芳菲四月,草长莺飞。
今天,2019年高层战略研讨会在北京金茂怡生园酒店拉开帷幕,59位中化集团经理人和19位来自中国化工的专业人士参加了此次会议。与会人员运用行动学习法,围绕“对标先进 创建一流”主题展开热烈研讨。
上午,研讨会总教练、中化集团董事长宁高宁给学员授课并现场答疑解惑。这一次,宁总又有什么精彩观点,请看小化为您带来的独家报道——
宁高宁在2019年高层战略研讨会上的讲话
(根据录音整理节选,未经本人审阅)
第一,为什么召开此次高层战略研讨会?
中化每年都会开高层战略研讨会,但今年的会因为各种不同因素而变得很特别。未来,我们面临的任务已经远远超出了某一业务或者两家公司之间简单的合作,而是代表着一个行业的发展方向。
再来看今天面对的行业新形势,化工行业正处在转变和调整之中。前段时间,我和先正达CEO一起见了几乎所有全球化工行业巨头,在中国、欧洲和其他地区,化工行业整合带来巨大的格局变化,完全改变了全球竞争和战略布局。今天,如果还是依靠某单一产品的化工公司、小工厂都比较困难了,它一定要依附于别人的产业链才能生存。而在大的化工产业链之中,包括从石油化工到农业,大规模技术研发、全球布局、跨行业分类,大型园区、高标准的安全准则,已经成为行业发展的趋势。
尽管拜耳和孟山都、杜邦和陶氏、巴斯夫的整合暂时面临着一些困难,但他们依然拥有很强的实力和后劲。这些整合从根本上改变了行业格局。中国化工市场很大,但除了炼油行业之外,公司的规模都比较小、实力比较弱,没有真正领先全球的化工企业。这就是今天我们面对的竞争格局,我们与心目中的目标差距还很遥远。
我想起二十多年前我去华为参观的经历,那个时候华为很小,技术员都是一群娃娃脸,主要业务是卖路由器和交换机。当时我在香港投资过一个电话公司,买设备搞投标,来投标的都是爱立信、摩托罗拉这样的企业,尽管当时华为发展势头不错,但他们连投标的资格都没有,大家觉得他们也就能生产一些简单的设备。20年之后,今天的华为怎么样大家已经看到了。那么,我们二十年后会怎么样?现在的我们,比华为二十年前好多了,但我们也有很多弱点,比如我们体量大,但大可能会使我们缓慢、笨重。这就是我们目前面临的形势。
我们想要找到某种路径,让公司未来能够真正变成有技术、综合性的、世界一流的企业。当然,这其中有很多种路径和方法,比如最近,中国石油和化学工业联合会会长李寿生推荐了巴斯夫在2018年发布的战略。那么,这些世界上最好的化工企业,我们距离他们有多遥远?他们这一百多年来是怎么发展的?能够给我们什么启发?到底什么是国际水平和世界一流?尽管公司情况不同,但我们可以通过对标学习进行自我醒悟。
我们的站位要高一些,不能认为现在日子过得还不错,只要把目前的事做好,业绩过得去,大家发奖金、过日子,这样不行。如果让我们自己来写报告,公司都能写出很好的数据和表现。但是,如果去面对全球化工行业的竞争,包括技术竞争、公司内涵和质量竞争,那今天在座的各位都是某行业领域内的专家,一定知道我们距离别人差多远。所以,今天这个会议,就是把我们放在全球统一的水平和角度来看待自身的问题,看待我们的未来,对公司理念和定位有基础性和根本性的设定。
第二,怎么开这个会?
真正的企业管理是发展组织,用一种组织发展的方法来激励、引导所有员工所达到的成果。今天开会的方法主要包括两种:
一是行动学习法,Action learning。这种方法让团队中群策群力、互相支持,每个人都被激发起来,都清晰地知道要做的事情和承担的角色,都有很强的精力和理念。行动学习法的核心在于对人的尊重,每个人对事情的投入,以及发自内心的参与感、投入感和创造性。当一个人参与了公司的建立,他就会变成领导者,就会知道怎么建立和带领团队,应该有什么样的标准,什么样的文化,他们有高昂的斗志,发自内心的参与感和贡献感。
中国共产党胜利的重要原因也在于团队自身的远大目标和使命,它超出了对一般利益的追求,每个人在其中都得到了升华。做企业也是如此。因为工作原因,我经常参加商务会见。客人见多了以后,你就会有感觉,双方刚坐下来说了几句话,你就知道对方是什么样的公司,是什么样的人,他们是怎么说话、怎么思考的,他们的领导和下属是什么关系,是怎样的企业文化,也就能想象出这个公司的行为和未来的发展。
团队学习中,解决问题的方法不是先入为主,更不是某个人写稿、某个人念一遍的方法。这个方法的基本特点是,所有智慧都在大家中间,对公司没有人比今天在座的人更了解,任何咨询公司和专家都不会比我们更清楚,我们内心其实知道该怎么做,但需要通过一定的方法,组织、激发和升华出来。通过会议上每个人的参与,最终团队会形成一个结果,并带来文化理念、经营理念、经营方法、经营标准的变化。
