做好准备。
事实上,中国与Costco的美国主战场相比,人口密度、消费习惯、思维模式与文化习俗等都有实质性的差异。比如美国的中产阶级,基本都是大家庭,一周去一趟Costco进行大采购,所以大包装商品备受青睐。但是在中国城市,多是独生子女家庭,这种小家庭其实并不喜欢大包装。如果Costco为了迎合中国市场而采用小包装,这种看似“贴心”的改变,可能牵一发而动全身,将会在其商业系统中引起一连串的连锁反应,规模效应将受到影响,并冲击其低价运营机制,而这恰恰是Costco价值主张的基础。
第二,中国零售市场的惨烈竞争。中国零售业的竞争异常激烈,无论是线上还是线下;也出现了很多以Costco模式理念为母本,并在此基础上探索互联网玩法的企业(拼多多、盒马、小米、网易严选等)。以盒马为例,不同于Costco在中国内地市场线上借助天猫的简单模式,拥有互联网基因的盒马完全具有在模仿中实现超越的潜质:一方面,盒马的大数据技术在实现对顾客的精准分析同时,极大提高了人效;另一方面,盒马重金打造的线上商城和物流系统所形成的战略“护城河”不容小觑。因此,当Costco进入中国内地市场后,面临的是盒马等强劲竞争对手的四面夹击,前景必然充满不确定性。
实际上,不想错过中国消费升级的这一波大潮流的Costco在试水中国市场时就选择了与阿里合作。一方面阿里的电商和数据能力可以帮助Costco适应中国的“新零售”环境;另一方面一直靠实体打天下的Costco可以借助阿里的经验拥抱互联网,来应对亚马逊+全食和转型中的沃尔玛的新一轮竞争。但是,对于Costco而言,阿里既是合作者,但也是竞争者,如何处理这种“微妙的关系”将是未来的一大挑战。
第三,成本控制能力在中国内地市场将面临巨大挑战。实体店受限于选址,好的物业非常稀缺,而且竞争异常激烈。在低成本运营模式中,自购地块与自持物业是Costco最重要的一步“棋”。但到了中国内地市场,物业成本的猛涨必然会对其商业体系的根基,即低成本运营模式,产生实质性的冲击。
另外,进入中国后,Costco需要在对中国消费者深刻洞察的基础上思考建立适用于中国内地消费者的一整套商品SKU体系,这也是一个大挑战。在中国内地开店,如果商品大多是中国本土制造,那如何与其他零售商进行差异化竞争?如果是全球采购,居高不下的物流成本又将对低成本运营的业务模式产生实质性的冲击。
