在这样一个行业中，谁率先建立起强大的中台能力，即便做不成内容产业的苹果，也有机会做成内容产业某个品类上的富士康。而一旦做成了富士康，其实就已经做成了一个平台。
本文来源“易凯资本”
作者 / 易凯资本
提要
1、影视内容产业是一个“挣小钱容易挣大钱难”、整体来说只能“勉强算账”的行业。这样一个在正常商业环境下风险和回报也就勉强匹配的行业如果再把监管因素考虑进来，那边手一抖这边基本上就“没法算账”了。因此，内容公司的业务如果仅仅局限在内容本身，必然短期各种波动长期各种天花板。要想打破这个结构性的魔咒，唯有走平台化之路。
2、内容公司的平台化之路有四条：第一，超级IP矩阵，这是迪士尼之路。第二，内容频道化，这是HBO之路。第三，用海量精准内容打造用户平台，这是Netflix和抖音之路倒过来走。第四，中台化赋能之路。
3、我们今天看一家内容公司的价值，首先考虑的一定不是它做了几部片子勉强凑出了多少利润，因为片子说撤就撤，利润说没就没；我们首先考量的是它有没有形成一些平台化的能力，有没有相对高效地给自己挖出了一条护城河。强大的中台能力就是这样一条护城河。
4、中台是把自己的一些核心内部能力模块化和平台化并持续、系统地为前台的业务单元和业务团队赋能，使它们在面对不断变化的用户和客户需求时可以更敏锐、更轻灵、更智能、更充满活力、更持续进阶。建设强大中台能力的终极目的是打造“水无常形”的前台、“水无常形”的组织和“水无常形”的企业生态。
5、内容公司最可能形成一定的中台能力的方向包括：数据体系（发现和预判能力）、供应链管理体系（行业资源撮合和任务分发能力）、前台服务和支持体系（制作和预算管理环节的SAAS赋能、内容产品的营销和分发能力等）以及商业价值实现体系（商业资源对接和获取能力）。
6、在未来，明星、偶像、网红等KOL与品牌、产品和服务的深度耦合是一个大趋势。品牌与KOL的关系不再是简单的一次性广告代言关系，而是共创共建、共生共荣的长期伙伴关系。“人x品牌x内容（或许还可以再x场景）”将成为一个特别重要的新潮牌公式。KOL和品牌必须在DNA的层面完美交融，而不仅仅是在产品表面印上个人名。
7、Netflix今年用于自制、定制和外购的内容预算已经超过1000亿人民币。它在独家内容上做如此规模的投入，核心目的有两个。第一，成功地打造出一个数据黑匣子，在以数据为基础反向精准定制内容。第二，通过大量自制和定制内容，尽可能把可变成本变为固定成本，从而结构性地改变自己的收入损益。
8、因此，内容公司在自己成为平台之前必须想清楚自己的定位--要么做播出平台的浮动成本，要么做播出平台的固定成本。如果做平台的浮动成本，拼的就是独家且不可替代的资源，并且这些资源必须是内生的而不是外借的（譬如正午阳光）。如果做平台的固定成本，拼的就是效率。这正是建设中台能力的价值所在。
正文
我曾经在很多场合说过，影视内容产业是一个“挣小钱容易挣大钱难”、整体来说只能“勉强算账”的行业。这样一个在正常商业环境下风险和回报也就勉强匹配的行业如果再把监管因素考虑进来，那边手一抖这边基本上就“没法算账”了。因此，内容公司的业务如果仅仅局限在内容本身，必然短期各种波动长期各种天花板。要想打破这个结构性的魔咒，唯有走平台化之路。
去年年底，我在《寒冬破：中国影视产业该如何面对今夜的死亡和后天的梦想》里提出，内容公司要想突破价值的天花板，必须走平台化之路。
内容公司的平台化之路有四条：