企业自身的问题并不是一个简单、片面的问题。如果想降低企业成本,过去的做法是找财务部,看成本是怎么算出来的,找采购部看是不是买贵了,找生产部门看生产效率是不是慢了。后来你可能会发现,成本高是因为结构性成本,不是节约得不够,而是战略定错了。再往下问,为什么战略会错,为什么制定者要那么想?才发现这个企业成本高,根上是这家企业没人负责。从成本这一点出发,经营上会有各种表面理由,但你一定会发现整个系统上的原因。
我希望团队学习法能够在会议中逐步应用,并成为我们未来工作和学习的思维方式、团队建立方式、文化建立方式。它特别适合我们这样的综合性企业,也特别适合国有企业。
第二个方法就是标杆管理法。管理的切入点很多,不管是用标杆管理、战略管理、成本管理、质量管理都可以,殊途同归。就拿安全管理来说,要保证企业不出事故这个目标,就要把企业系统整体分析一遍。
我们今天讲的标杆管理,已经超越了找一个好企业向他学习的目的,我们也许会找一些并不完全能参照学习的公司,甚至在某个领域和阶段不如我们的公司。我们要真正理解这些公司,理解他们的核心要素是什么?是文化、机制、管理、市场还是其它?一百多年的巴斯夫是怎么走过来的?通用电气是如何做到在道琼斯指数中稳坐110年的?通过对标来反思自己,而不是一说就说规模,就说世界500强。
所谓标杆管理,就是要在一个大的坐标系里看我们自己,这个坐标系必须要准确,我们必须了解自己在这个坐标系里面的位置、趋势是什么,真正的核心指标是什么。我们现在用的很多指标,比如量的指标、销售额的指标、多元化和专业化企业比较的指标、特别是回报率的指标,都不太准,我们必须实事求是,化工这个行业讲不得半点虚假。化学这两个字怎么来的?最早化学叫格物学,也就是格物致知,它是物质世界和精神世界连接的核心,是唯一可以创造出新物质的,有极强的科学性,这也对我们下一步的标杆管理提出了要求。
今天的题目叫Benchmark to Learn,我们说学习,一点不是谦虚,我们能不能去学、能不能理解、能不能靠近,这些都是问题。我们可能在某个行业做得不差,但我们整体的技术能力、市场能力、财务能力、发展趋势、可持续性还差得很远。而这些方面,国际领先的企业有很多经验可供我们借鉴。
第三,我们面临什么问题?
我们有规模优势,但创新能力不行。我们还有市场优势,今天我们这样发展水平、技术水平、财务水平的企业,如果不是在中国这样的市场,而是在欧洲那样的成熟市场,是难以生存的。当然,我们是中央企业,我们的声誉、信誉、商誉也让我们得到了社会广泛的认可和支持。
我们可以问自己,如果有人给了我们现在公司资产等值的几千亿现金,让你去建一个新公司和资产,你会怎么做?
这时候,我们就会发现公司资产组合杂乱,往往是无意中、随机形成的资产。而国有企业有一个特点是建资产、买东西、投资比较容易,关掉、卖掉比较难,有债务问题、人的问题,这样问题就慢慢积累起来了。
如果仔细看巴斯夫的历史就会发现,他们用理性管理这个企业已经有100年的时间,包括商业理性、技术理性、团队理性,是符合市场规律的,是综合了所有市场要求的平衡决策,而我们在这个方面还没开始几年。当然,我们在特定的历史环境下,当时的决策者一定是用当时最好的思维做了最好的决策,但时代往前走,今天我们不能再去重复十年前做的事,而是要用可持续、长远发展的平衡理性角色来管理这个企业。
未来真正可持续进步的方法是科学的方法,也就是不断探索物质奥妙和不断用科学方法来管企业、产生新产品和技术的方法。人类社会走到今天,简单和基本的物质满足阶段已经实现了,特别是中国和印度这两个人口大国的基本需求得到满足以后,全球所有的商品不升级、不换代、不创新,就没有市场。
过去,我们很难用创新的方法来评价企业,比如创新的投入、产出、销售、回报等等。但我去先正达位于巴塞尔的研发中心,给我介绍了三个产品,分别进行到什么阶段,有的已经销售10亿美元,有的还在审批,等等,很清晰。但在中化,我们现在绝大多数项目几乎都缘于某种需要而做,并不是大量、不断的创新过程中产生的必然结果,因此相对比较偶然,这样的创新难以支撑企业可持续发展。作为企业,我们需要一种方法,一种只要有投入、有研发团队,就必然会产生出越来越多的好技术、好产品的创新方法,也就是“高通量的创新”。
所以如果去对标,人力资源、财务、品牌、生产等各个方面都可以研究,研究为什么他们是这样,为什么我们不一样,为什么效率有高有低?以后每次做预算或分析,先把Benchmark拿出来,你和你的同行、国际水准比一比,这就是我们目前面临的问题。通过对标,我们应该在很多层面,绝对不仅仅是盈利层面,而且在体制、改革、文化、技术、市场层面都会有变化,不是形式主义。
最终,我们要把自己放在世界一流企业的群体中来比较,在世界一流企业的坐标中看待自己,以世界一流企业的标准、要求、境界里来看我们的发展。希望我们的员工和管理者,特别是年轻人,能不能通过未来十几年到二十年,真正把这个企业变成一个世界一流的综合性化工企业。
第四,下一步怎么做?
