【核心导读】
1）服务2C的快递快运集体上市，早于他们发展的B2B供应链物流多年来裹足不前；
2）传统合同物流企业、快递快运企业、电商企业、制造业、分销企业都在尝试改变B2B供应链物流，但至今没有找到合理的突破路径；
3）新型供应链平台在服务领域、功能定位和扩张方式方面与传统的合同物流企业都有差异；
4）未来新型供应链平台将会与电商共同拥有订单的分配权，且独立运行，但成功的难度远大于电商。
2016年-2018年，是快递、快运的上市潮，2C物流市场两年间诞生了7家超过百亿市值的巨头。先于他们起步的B2B供应链物流却一直不见起色。近几年，业内一直没有间断对这一领域的探索。传统合同物流企业、快递快运企业、电商企业、制造业、分销企业都在尝试，但至今没有找到合理的突破路径。
1.1合同物流和快递快运企业探索均不成功
剧烈的产业链变革下，传统合同物流像逆水中的小舟，一直倒退，看不到一丝曙光；同时，快递、快运企业也在向合同物流渗透，把下一个增量锁定在合同物流领域，各种尝试也没有取得实质性的进展。
（1）合同物流企业陷入集体迷茫
无论是传统的老牌企业如宝供、远成、招商局、新杰等，还是新一轮的云量子、远孚、快兔、壹站等企业，在寻求突破的路上仍处于迷茫期，找不着方向，还处于讨论货量集合、三方赋能等各类操作层面的内容，且对标的对象大多是快递的加盟模式、专线平台的存量整合模式。不但没有突破30亿元的门槛，而且多数老牌企业正逐渐衰退，营业收入已从超30亿元降到了10亿元级别。
（2）快递、快运的探索碰壁
百世是最早做探索的企业，在其收购汇通快递和全际通快运前，就开始做合同物流业务。据了解，目前该项业务年营收约20亿元。虽然从整体收入贡献值来看，百世的合同物流业务要低于快递、快运业务板块，但其毛利水平稳固，拥有稳定的客户，服务底盘较扎实。
相反，作为快递、快运巨头的顺丰、德邦则没那么幸运。由于强管控的自营模式，所有的流程和制度都是以自我为中心，所以不具备做合同物流的基因。两家企业都在大客户上投入了大量的人力和精力，但依旧难以应对账期等各种问题，最终不得不降低投入，潜心研究合同物流的那些坑。
2018年底，顺丰斥资55亿元并购DHL在中国区的业务；德邦降低整车业务目标预算，现在看来，这些都可看作是对之前的尝试碰壁的交代。
1.2 流通类企业的探索：影响末端和渠道，但短期内无法击穿全链条
（1）电商巨头的探索
近10年来，以阿里、京东、唯品会、拼多多、美团为代表的新型电商平台抓住了人口的红利，迅速成为最耀眼的明星企业。由于直接面向C端，前期廉价获得流量后，掌控了消费端的数据和资源，反向卡主了供给侧的脖子。在消费供应链这一端，电商平台成为了链主，具备了反向渠道整合的可能性。
可以看到的事实是：京东自建物流；阿里利用菜鸟控制快递订单，又新增卡行、新配盟；唯品会自建品骏快递，美团也开始自建快驴做商家的原材料配送。
由于电商面对的是终端，其业务流程和要求远远低于B2B制造业的要求，短期内无法渗透到庞大的制造业端。
（2）传统流通类的探索：陷入与电商的厮杀
物流企业诸如苏宁、国美、神州数码等，也成立了苏宁物流、安迅、科捷等物流企业，但目前依然是在分销端的本行业内。而且受限于自身渠道能力，忙于与电商企业火拼，做供应链整合，这个故事也才刚刚开始。(运联传媒ID:tucmedia)
1.3制造业的探索：出身特定行业，突破难度极大
制造业企业出于对渠道的管控，在早年间也大批量自建物流，后期随着规模逐渐扩大，又都开始承接社会业务。但始终没有突破行业限制，至今没有企业能够做到全行业服务的能力。