1、超级IP矩阵，这是迪士尼之路。超级IP本身就具有平台属性，因为它们可以年复一年季复一季并且具备一定的可预期性，可以线上线下融合互动形成各种场景和衍生从而直接2C。任何一家影视内容公司如果拥有一个由多部超级IP组成的超级IP矩阵并且拥有持续产生超级IP的能力，它已经就是一家平台公司。
2、内容频道化，这是HBO之路。有一定品牌、具备了比较稳定和规模化生产能力的影视公司可以尝试和平台合作，把内容打包形成频道，在平台上嵌入自己的Logo。内容可以是自制的或者自己主导制作的、也可以是从独立制作公司或者团队整合过来的。真正具备受众影响力和拉动力的频道甚至可以做到向用户单独收费。对内容公司来说，这是一条相对容易想也容易走的路，但有一定的天花板和局限性。
3、用海量精准内容打造用户平台，这是Netflix和抖音之路倒过来走。Netflix和抖音都是先靠过往的积累和初始投入形成了比较大的用户规模，但不同于传统内容平台，它们直接萃取和掌握了大量关于用户喜好的信息，再通过人工智能和机器学习对这些信息进行分析，然后以此为基础依靠高举高打的平台化生产能力反向批量生产或定制海量内容。这也是优爱腾们正在尝试的路。但对纯内容公司来说，要想靠生产或组织生产海量内容并利用海量内容形成用户平台门槛会非常高，在小说、漫画、短视频、短剧的方向上或许还有机会，在电影和长剧方向上几乎不存在这样的机会。
4、中台化赋能之路，这是我今天要特别讲的。所谓中台化之路，就是依靠既有的业务形成一些特定方向上的中台能力，再用这些中台能力为自己的前端乃至整个产业赋能。这条路目前平台已经在走，内容公司才刚刚开始，还没有人彻底走通。但我们可以看到的是，在很多比娱乐业更大更发达的产业，开放的中台能力正在变得越来越重要，越来越有价值。
所有平台化的努力本质上都是围绕一件事，那就是建立护城河。因此我们今天看一家内容公司的价值，首先考虑的一定不是它做了几部片子勉强凑出了多少利润，因为片子说撤就撤，利润说没就没；我们首先考量的是它有没有形成一些平台化的能力，有没有相对高效地给自己挖出了一条护城河。
强大的中台能力就是这样一条护城河。
阿里在2015年底进行组织升级，提出了“大中台、小前台”的组织架构。从去年开始，中台能力引发了越来越多的大企业的组织变革。
什么是中台？
中台是相对前台和后台而言的。前台是与用户和客户发生关系的交互界面，后台是支持公司有序发展的内部管控体系，而中台则是把自己的一些核心内部能力模块化和平台化并持续、系统地为前台的业务单元和业务团队赋能，使它们在面对不断变化的用户和客户需求时可以更敏锐、更轻灵、更智能、更充满活力、更持续进阶。建设强大中台能力的终极目的是打造“水无常形”的前台、“水无常形”的组织和“水无常形”的企业生态。
一个好的中台需要具备三个基础特征：满足业务发展和变化的需求；模块化；智能化。只有具备了这三个基础特征的中台能力才是真正有意义的中台能力，也才具有长期的价值。
我们先看看巨头们的中台。
阿里：
阿里的前台：淘宝、天猫、聚划算、飞猪、菜鸟、阿里云、Ali Express等。
阿里的中台：商品、交易、店铺、会员、营销、招商、搜索、评价、数据服务等
阿里巴巴在2015年12月最早提出中台概念，将组织架构升级为“大中台，小前台”的模式。主要思路就是用网状结构替代原有的树状结构，让前台业务单元距离一线更近，这样便于快速决策、敏捷行动；把所有支持类的业务放在中台，扮演平台支撑的角色，为前台赋能。
腾讯：
腾讯的前台：微信、QQ、腾讯视频、腾讯音乐等。
腾讯的中台：包括技术中台和数据中台，技术中台又包括通信中台、AI中台、安全中台等；数据中台又包括用户中台、内容中台、应用中台等。企业与开发者可以灵活地把这些技术整合到业务场景中。
字节跳动（今日头条）：