一是做好目前所有资产的基础性运营。要避免经营的不稳定性。二是利用好当下相对比较宽松的宏观经济环境,希望今年有比较大的费用降低。三是通过逐步努力,建设一个专业化的、国际化的化工企业,不是贸易企业,是一个技术型的企业,这是一个大的转型。
我们要在思想理念上和党中央的要求保持高度一致,围绕战略定位,通过标杆管理,形成符合实际的方法,使得下一步战略推进可以落实、可以执行。
在现场,宁总还回答了各组学员提问——
农业组:
本次会议的主题是对标,但目前指标设定比较困难,如果只设定阶段性目标,又感觉到对标的味道不是太浓,怎么才能够把握好两者之间的平衡?
宁高宁:
这是个过程,不能因为技术性问题否定战略目标。我们要按最理想的状态来设计,心里想着怎样才能成为最好的世界一流的化工企业,逐步往前走。如果实际中做不到再退一步、退两步。反之,如果不能以一个高的境界和全球视野来看待我们面临的问题,一个人守着一摊,自己家里小日子过得很舒服,但合在一起什么都不是,这不是我们的追求。
我是以一个年长者的身份来说这个事情的,不提升格局、境界和定位,到我这个年纪你们一定会后悔。我给大家讲过,毛主席站在井冈山黄洋界上对红军战士说的话,要看到全中国、全世界。我们也是一样,要心怀世界、志向远大,做不出来没有关系,不同意没有关系,想不通没有关系,每个人都有这个阶段,觉得这样不对或者对我不利都可以理解,如果这里面根本伤害了任何某一个人也是不对的,必须是公司利益、个人利益都有提升。我们今天一定有这个潜力,每个公司都可以有更好的发展,市场给了发展的机会,就看自己怎么做,我们要一步步往前走。
化工一组:
和国际先进比,我们最大的差距在于创新能力和文化,想提高并不容易,产品研发周期往往很长。但我们现在做事情着急,往往下个命令就要搞出来。未来,能不能搞一些长线研发,并匹配相应的考核机制?
宁高宁:
首先,谈到科技创新,自主研发只是其中一个形式,我们可以有不同类型的创新,合作式的、并购式的、引进消化吸收式的都可以,但是要着重于有技术含量的商业模式,不再追求规模、资源和一般价格波动式的商业模式。
其次,研发时间能不能长一点?当然可以,十年也可以,你只要开始就可以。你开始了十个,过了两年变成八个,又过五年变成三个,七年以后,这三个里面有两个成了,不需要赚钱,价值有了就可以上市,就可以去集资,第一天就可以,科创板上市不需要盈利的,关键是架构对不对、概念对不对、方法对不对。
先正达有一个农药产品很成功,有十亿美元的销售。我问,谁最早提出来做这个的?他们回答说,很大程度上来自于市场需求,这个产品最大的特点是可以杀很多虫子,还解决了抗药性问题。研发怎么管理,先正达有很好的经验,我们可以学习。先不要管激励的问题,时间的问题,这些都没问题,关键是你有没有想法,有没有好的想法。
不能开个会就完了,没有下文,要成为高通量创新机器,把研发成功的偶然变为必然。我希望看到我们每年有50个项目在研发,每年投入很多资金在其中,每年到什么阶段。今天说研发钱太少、没这个能力、没有人去研发,这话说了二十年了,确确实实我们必须解决,否则过了十年再来开会,还是这些话。
化工二组:
国际上化工行业整合已近尾声,国内化工行业整合的趋势是什么?
宁高宁:
我相信未来十年,特别是响水事故之后,化工行业一定会整合、聚集。中国几乎所有的行业都经历了类似的整合,而且整合是一个价值创造的过程。
地产组:
地产是一个相对传统的行业,中国金茂近来进行了一些智慧互联方面的尝试,但要形成被客户认同的商品,还有较远的路要走。在这样一个传统行业进行创新,应如何对标呢?
宁高宁:
居住环境科技化,是未来发展的一个基本趋势。金茂过去还是做了很多成绩出来,为什么金茂今天市盈率比较高、盈利不错、品牌比较受认可,也受到投资者信任?根本原因是科技和商业模式。单从智慧住宅来讲,可能进步没那么快,需要有个过程。创新一小步,市场一大步。智慧住宅方面,日本走在前列,因为地方小,所以对空间布局下了很大功夫。通过科学安排空间,使得小房变大房,这是智慧住宅的第一步。这是我在日本看到的,我还看到松下一间工厂改装的房子,初步实现了生活设施电子产品的智能化,我觉得很好。过去中国地产企业因为赚钱比较多,买地就涨价,产品方面追求豪华装饰,但是科技含量和真正的技术提升比较少,这一块金茂做得还不错,应该继续保持在城市运营特别是科技上的领先。
