2018年开始，2B又火了，为什么说又，因为每过几年就会火一阵子。2B方向的创业一直存在，最早在香港上市的阿里巴巴，就是一家100%的2B企业，2012年找钢网的出现也让 VC 行业眼前一亮，原来这么传统的行业也可以在线化。
美国市场 VC 的投资一半以上都发生在企业服务市场，以此为目标，中国的 2B 项目还有巨大的成长空间。另一方面，在中国的二级市场上，几乎清一色的都是 2B 企业，却几乎没有VC们的标的。
同样是面向企业的服务，为什么会有这么大的差异，VC们所说的2B 是有特定的含义吗？到底哪些企业是2B 企业？当我们谈论2B时，我们是在谈论什么？
作为最早参与了找钢网投资，前后投资了至少50家面向企业提供产品和服务的创业企业的投资人，我也一直想搞清楚，到底我们投的哪些项目算2B。SaaS算不算？大宗商品的交易平台算不算？面向小商家的供应链服务商算不算？连锁加盟的品牌商算不算？供应链金融服务商算吗？批发商算不算？
虽然都是面向企业的，但是商业模式差异之大，完全不像一个领域，商业模式也都各有不同，如何去理解每一个企业，在过去的8年多的投资过程中，我逐渐梳理出一套方法论，在这里和大家探讨。
我想讨论的问题有两个出发点：
能否找到一种更准确的界定方法，让我们能容易区分到底什么是 2B 的企业；
能否找到一种更通用的分析方法，让我们对2B类的企业进行一般性的分析。
我会从三个层次来进行分析。
从2B到4B（For business purpose），重新定义B端生意
4B商业模式：谁买单、买什么？
如何高效优化4B商业模式？
VC 行业发明过很多的新名词，包括 C2C，B2C，B2B2C，B2B，C2B，S2B，不一而足，令人眼花缭乱。这里所说的 B 是 Business，指企业客户，C是Consumer，指个人用户。这应该是业内通行的认知，很少有人会对这个概念本身产生疑问。
但是在我们在看2B类项目的时候，经常会碰到范围过于宽泛，行业差异过大，判断标准不统一的情况，也给我们投资带来了困扰。
目前的划分方法，是以服务对象的身份来区分2B还是2C的，对象是企业就是2B，界限很明显，但是这种分类太过笼统，实际意义不大。
首先行业特点各异，工业品、农产品、电子元器件、纺织品、地产开发、物流运输……行业特性很明显，没办法放在一起做比较。
其次商业模式也差异很大，生产制造、流通领域、服务领域，提供价值的形式都是不同的。有的提供产品，有的提供服务，有的提供资金，有的提供技术，没办法一概而论。
最后，企业客户并不是一个统一的整体，企业里不同的人利益不一致。企业的高层决策者、中层管理者、底层执行者，在面对2B服务时的判断逻辑、选择偏好并不相同，这进一步加大了理解2B商业模式的难度。
这几个维度叠加起来，一个2B的大类被分割成几十个甚至上百个不同的垂直领域，很少有人能够有时间同时去关注这么多不同的行业和模式，导致了投资2B 领域的专业性要求极高。
其实不管是什么企业，都是由人组成的，2B 也并不是面对 B 端的所有人，其中有一个人对你的商业行为最为关键，就是对方的关键决策人，他可能是企业的董事长，也可能是个部门总监，甚至是前台小姑娘，这个人才是你需要重点考虑的对象，将分析的重点聚焦在关键决策人上，能够大大简化我们对 2B 企业模式复杂性的理解。
针对目标对象的关键人，我们增加了一个新的维度，决策者的目的维度，是for business purpose，出于商业目的，还是for consumption purpose，出于消费目的：
两者的区别在于，对方决定采购你的服务和产品，是为了进行价值再创造，将你的产品和服务变成新价值的一部分，还是直接使用掉，直接满足人的各种需求。
