纵观全球市值前十大公司，从1990年到2019年，仅仅30年的时间，互联网软件公司从零开始已经占据了前十位中的7席。
工业和信息化部印发《推动企业上云实施指南（2018-2020年）》，文章中提出到2020年，全国新增上云企业100万家，形成典型标杆应用案例100个以上，形成一批有影响力、带动力的云平台和企业上云体验中心。现阶段来看，数字化转型越来越成为公司发展的主要战略。模式和活动的转型，既要采用数字化技术，又要充分把握技术带来的良机。
Gartner针对全球460名高管展开调查，调查结果显示，缺乏人才是实现数字化转型最大阻碍。Gartner还表示，缺乏人才与劳动力的问题是实现数字化业务进程中最大的阻碍。
陈煜波，清华大学经济管理学院副院长表示：
数字技能人才的短缺将对企业的数字化转型产生很大制约，进而影响整个经济的数字化转型进程。我们发现了当前劳动力市场数字技能类人才短缺的三个主要表现：
这些问题无疑给企业的数字化转型带来了很大挑战。
来自哈佛的研究显示，以下4类人才：STEM（Science，Technology，Engineering and Mathematics）科学，技术，工程和数学人才对于企业未来的持续竞争力至关重要，因为这些人才与创新、经济直接联系，能确保生产力和企业的持续增长。
从国家，区域，城市到企业都无法回避一个事实，STEM高品质人才的数量和质量直接关系到我们的核心竞争力，拥有了核心人才就拥有了不确定未来更多的胜算，人才争夺战硝烟四起。
《中国经济的数字化转型：人才与就业》报告显示，中国数字人才分布“南强北弱”，数字化人才主要集中在生活成本高，竞争激烈的地区如北上广深，还有杭州由于阿里的迅速发展也已经成为数字化人才聚集的重要城市，市场的供需缺口太大造成人才身价倍增且难以寻觅，而且这类人才流失率非常高，让企业倍感焦虑。
从目前的人才缺口和人才供给来看，高品质高价值的数字化人才数量不足，企业必须挖地三尺，付出巨大的成本才可能招募到合适的人才。而在招募之前，企业必须回答以下四个问题：
我们需要什么样的数字化人才？
在哪里能够找到他们？
怎样才能吸引并留住他们？
现有的员工需要培养哪些技能才能跟上数字化转型的步伐？
在招聘和面试的时候，我们往往更多的通过人才的一些显性数据来衡量人才价值：如资历，学历，就职公司，职位及行业经验，项目经验，以及以往成功业绩来判断和衡量，这都是已经发生的结果指标，进入企业后往往会出现，人才水土不服，面临不同以往的企业环境新人才难以适应，业绩结果不如预期或短期内离职等现象。
IDB认为，我们在一开始思考招募人才，衡量其价值的时候，除了考虑以上的显性数据，还可以增加一些基于未来的思考如：
Tips
他的专业能力能否转化成企业价值和核心竞争力？专业能力能否应对技术的迭代或更替？
他过去取得过多高的成就？过去的经验更否应对战略对于新岗位的要求？
他是否能够快速的掌握或学习新的或困难的知识，方法论或技术？
他是否能够在复杂的环境或大量的信息数据中客观分析判断，聚焦本质？
他持续的自我驱动力是什么？个性的偏好是什么？
他的职业方向和规划是什么？是否与公司能够提供的发展相近？
以及在沟通影响力，敏捷学习，创新思维，自我反思等能力及潜力上的判断
在IDB近20年的咨询经验中，建立人才标准是有效进行人才管理的第一步，围绕人才标准进行的选育用留才能真正做到有目的性，有针对性，有系统性。
以下是IDB针对某大型制造型企业的中高层领导力加速发展项目的整体设计，可以明确地看到人才管理的基本脉络：建标准（能力建模）、找差距（人才盘点）、促发展（人才发展）；
能力建模到底有没有用，归根到底还是要思考建立模型的目的是什么，以终为始来思考建立能力模型的意义和价值，才能判断在你的组织中，建立模型到底有没有用。比如说，用人才标准来判断下目前组织中，哪些人才最值钱？前来面试的人员中，哪些是真值钱！以及如何通过培训发展的手法，让企业内部人员更（you）值（jia）钱（zhi）
