在幅员广阔的中国，50%的快速消费品是通过600万家左右的夫妻店完成销售的[1]。这意味着品牌商需要维护一个数百个分销商和经销商组成的网络，才能使其产品抵达零售末梢。有鉴于此，2015年以来，电商巨头和资本支持下的创业者纷纷推出B2B平台，试图绕开中间环节直接为夫妻店供货。到2018年底，据行业调研显示，86%的品牌商和76%的夫妻店都有使用B2B平台的经历。可见，这一细分领域的产业互联网化取得了显著进展，进而为理解产业互联网提供了难得的观察样本。
笔者跟踪研究了该领域核心玩家JD新通路2016-2018的发展历程。我们发现，经过一段时间摸索，新通路放弃了原本的颠覆逻辑，最终选择通过赋能与传统行业的所有玩家融合发展。2016年初发布掌柜宝这一B2B平台后，陆续发布的其他平台将新通路的单核生态转变为多平台支撑的复杂生态。我们试图解答为什么会出现这样的转变？这些转变是如何实现的？这些转变在何种程度上具有必然性？最终，我们发现了一套完全不同于消费互联网的、以复杂性为基础的、具有普遍启发意义的产业互联网战略逻辑。
JD新通路的发展历程，可以通过四个平台的发布得到勾勒。最先发布的掌柜宝，是一个让夫妻店店主可以直接一站式订货的手机应用。2017年发布了两个重要平台，分别是JD便利店项目和行者动销平台。2018年则发布了联合仓项目，其背后是一个物流资源的共享平台。这些平台发布及其所涉主体，反映了JD新通路在处理传统快消价值链关系方面的战略思维的演进。以下按照逐年进展汇报我们的发现。
图1 京东新通路发展历程概览
1） 2016: 掌柜宝支撑的B2B生态
上线于2016年4月的掌柜宝是新通路的第一个平台，也是旗舰平台。其发布之初，旨在打通品牌商和夫妻店而无需借助层层分销和经销。一方面，这被认为符合品牌商和夫妻店利益。在2016年对新通路创始团队的一个访谈中，该平台的价值被陈述为以下两方面：对品牌商，它提升渠道效率，增加数据透明性，加强渠道控制力；对店主，它一站式提供正品行货从而无需耗费精力联系多个品牌的经销商。另一方面，在实现上述价值主张方面，JD确实得天独厚，这体现在与快消品牌广泛而紧密的关系以及深度覆盖全国城镇的物流。此外，掌柜宝还组建了一只几百人的地勤团队，用以服务于本地商户。
然而，经过一年经营，2016年的结果喜忧参半。一方面，JD体现出了全国性的市场号召力和强大的执行力，吸引了广泛的关注并发展了五万家夫妻店加入。另一方面，平台上的购买行为并不如预期活跃。首先，JD发现这些店主通常忠诚度极低。一位行业观察者提到：低线市场的店主们通常对价格高度敏感，装着多个B2B平台应用，只要哪家有一毛钱的便宜可能就会改变购买决策。第二，JD发现，JD线上销售的产品品类和低线市场的线下需求并不能很好契合。更重要的是，第三，当JD试图说服品牌商在掌柜宝上线相关产品时，对方表露的兴趣较为有限。这可能是担心破坏原有的渠道体系。甚至有些品牌在2016年明令下线渠道不许和B2B平台合作（包括但不限于新通路）。
2）2017：JD便利店驱动从B2B 到 B2B2C
2017年4月，JD对外宣布了JD便利店项目。和一般连锁授权项目一样，JD输出品牌、视觉识别、管理系统并提供相关的培训。加盟店被鼓励使用掌柜宝采购但并不硬性规定，而店主需保证不售假货。此外，该项目还提供一些差异化的特性。首先，店主可以利用JDGO小程序与附近的潜在消费者互动。该小程序借助微信的人气，允许用户搜寻附近的JD便利店并下单，也允许店主利用朋友圈开展营销。其次，JD组织了大量异业资源，比如电信服务、家政服务、彩票等，导入合作便利店，帮助店主丰富产品服务并提升盈利水平。最后，JD把原有的生态资源也注入该项目。比如，用户可以在JD便利店领取快递包裹。
2017年的另一个进展在于行者动销平台[2]的推出。某种程度上,它可视为掌柜宝平台的功能扩展，把品牌商和夫妻店之间的互动，从分销拓展到动销。一般来说，品牌商通过层层渠道下达动销安排到夫妻店，低效而不透明。比如，渠道商会克扣宣传物料和促销品。该平台则允许品牌商选择中意的店面，直接对店主发起促销任务，及其对应的促销资源和政策。那些通过该平台接受促销任务的店主，则需要对促销执行情况拍照并上传到该平台，从而品牌商可以即时审查促销效果。整个过程中，JD的地勤人员也会参与其中，进行引导和监督。最早使用该平台的快消品牌之一，是旗下拥有奥利奥、米卡等品牌的亿滋食品。通常需要一个半月的线下上新过程，被缩短到十天完成，效果显著。随后，该平台受到了广泛欢迎。