比如公司老板决定去哪里旅游团建，会考虑性价比，考虑去哪里能够最大限度的提升团队的凝聚力，让钱花得值得，就是偏重商业目的的；公司行政小姑娘选择去哪里团建，会掺杂很多自己的主观因素，比如自己有没有去过，自己喜不喜欢这个地方，就是偏重消费目的的。
比如一个小店主向一个批发商买水果，如果是为了卖，就会选那些好卖的，毛利高的，那就是出于商业目的，如果是为了自己吃，就会买自己爱吃的，就是消费目的。真正的小商家自己是舍不得吃最好的水果的。
决策者在做出决策时，有可能会同时受到两种倾向的影响，但是一定会有所偏重：
当对方的决策者是出于商业目的时，他会非常关注成本、收益、效率这些参数，也会认真的思考，仔细的权衡，这非常符合经济学里的理性经济人的假设，尽管理性经济人的假设在很多场合下都难以给出合理的解释。
我们在原有的2B 和 2C 分类标准基础之上，增加了一个决策人目的维度，于是得到下边这张图。
我们发现 B 端用户并非都是出于商业目的，而 C 也并不只是消费者。
企业中不同层次的人目的是不一致的。大企业中的老板作为决策者往往是更偏向商业目的，追求效率，关注成本，因为企业就是他自己的，企业变好他自己的收益也最大，但是他们对产品体验是不敏感的，因为他们自己往往不是使用者。
比如那些自己电脑都不用，却热衷于上马 ERP 的公司老板，他们只看到系统对他可能带来的效率提升和成本优化，却不关心更换系统给下属工作带来的不便。
企业的员工，他们和公司利益的一致性并不明显，他们对待一个服务和产品主要考虑自己的体验，包括有没有让自己干更多的事情，为了学习新知识是否要付出额外的时间。
比如那些原本只要用 excel 就可以，现在却需要学一些复杂但是短期看不到效果的服务软件的底层员工，他们在挑选产品时会选择更简单的，更方便的。
此外底层员工还会考虑，当更先进的手段被引进后，原本的灰色收入的受损，以及面临的岗位替代。这些都会导致他们对待 2B 产品的态度和他们的老板完全不同。
因为这种割裂的利益倾向，一个初创的2B企业想要同时满足两种需求，非常困难。不满足老板需求，销售的转化率就很低，业绩不起量，不顾及底层员工需求的话，使用反馈就很差，留存率上不来，没有复购，到头来也是死。这是很多国内做 SaaS 工具的创业公司面临的窘境。
在图中我们发现，也有一种企业不存在这种割裂现象，那就是小微企业，尤其是夫妻老婆店级别的企业，决策者和使用者的利益是相对一致的，甚至就是一个人，他们选择企业服务的时候，都倾向于商业目的，哪家实惠就用哪家，哪家能让他多赚钱他就用哪家，对使用体验没那么关心，因为利益和需求的一致性，想要满足他们是比较容易的。
只是因为这类小企业的需求很分散，付费能力弱，在原有商业体系中，没人愿意专门服务他们，后来互联网兴起之后，兴起了一批服务小 B 客户的互联网公司，他们采用了和打 C 端客户接近的方法，从免费甚至补贴开始，用价格来锁定用户，用便利性养成用户习惯，希望能拴住这些小 B 用户，但是在补贴结束后，这些小 B 只用了一秒钟就抛弃了原有平台，因为他们是纯商业目的导向的，关注成本甚于关注体验，当价格不再有优势，他们也会瞬间流失。这也是为什么最近 2B 的创业公司纷纷回流到做大客户，做高单价，放账期，这跟传统批发商没有本质的区别。
这是因为这类企业并没有效率的提升，没有改变 B 端的交易流程，没有释放出利润空间，商业模式不成立。反之，如果能够深入 B 端的交易流程，改善效率，理论上服务小 B 应该比大 B 的模式更好。淘宝已经给了我们最好的例证。
除了企业客户，我们还发现一个有价值的群体，个体劳动者：
他们自己就是决策者，所以天然是需求统一的。这个群体不仅有小商贩，小店主，还包括近年来崛起的主播、网红、自媒体、专车司机、外卖小哥，他们虽然是个人，但是每个人都像一个公司。