字节跳动的前台：今日头条、抖音、火山、西瓜等。
字节跳动的中台由三个部门构成：用户增长、技术和商业化，大部分产品最核心的三个环节——拉新、留存和变现，都将接入相应的中台部门，由后者提供支持。此外，字节跳动正在搭建“直播业务中台”，支撑字节跳动旗下的所有产品的直播业务。
永辉云创：
永辉云创的前台：超级物种、永辉生活、永辉到家等。
永辉云创的中台：包括业务中台、技术中台、数据中台、组织中台等等。通过搭建中台，永辉的接入、输出能力不断提升，可以赋能前台经营者（创业者）更好地发现和满足顾客的需求。
平安集团：
平安的前台：银行、保险、投资、科技等。
平安的中台：包括科技研发、数据的集中运维，还有投资管理、风控、法律、合规、人事、财务、战略、企划等。“平安中台平时一般是做参谋的，做好业务赋能，有什么攻坚的问题，中台就从参谋部变成作战部，到前线支援，当然中台还要做指挥部，发现哪两个业务应该牵手，就指挥它俩牵手。还有后勤部，提供强大的保障，不停地开发各种智慧系统给前台赋能。”
复星集团：
复星的前台：复星医药、豫园、复星旅文、复星时尚集团等。
复星的中台：包括市场营销、会员管理、供应链、智能科技等部门，各自在效率与创新上给予前台的产业集团支持。中体背后又有一整套的支撑体系，包括星际大数据、复星云。客户忠诚度计划有叻、内部集采平台一链网、全作业链财务智能运营平台+财务机器人等。
从以上各家的布局可以产出，虽然不同行业、不同公司对中台的理解以及建设中台的方向会有所不同，但一般来说，比较核心的中台能力至少应该包含以下几个部分：
1、用户数据和会员体系--针对前台采集到的用户数据进行分析进而基于深度学习形成对前台有意义的关于客户需求的预判能力（发现和预判用户需求）
2、供应链管理体系--根据前台需求建设和持续改进供应链的能力（获取满足用户需求的资源）
3、前台服务和支持体系--通过SAAS和小程序等方式为前端提供高效准确的支持和服务的能力（提升需求满足过程的效率）
4、底层技术支撑体系—与云计算、大数据和人工智能相关的底层技术基础设施（为上述活动提供技术保障）
过去典型的内容公司都是大前台（内容创造）、小后台（内部管控）、无中台。后来出现了优爱腾抖这样的互联网内容平台，他们由于具备了大公司的视野纷纷开始着力打造中台，但它们的中台主要还是为它们自己服务的。
未来，内容公司也需要打造中台。
具体的过程和逻辑是这样的：一部分内容公司在生成内容的过程中会形成一些中台能力，这些中台能力一方面不断赋能自己的前台业务，另一方面也可以在不断赋能的过程中得到正向反馈从而持续得到历练和加强。假以时日，这些能力足够强大了，就可以不仅赋能自己的前台业务，还可以向社会开放，赋能整个产业。在赋能产业的过程中，内容公司会有效聚拢某些方面的核心资源，也因此会越来越具备某种形式的平台属性。
那么，对内容公司来说，比较重要的中台能力有哪些呢？
其实大逻辑和其它行业不会相差太多，内容公司最有可能形成一定的中台能力的方向包括：数据体系（发现和预判能力）、供应链管理体系（行业资源撮合和任务分发能力）、前台服务和支持体系（制作和预算管理环节的SAAS赋能、内容产品的营销和分发能力等）以及商业价值实现体系（商业资源对接和获取能力）。
1、数据体系（发现和预判能力）
数据体系的打造一部分靠经验，也就是人工判断；一部分靠技术，也就是机器学习。无论人工还是机器，数据体系的基础是数据。总体来说，数据是平台的优势，不是传统内容公司的优势，但内容公司在这方面并非无可作为。
对内容公司来说，数据分析应该紧密围绕两件事来进行，一个是需求发现，一个是效果预判。如果进一步细分，可以大致分成以下几个维度：