早年间，美的旗下的安得物流号称「抢货狂魔」，与招商物流、远成等企业低价抢货，但其服务项目单一，多为传统快消品和工业品的分销端的干线运输。随着车货匹配平台的兴起，传统的简单的「背靠背」整车运输业务信息不透明已被击穿，在没有利润的情况下，安得物流也逐渐降低了对这一板块的投入。
与电商企业相同，传统的制造业自建物流，依然是将重心放在了最容易起量的分销端。横向的跨行业拓展都搞不定的情况下，纵向产业链整合更无从谈起。如果一家企业连自己的供应链都无法击穿的话，又怎么可能帮别人做产业链整合。
将传统合同物流企业与新兴的供应链平台相比，其实不太恰当，但其业务范围重叠度是最大的，B2B供应链物流探索的使命，也支持由合同物流企业来肩负。当然，两者也存在很多不一样的地方，主要区别有以下几点：
2.1服务领域不同：消费端VS供应端
传统的合同物流企业，比较成功的包括招商局、宝供、远成等，他们服务的客户最大的是宝洁、蒙牛、徐福记等这类的消费类企业，服务链条很短，仅仅是分销端的干线运输。
以准时达为代表的新型供应链物流企业，脱胎于大型制造业企业，一开始就具备服务全局的能力，其服务链条更侧重供应端，包含原材料的采购、资源协调、零部件物流、分销物流等。
2.2功能定位不同：成本项VS效率项
按照科斯定理及后期张五常教授对企业边界的研究，物流外包，本质上是在平衡交易成本和内部管理成本。传统的合同物流，是典型的企业成本项，并未与企业内部发生太多供应链条上的关系。
由于传统合同物流主要是作为分销的成本项存在，从很多制造业和流通业上市公司年报里可以看到，多数企业将物流费用归到运杂费科目里。这表明了物流费用在企业内的定位不高，是属于非核心业务，注定了被持续不断地压缩。
而新型的供应链与企业的核心业务是强关联的，是命运共同体，不再是单纯的成本项。其定位由成本项转化为效率协同项，物流费用的投入对企业的运行效率有积极的正向影响。
所以，新型供应链物流企业不会是单纯的成本领先型，会给所有的底层参与者服务溢价。企业清晰地知道，前期的物流投入带来的整体供应链效率的提升是有限的，但整体的边际效率是提升的；一旦到了投入拐点后，则会出现边际效率提升下降，需要新一波技术的提升来带动。
2.3扩张方式不同：横向扩张VS纵向延伸
（1）传统合同物流企业：横向同质化扩张
传统合同物流企业采用的是项目制方式，基本是采用背靠背合同的方式来承接业务，绝大多数工作都由项目组完成。这种方式容易裂变，复制成本低，但导致中后台能力较弱，严重依赖项目组个人能力。
一个项目组由4-5人组成，包括项目组长、商务专员、客服、运力调度专员等，具备一个客户从开发到交付的完整链条的运作能力。项目制能灵活解决客户问题，做到以客户为中心。但其能力是同质的，且严重依赖项目经理的个人能力，只能在同类型需求客户中复制。
（2）新型供应链物流平台：纵向的产业协同
由于新型平台抓住了生产企业的全链条，具备多链条协作的资源，可以充分利用社会资源，开展纵向的产业协同。
如原材料的采购和运输、零部件入厂物流、不同生产环节间的场内物流、半成品和成品的仓储、生产地和分销地的区域协同、前后环节的运力和仓储协同等都有很大的分工和协作空间。
上文第二部分提到的制造业企业的自建物流，理论上是可以成为新型供应链平台的。而之所以发展没达到预期，最主要的原因是这些企业把自己做成了传统的物流企业。自身纵向供应链没有做深做透的情况下，就盲目去做横向扩张。
新型供应链平台，应该摒弃传统合同物流企业的封闭性，改变其与制造业企业的弱关联和仅仅依靠服务分销端的弊端。