这个群体在国民经济中已经占有了一个不可忽视的地位。2018 年 9 月知名经济学家李迅雷的一篇文章中就提到，在经济发展下行时，一种介于个体和企业之间的个人经济行为，会大比例提高，在很多国家的经济放缓过程中都出现了类似的现象。
他提到了一个关键指标——居民生活用电量，在居民可支配收入下降，生活电价提高，生产用电持续下跌时，生活用电量在反向显著增长，在去掉了很多干扰因素后，他得出的结论就是，大量个人在用生活用电来从事生产行为。
抖音，有赞，滴滴，这些巨头已经证明了这个群体的巨大经济价值，近年来崛起的社交电商更是完全建立在这样一个群体之上。
回看这张图时，我们会发现，当我们用企业或个人的标准来区分 2B 企业时，得到的企业特点是复杂的，难以归类的，当我们用关键决策人的目的是否出于商业目的来区分 2B 企业时，不管是大企业还是小企业的老板，或者一个人的自由职业者，他们的判断逻辑都是高度相近的，是可以用理性推导的。
为了把这类企业归为一类，我们启用了一个新词：4B，即 For business purpose，以示和传统 2B 分类方法的区别。
我们花了这么大力气，并不是仅仅为了把 2B 变成 4B ，而是为了找到一种通用的分析方法，当我们挑出了所有的商业目的的需求之后，就可以对其进行理性的逻辑分析。
首先我们要先对企业做一个界定，著名经济学家科斯在100年前曾经对企业的本质有这样的解释，人之所以组成企业而不是在市场上去交换自己所需要的资源，是因为在企业中进行交易的成本低于在公开市场，如果不存在交易成本，人没有必要组成企业。
按照这种理解，我们把企业和企业行为做了如下的界定：
把企业看成一个统一主体，企业内部通过高效的组织，进行生产和内部交易来创造价值。
企业与外界的其他主体发生交易行为，来获取回报，以及所需的生产要素。
明确了企业的边界，我们开始进行分析，我们用的方法与经典的商业模式分析方法不同，不会先从行业、模式的归类，而是用一种演绎推理法来展开对企业的剖析。
我们的问题就从一次最基本的外部交易行为开始，也就是企业收到钱的那一次。不管任何的商业模式，收不到钱的模式都是耍流氓。
我们会先问一个问题：是谁给你钱？
付费者是谁，决定了企业的商业模式。并不是所有的商业模式都是一目了然的，我们见到的很多创业者并没有认真思考过这个问题。许多我们耳熟能详的大公司，他们的收入中绝大部分都来自于 B 端收费。
Google、百度这样的搜索引擎，Facebook、微博这样的社交、媒体平台、YouTube、优酷、土豆这样的视频网站，收入主要来自于广告主的广告收入；
天猫通过向卖家收取销售佣金，淘宝通过向店家收取广告费；
斗鱼、虎牙、YY、陌陌这样的直播平台收取主播的打赏分成；
迪士尼每年一半以上的收入是品牌授权费；
LV、香奈儿、Nike，Adidas这样的消费品牌主要通过将商品卖给渠道商获得收收入；
······
很多看起来相近的商业模式，本质上也不相同，比如包销和代销，同样的上下游，一个收取佣金，一个赚取差价，收费的对象一个是上游，一个是下游，商业模式完全不同。
比如一个撮合平台，比如中介行业、代理行业，虽然都是在交易中抽取佣金，但是在一个买方市场还是一个卖方市场也是不同的，不管收费的明目是否一样，费用最终会由弱势的一方承担，这造成了导致商业模式的差异。
比如 VC 和 FA 这两个高度相关的行业，虽然都是和创业公司打交道，但是一个收入来自于管理费和投资收益，一个来自于投资额抽佣，是毫无可比性的两个行业。
所以对商业模式最重要的一点就是，谁给你钱。
接下来我们会问：你给他什么？
因为我们知道，对方采购你的产品和服务是出于商业目的，为了进行生产创造，而不是直接消费，所以对他来说，你提供的东西都是他的生产要素。