受众需求发现
广告主需求发现
平台需求发现
需求发现能力需要和工业化满足需求的能力相结合，才有现实意义。最近我看到有公司用平台的付费阅读测试市场的需求，然后根据测试结果组织快速批量被需求方向上的内容生产。虽然最终的效果尚未可知，但这种在受众需求发现方面的努力标志着越来越多的内容公司也在和平台一样，开始以需定产反向定制内容。
剧本评估和问题提示
卡斯效果预判
发行策略及效果预判
营销策略及效果预判
现在美国和以色列已经出现了几家依靠人工智能对剧本进行分析和预判并提出修改建议的公司，其中至少有一家已经被好莱坞电影公司引进。经过与人工阅读结果进行比较，发现人工智能在多数情况下在剔除及格线以下的剧本方面已经与人工阅读的结果十分接近。或许人工智能在极少数情况下可能错判不拘一格的天才剧本，但在绝大多数情况下却可以快速识别剧本中隐藏的硬伤，并且这种判断可以越来越准确，这就是机器学习的力量。
以此类推，围绕艺人的粉丝和艺人作品的票房收视率有数据，视频网站和播出平台有数据，微博抖音有数据，这些都可以构成某种中台预判能力的基础。长期来看，基于数据的强大预判能力不仅可以提升内容产品的命中率，也会为这个行业的金融创新带来可能。
2、供应链管理体系（行业资源撮合和任务分发能力）
每个行业都有自己的供应链，娱乐内容产业也不例外。这个产业的供应链是什么？就是艺术家（作者、编剧、导演、演员）、专业团队（制片、统筹、灯光、音响、服装、化妆、道具、制景、特效、营销、经纪、后勤服务等）以及由他们组成或者以他们为核心资源的形形色色的公司。
如果一家内容公司能够围绕这些内容产业供应链上的主要资源形成一些系统性的撮合和任务分发能力，就有机会做成一个产业的连接器，从而形成一定的平台属性。
不同的公司会根据各自的背景和基因确定自己在供应链方向上的策略，有的会从IP版权的角度，有的会从声音和影像素材的角度，有的会从工业化剧本开发的角度，有的会从年轻编剧和导演批量发掘和发展的角度，有的会从艺人和网红经纪的角度，有的会从培训和教育的角度，有的会从专业工种团队撮合的角度，最终都指向同一个方向，那就是形成一些具有独特性和竞争壁垒的供应链能力。
3、前台服务和支持体系（SAAS和标准化流程赋能）
首先我得先说一句，“学坏”很容易。内容公司不要随便上下嘴皮一动就给自己安上SAAS的标签，以为这样就可以让自己的估值体系一夜之间从15-20倍市盈率变成10-15倍市销率。绝大多数内容公司一辈子也不会做成SAAS公司，它们和SAAS公司最直接最常见的关系就是SAAS公司的工程师半夜里抱着手机或者Pad刷内容公司的产品。
即便如此，内容公司还是可以培养并形成一些通过软件化的产品和标准化流程服务前台的能力。对内容公司来说，每一条内容生产线、每一个导演工作室、每一个制片团队、每一个剧组、每一个经纪团队，都是它的前台。以前内容公司为前台赋能都是靠关键人员的经验，未来可以通过基于软件的云服务和模块化的流程服务在预算管理、内容制作进程管理、内容产品营销（尤其是社交媒体营销）、粉丝管理、培训和教育等环节为前台制作单元赋能并提升整个制作和宣发环节的可控性和运营效率。
这里特别要强调三个比较大的赋能方向：一个内容营销，一个是短剧，一个是VR。
营销：在其它领域出现的“直达用户”的趋势在内容领域一定也会出现，通过SAAS建立和强化社交媒体上“直达用户”的营销能力会成为大型内容公司的标配。也因此，内容公司和独立营销公司的整合会有很强的逻辑支撑。在这方面，未来跑得最快的公司会有机会把这种营销能力开放给整个行业并以此粘合更多的内容资源。