3.1新型供应链平台应该具备以下功能
（1）协同：纵向供应链局部跑通的能力
只有在自己母体企业内跑通一个循环，提升了全供应链的协同能力，并且在提升效率的同时，能够一定程度上降低成本，才能具备横向扩张的能力。
（2）透明：数字化、信息透明
一些传统的企业物流，依靠与母公司的良好关系，坐吃山空，与下游供应商签订「背靠背」合同，依靠结算的信息不透明虚增利润。这类企业是没有前途的。
制造业链条很长，其中的很多环节是割裂的，各环节都形成了小范围的利益群体。只有通过系统、车联网、人工智能等新技术的有效应用，用数据击穿隔离墙，才能实现全渠道信息透明和数字化，实现资源的共享。
（3）开放：社会资源嵌入式的管理能力
新型供应链平台，一定不是重资产的物流企业，而是整合社会资源的管理平台。而且要改变原来的甲乙方的传统观念，把社会资源嵌入体系内，实现和自有资源同样的管控效果。(运联传媒ID:tucmedia)
3.2 新型供应链平台需要突破的困难
新型供应链平台脱胎于传统制造业的企业物流，天生存在很多缺陷。既有制造业的缺点，也有合同物流的缺点。
（1）平台边界：纵向做深和横向扩展的选择
新平台不同于传统的快递、快运企业，它与制造业和流通业企业是强关系，天然就导致了个性化需求较多，无法快速地大规模复制。
跨行业协同性差，比如危化品与快消品，根本无法实现资源整合，横向扩张基本代表着要从零开始。同行业内，比如中兴和华为，二者的运输交接要求差异性很大，需要的管理能力可能根本就不一样。这些都限制了平台的发展边界，纵向做深和横向扩展的选择，是一个很大的课题。
（2）社会资源管理：成本管控能力
传统合同物流企业发展不起来，一个很重要的原因是成本管理能力不行。这并不是说调度人员的压价能力不行，而是供应商是弱关系，成本不可控。
新型平台利用的也是社会资源，如何解决合同物流企业面临的问题，是决定平台竞争力的第二个重要问题。
（3）与制造业协同的节奏把控：先改革，再革命
新平台的出发点很好，但要改变传统的模式，切换成本极高，变革不可能一蹴而就。需要在不干扰制造业主要的情况下，先做收效明显的资源整合型业务，当粘合度高了以后，再做大规模的流程变革。
此外，节奏的把控也非常重要。节奏快了，容易影响主业；慢了就变成了传统的合同物流企业。
准时达的融资消息，对于寒冬里准备收缩过冬的物流从业者来说无疑是一声巨响。有人兴奋，有人冷漠，有人担心。而这只是B2B供应链领域的一个开端，制造业领域不止富士康一家大平台，接下来，还会不断有重量级大佬入场。
（1）订单权有望实现两权分立：新型互联网平台+电商，但新平台成功概率远低于电商
电商短期内很难击穿产业层，同样，产业层也很难撼动电商在消费端的地位，未来的一定阶段，双方将会并行成为订单的分配者。
但新平台的成功难度一定大于电商，它面临的行业壁垒、业务复杂程度等，远超以增量为主的电商。在准时达之前，安得、日日顺、海信&霍尼韦尔等企业已经做过探索，目前看来成果并没有预期的那么好。
（2）执行层：三方危机，平台兴起
新型的供应链平台从很大程度上替代了三方的功能，传统合同物流企业的机会不多了，但细分领域依然有机会，想做大却很难。
在物流的执行层，除了新型供应链平台整合的体系内底层操作单元，更大的订单会直接对接给社会平台，如整车运力平台和专线整合平台，这样能很大程度上降低交易成本。
（3）底层操作单元：多了一个选择
新平台的诞生和扩张，对于中小车队、专线来说多了一个选择。但无论是专线和整车平台，还是新型供应链物流平台，底层操作单元的要求越来越高了。