在新经济大量模式创新的今天，生产要素的种类被大大的拓宽了，除了土地、资本、劳动和企业家才能这些传统的定义之外，我们拆分出了一些在新经济时代，跟新模式相关的生产要素，包括有形产品、虚拟产品、信息、知识、技术，渠道、劳动力、资金、信用、保障、机会、权益。
随着新技术新模式的不断演化，还会有新的生产要素出现，我们在挑选时尽量遵循了 MECE 原则，每种生产要素之间有清晰的定义和边界，虽然仍然无法覆盖所有的商业行为，但是用来解释目前市面上已知的绝大多数公司的商业模式已经足够了：
比如迪士尼向制造商收取高额的品牌授权费，提供的是具有强力品牌说服力的信证明，确保制造商的商品可以有好的销量。
比如保险公司向企业的货物收取保费，提供的是对现状的一种保障。
比如银行向企业收取利息收入，提供的是用于生产的资金。
超市向品牌商收取上架费，提供的是可以接触到消费者的渠道。
市场调查公司向品牌商收取服务费，提供的是有关市场和消费者状况的信息。
······
不过我们也发现，大部分企业提供给客户的交付物不是单一的，往往包含了多种生产要素，我们需要做的就是将这些混杂在一起的生产要素拆分开来。
因为每种生产要素的差异很大，所以对于企业的发展来说，作用也不同，从投资角度来看，VC 更关注企业的未来，所以也就更关注这些生产要素的边际成本和边际收益：
比如信息的边际成本很低，边际收益也很低。
比如信用的边际成本很低，但是边际收益很高。
比如有形商品的边际成本较低，但是边际收益较高。
比如劳务的边际成本很高，边际收益较低。
通过分拆，对不同商业模式里的各种生产要素能看得更清楚，也就更加明确，哪些模式是容易做大的，哪些是越做越辛苦的。
比如我们熟知的律所、会计师事务所、设计公司、软件外包公司，还有 VC 行业，这些都是高度脑力密集型的行业，这种企业对外提供的生产要素中，有很大一部分是和人相关的，在我们的分类里属于劳动力，也是最难规模化的一种。
比如互联网平台，提供给 B 端用户的生产要素可以是联通消费者的渠道、用来从事生产经营的工具、指导生产经营行为的信息等等，这些生产资料都是数字化的，边际成本几乎为零，同时生产资料的形态又是网络化的，受幂律法则的影响，网络节点增多会带来指数级的价值增长，所以边际收益是递增的。所以在一个网络达到饱和之前，他的增长模式是迅猛和良性的。
接下来两个问题：企业向谁付钱？得到什么？
企业对外提供的交付物是经过企业的再加工创造出来的，这个过程也需要从其他企业那里获取生产要素。用同样的方法，我们可以将企业与上游进货方的交易进行拆分。
我们按照每一种生产要素的输入和输出将企业对外的所有交易过程汇成一张星型图，很有可能是下图这种结构。
企业作为这个交换网络的中心，和不同的主体在做各种不同生产要素的交换，企业将外界获取的生产要素，在自己体内进行加工，然后生成新的生产要素对外输出，换取回报。
用这种看似笨拙的方法，我们从最基本的交易行为开始进行拆分，将不同行业不同模式的企业，拆解成普通人就能看懂的简单模型。我们的拆解过程没有用到专业工具，没有借助复杂的数学公式，全部基于最基本的逻辑推理和常识。
如果在推导过程中碰到不符合常识的行业特殊性，才需要额外的验证，但在过往见过的上千家 4B 创业企业中，还没有碰到脱离常识的情况。
现在我们有了一张可以透视企业交换过程的网络图，我们能看到在这个网络中的各种生产要素传递的过程，对不同生产要素的特性的了解让我们知道应该更加关注哪些过程，也可以有针对性的，对不同种类的生产要素的生产和交易进行优化。
我们会先问一个问题：企业的核心竞争力是什么？