短剧：这里所说的短剧不是短集数长剧，而是集数可长可短、单集不超过10分钟的短剧。这类短剧触达用户的方式和变现方式同长剧相比会有很大不同，因此市场上业已存在的服务长剧制作、发行和营销的基础设施并不能很好地服务短剧。这里面就蕴藏着通过SAAS服务建立差异化能力并以此在这个领域取得一定先发优势和聚拢效应的可能。
VR：从当年我第一次写关于VR的那篇长文《一个“奥库拉斯”的未来》到今天已经快四年了。这四年里，内容公司和硬件公司在VR方面的探索从来没有停止过。但直到前不久Oculas Quest出现，市场终于迎来了一个重大突破，VR开始显现出了它应有的样子。无需数据线也无需电脑的便携式眼镜一定是未来VR的方向。随着5G时代来临和硬件的持续更新，VR先导片、番外篇、衍生片、互动片会成为很多大体量娱乐内容产品的标配，VR也会创造出很多新奇直接的商业应用场景。但VR的叙事逻辑和传统影像的叙事逻辑和交互方式有很大不同，能把传统影视内容拍好的制作团队未必一定善于驾驭VR内容。这里面就存在系统性赋能的机会。
总体来说，在SAAS赋能这条路上，最好的实践方式就是循序渐进，先通过软件赋能自己公司内部的前台团队，如果行之有效再把这样的能力向行业开放和输出。
4、商业价值实现体系（商业资源对接和获取能力）
我在《寒冬破：中国影视产业该如何面对今夜的死亡和后天的梦想》里曾经提到“内容+产业”之路。这里提到的商业价值实现体系和这条路一脉相承。在我看来，这是内容公司、尤其是制作偶像内容或者拥有偶像艺人的内容公司最应该重视的平台化方向。
今天，内容公司的价值实现正在从简单的内容和广告售卖转向内容与产业（尤其是消费产业）、偶像/明星/网红与品牌的深度耦合。部分内容公司正在从内容走向内容+商品，部分消费品公司正在从商品走向商品+内容，两边对对方都有诉求，因此正在不约而同地相向而行。
在未来，明星、偶像、网红等KOL与品牌、产品和服务的深度耦合是一个大趋势。品牌与KOL的关系不再是简单的一次性广告代言关系，而是共创共建、共生共荣的长期伙伴关系。“人x商品x内容”将成为一个非常重要的新潮牌诞生公式。
这种深度耦合要想获得成功需要两个前提条件：第一，合作方不仅要对产品定位和调性高度一致，还需要具有高度一致的世界观、价值观和生活态度。KOL是这种世界观、价值观和生活态度的人格载体，品牌则是它们的产品载体。第二，参与合作的KOL必须对这件事从心里充满激情和热爱，因此愿意倾情投入，而不仅仅是把它看成广告代言的另一种形态。总之，KOL和品牌必须在DNA的层面完美交融，而不仅仅是在产品表面印上个人名。
这方面的经典案例是歌手Rihanna和LVMH共同合作的Fenty Beauty。做为一位在Instagram上拥有7000万粉丝的知名歌手，Rihanna充分发挥了个人影响力，从2017年9月正式推出Fenty这个彩妆品牌到2018年底，销售额超过5亿欧元；Fenty品牌在Instagram上的粉丝也超过了700万。在品牌创建初期，Fenty主要聚焦彩妆这个品类并以LVMH旗下丝芙兰作为主要线下销售渠道，发展到今天Fenty 的版图已经从美妆延展到香水、服装、眼镜、鞋帽等品类，Fenty Beauty也成为全球第一家由黑人艺术家创办的综合高端时尚品牌集团。她的商业模式也在快速演进和迭代--她不做秀场发布会，却在巴黎开了服装快闪店；她不仅自己研发新的产品线，也把Fenty Beauty打开让它成为一个支持有个性的少数族裔设计师的品牌孵化平台。