按照我们的图示，企业的核心竞争力只可能存在于两个位置，一个是企业和外界的交易环节，有比其他人更高效的建立连接的能力，或者有更高效的进行交易的手段，一个是在企业内部，具有比其他人更高效创造价值的能力，包括组织能力，企业家精神，自主研发能力，生产能力，从而使企业比其他企业更高效率的创造交易物。
所有核心竞争力都可以归结为对这两种效率的提升，让企业和竞争对手相比更有优势，但是不同的核心竞争力，他们的特点也是不同的。
从投资的角度，要判断这种核心竞争力是不是真实的，是短期的还是持久的，还能不能进一步的提升，别人如果想获得这种能力，是不是也做得到，要花多少代价就可以做到。
我们经常见到的一类创业项目，是依靠某种资源迅速启动的，比如政府资源、行业资源，我们就会关注，这种资源坚固到什么程度，是否可持续，还能不能继续放大100倍。这类项目往往起点比较高，开头容易，所以预期也会比较高，但是因为资源建立在关键人身上，所以扩大很难，发生变化的可能性大，从成长性来看难以达到风险投资对成长性的要求。
而另一类创业项目，草根创业，依靠对市场需求的敏感把握，通过对生产过程和交易过程的优化，完成了模式验证，他们的核心竞争力就会相对更稳固，未来的成长性更好。
接下来我们会问：这个网络中还能做什么？
企业作为这个交换网络的中心，他不断与外界进行交换，也不断优化自己的内部生产效率，逐渐形成一个稳定的网络，是整个社会的大的交易网络中一个更紧密的子网络。
就像我们人脑的神经网络，在我们的神经回路外侧有一层绝缘物质，叫做髓鞘质，我们经常用到的脑回路，髓鞘质就会不断加厚，跟外界形成隔离，这样在同一条回路里细胞连接的效率会有上千倍的提高，形成所谓的“轻车熟路”现象。
频繁互动的子网络中，交易者更确定，效率更高，这种稳定的连接状态就会长期保持，这种高效的交换网络本身就是一种很好的资源，自然也可以用来做其他的交易。
我们就见过原本给企业做咨询的企业，后来帮客户做起了投资；原本帮家族做财富管理的企业，后来也给企业家提供医疗服务；原本做装修的企业，也开始卖家具。
这是最容易想到的，也是我们在日常的商业经营中经常见到的，这种扩展是在原有网络上，在原有的交易物形态基础上做的延展。
更进一步的扩展是跨产业链的，以前我们说产业链，主要是指存在于一条垂直赛道里的上下游玩家，而现在每一个企业在经营过程中都和不同的行业企业进行了交易。比如办公用品，办公场地，办公软件，工商税务，财务法律，融资，劳动用工等等，每一个提供这种服务的企业都处在一条不同的产业链上，因为共同服务了某一个企业而形成多个产业链的交叉。
每个产业链的交易物是不同的，在某个产业链中毫无用处的东西拿到另一个产业链中可能就是重要的生产要素，许多新的商业机会就在重新搭建网络的过程中产生了。
居于交换网络中心的企业，本来就拥有巨大的信息优势，可以同时和上下游，多个产业链进行连接，平时的交易会产生很多的主产业链上的副产品，包括信息，知识，信用，渠道……
比如企业在给下游提供大量产品的同时，是否也获得了对方的交易数据，了解到对方的购买习惯，这部分数据是否对你的上游具有价值？
比如你跟上游合作伙伴长期稳定形成合作关系，是否就让你具备了对于产能的调控能力，这种及时交货的保障是否就对下游商家具有吸引力？
原本做中间商，因为对上下游交易流程的掌握，变成抽取佣金，商业模式就从向下游收钱变成了向上游收钱，交易的生产要素也从原本的有形产品，变成了渠道。
在网络中发现新的生产要素，是一种不同以往传统经济模式的思路，不是考虑自己有什么，自己能做什么，而是考虑客户需要什么，不是只考虑原有的客户需要什么，还可以考虑所有和自己发生关系的主体需要什么。
能够敏感的洞察用户的需求，是许多互联网企业迅速做大的原因，在相对传统的行业，在已经稳定的交易链路中，他在提升自身交易效率的同时，也会带来链路的固化，能够打破固定思维，发掘新的交易物和交易对象，是 4B 企业能够实现突破的重要因素。
最后，我们还会问一个问题，企业是在和用户的成本中心打交道，还是和利润中心打交道。
到底是从对方的成本中心卡掉一部分价值，还是从对方的利润中心里分走了一部分利润，这会导致这个交易的收费难度有天壤之别。
在行为经济学上，把这种现象称为心理账户，虽然都是钱，但是人会在内心把自己的本金和赚出来的钱分到不同的账户里，替客户节省出来的钱，对方仍然认为这是他的钱，他会格外保守，不愿意支付，而帮他赚出来的钱，他会认为这是白来的钱，在支付给你的时候就会格外大方。
我们看到很多 2B 的企业都在试图优化传统的产业结构，改造供应链，提高效率，殊不知这种优化很多都是在和企业的成本中心打交道，如果不认清这一点，你永远是在分现有的蛋糕，而蛋糕的的总量不变，天花板是可见的。
同样的 SaaS 市场，在美国占据了创业市场的半壁江山，美国的企业经历了上百年的激烈竞争，行业格局不断优化调整，成熟度远高于中国，除了互联网、高科技这种能够不断通过技术实现颠覆式创新的领域以外，在大部分的行业，留给新玩家的空间很少。
所以美国的企业想要在做突破性的发展比较困难，就会在效率上下更大的功夫，一方面借助工具提高内部效率，一方面直接将一部分成本中心外包出去，所以美国的企业服务市场异常的发达。
而在国内，很多行业的市场化发展的时间并不长，行业的竞争水平还很初级，相比节流，开源是更加迫切，也更能见效的方向，因为还有很多行业的空间可以去抢占。
所以才有那么多的企业家对增长痴迷，而对效率提升并不感冒。试问你帮我把每年 10 万元的某项成本节省了 50% 对我重要，还是帮我把 100 万的收入变成 200 万对我吸引力更大。
4B 企业能够获得巨大的成长，并不是简单的挤占了原有产业的一块利润，而是创造一个新的领域，或者和原有的产业链玩家一起开拓新的价值点，从而实现蓝海中的迅速爆发。
以上就是我们经常用来分析 4B 项目用到的一些工具，大家也一定看出来了，这套模型，并不是专门针对企业用户的，而是针对所有依靠逻辑进行判断的商业模式的。
我们坚信所有的商业模式都是建立在基本的常识和合理的逻辑推理基础上的，即使有我们不能理解的，也应该可以通过对基本事实的验证，来找到符合常识的佐证。
让我们回顾一下我们的分析过程：
第一步，把所有出于商业目的的采购者，定义为 B 端用户；
第二步，把和 B 端用户之间的交易物按照生产要素的类别进行分类；
第三步，把企业和所有交易对象放在一张星型拓扑图里，对企业内部生产、外部部交换过程进行分析。
经过这三步，我们把大部分看似风格迥异的 4B 企业都进行了分拆，对我们来说，4B 的所有商业形态，都是可以去理解和认知的，比 C 端更容易。
我们用的生产要素交换网络模型，不是一套科学的理论体系，也没有严密的数据模型做支持，但用来做商业判断，已经足够了。
作为一家有分享精神的基金，我们希望更多人可以利用这种简单好用的方法，重新梳理商业模式，共同促进中国 4B 领域的蓬勃发展。
最后用这个方法来给我们自己的行业做一个简单分析。VC的主要的收益来自LP，包括管理费和超额收益分成，GP对LP提供的生产要素包括：知识（关于投资的方法论）、劳动力（敬业勤勉的资金管理服务）、信用（对LP的品牌增益）、渠道（将资金配置到优质创业项目）、特殊权益（跟投及其他衍生投资机会）、机会（一个“中大奖”的机会），几乎所有的VC给LP提供的价值都包含这几个部分，只是侧重点不同。
既然已经理解了自己行业的商业模式，显然寒武已经走在了优化商业模式的道路上。
当然，所有VC的成功最终取决于创业者，感谢所有寒武的被投企业，跟我们一起创造一个共赢的商业模式。