Rihanna的成功恰恰在于前面提到的两点。她有态度—她身上的纹身从镜子里看写着“Never a failure, Always a lesson”(“永不言败，永记教训”)；她把自己的尝试看做帮助有色人种在时尚界占据一席之地的运动，她对“黑人女性之美”深信不疑；她从骨子里希望颠覆所有过往的经验和做法，尝试一切新鲜的可能。与此同时，她在产品设计方面亲力亲为，把创作和演出之外的时间几乎全部贡献给了Fenty的品牌塑造，和品牌工作人员在一起的时间远远超过家人。她也不遗余力地让自己的内容和产品相互烘托，2018年她用她的经典歌曲《钻石》推出了两款“源于钻石灵感”的唇釉和荧光笔。
在这个内容与产业、KOL与商品日益耦合的大背景下，品牌公司会希望把自己做成一个艺人和内容资源的连接器，用供应链和销售渠道赋能前者；做为硬币的另一面，内容公司、尤其是拥有尤其是制作偶像内容或者拥有偶像艺人的内容公司也完全有机会把自己做成一个品牌的连接器，用对接品牌公司的能力赋能内容和产品。
在未来，不是所有的，但会有一批内容公司和经纪公司同时也是品牌运营公司；同样在未来，不是所有的，但也会有一批品牌公司同时也是内容公司和经纪公司。
Netflix今年用于自制、定制和外购的内容预算已经超过1000亿人民币。它在独家内容上做如此规模的投入，核心目的有两个。
1、成功地打造出一个数据黑匣子，再以数据为基础反向精准定制内容。
我出钱请你们帮我做内容，但用户的数据只有我看得见，表面看我是冤大头，但其实长期来看价值全都沉淀在我的手里。当数据积累到足够多的时候，匹配上强大的人工智能和云计算能力，Netflix就可以海量而精准地为多人群反向定制多品类的内容。最近Netflix开始谈论向内容合作伙伴开放部分数据，这恰恰说明它前期的数据积累策略非常成功，进入了可以开始赋能行业的阶段，但水龙头始终会掌握在自己的手里。
2、通过大量自制和定制内容，尽可能把可变成本变为固定成本，从而结构性地改变自己的收入损益。
外采的价格由于有其它平台竞价，基本是不可控的；而自制或者定制的内容，成本是事先约定好的，浮动成本变成了固定成本。随着固定成本的内容在总内容池子中的比例越来越高，它的账就越来越好算，越来越可预期。
中国三大长视频平台之所以10年进入不了盈利期，就是因为三家背后的股东都不愿意放弃这个战场并且都有能力长期补贴它们。优爱腾对头部内容的竞争导致在很长一段时间里，三家公司的内容成本都是可变成本占大头。今天它们已经意识到这个问题，也正在试图通过加大自制和定制内容的比例改变自己的成本结构。
因此，内容公司在自己成为平台之前必须想清楚自己的定位--要么做播出平台的浮动成本，要么做播出平台的固定成本。如果做平台的浮动成本，拼的就是独家且不可替代的资源，并且这些资源了必须是内生的而不是外借的（譬如正午阳光）。如果做平台的固定成本，拼的就是效率。这正是建设中台能力的价值所在。
能够成为平台浮动成本的内容公司不会超过百分之一，甚至可能不会超过千分之一；能够自己做成平台的内容公司肯定不会超过千分之一。但大家不用因此就看不起这个行业，因为能够真正做成平台的互联网公司、人工智能公司、零售公司、消费品公司、消费服务公司、制造业公司、制药公司、健康服务公司，也不会超过千分之一。
即便如此，和今天中国很多的其它产业相比，今天中国的影视内容产业的确还是一个生产方式非常落后、专业度极差、效率极其低下的行业。这也正是打造强大中台能力的逻辑和机会所在。在这样一个行业中，谁率先建立起强大的中台能力，即便做不成内容产业的苹果，也有机会做成内容产业某个品类上的富士康。而一旦做成了富士康，其实就已经做成了一个平台。