然而，随着便利店数量和参与品牌数量的增加，两个根本问题凸显出来。一个问题是货。一位夫妻店主在2017年提到，尽管掌柜宝上品牌不少，但很多品牌只是把它作为一个推广新品的渠道，其走量的传统产品线仍然依赖传统分销渠道，导致掌柜宝缺货。另一个问题是物流时效性不足。毕竟，JD物流不是为线下零售设计的。从JD的总仓发送到终端是电商常用的方式，但并不能满足线下零售对频次和时效性的需要。一位店主在2017年夏天的一次访谈中抱怨：本地的瓶装水经销商很乐意一天来补两次货，只要有需要，而JD通常两天才来一次。一位物流经理指出其关键：线下业务每天都以相对随机、分散的方式发展，但物流网络和物流能力的建设不能按照这种方式来。
3）2018：联合仓项目驱动生态再开放
2018年是一个进展显著的年份。截至2018年底，掌柜宝用户超过100万，其中活跃用户数是2017年的3.5倍。这很大程度上应归功于2018年执行的联合仓新战略。该战略通过一个仓库和运力共享平台，把新通路生态向分销商和经销商开放。结果，新通路生态从图1左端所示的破坏性模式转换为右端所示的融合模式。其特征是，传统零售价值链中的链接关系都得到了保留，并发挥重要作用。
该平台于2018年3月开放，旨在促进JD、经销商和品牌商之间的物流资源共享。经销商的参与缓解了新通路的前述痛点，因为它们正好带有JD所欠缺的产品资源和物流资源。一个本地经销商解释为何他选择加入：此前，我们一年通常总有两三个月的淡季，这是我们代理的产品的季节性决定的。这段时间我们卡车的利用率很低。现在不存在这个问题了,因为JD的产品品类比较均衡，对运力的需求比较稳定，与它们合作可以提升我们卡车和库房的利用率。另一重要变化是，掌柜宝也对经销商开放了，使其成为扩大而非替代经销商生意的一个平台。其结果是，联合仓项目增长迅速，2018年底覆盖了30个省超过300个城镇。
显然，JD新通路对经销商的态度与2016年相比发生了戏剧性变化。当被问到如何看待这个主张的变化，新通路的负责人回应说：效率是商业的永恒追求，既然本地经销商（二批商）的仓库离店更近，他们也能够提供更好的服务，为什么要替代他们呢？新通路存在的意义，不是为了消灭掉某个环节，而是培育一个开放、共享、融合的生态系统，让身处其中的玩家都能得益。
二、复杂性：从颠覆到赋能的新挑战
消费互联网的复杂性相对较低，因其基本假设是跳出约束、颠覆存量、激活增量。马云曾给某央企总部高管讲课，有句话大意是：赤脚的不怕穿鞋的…我来你的地盘上打架，无论最终输赢，受损失的总是你。后来，“降维攻击”、“我消灭你，与你无关”、“跨界打劫”等话术一脉相承，毫不掩饰地表达了对“旧世界”的不屑。然而，产业互联网不再这样了——你来我的地盘，就得入乡随俗，准备好学费。创新不再毫无约束，而需要对旧秩序表达尊重乃至敬畏。
既然如此，为什么转向产业互联网？因为颠覆遇到了天花板。在颠覆思维下，平台通过消灭一些环节创造价值。由于眼光总盯着其试图颠覆的那个环节，其价值潜力受限于该环节原值。随着低挂的果实被采摘殆尽，人们逐渐省得颠覆性被夸大了。比如，“去中介化”常不加限定地被使用，但其实仅针对信息维度有效。把中介职能分解，信息职能只是其存在价值之一，而其它职能如服务，依托于其地理邻近性、固定资产和人力资源，是难以替代的。这时，人们发现，这些不是颠覆的对象，而是赋能的机遇，所有产业玩家、环节都可以是赋能对象和价值源泉。思维转换，下半场开启。
然而，赋能所要面对的复杂性是消费互联网企业未曾经历过的。JD在产业互联网实践所经历的试错和调整，充分反映了这一点。注意，我们需要区分内部复杂性和外部复杂性。本节讨论产业互联网环境的复杂性，即外部复杂性。复杂性通常用来描述由大量异质性要素嵌入在某种非简单结构中所形成的特征。对一个追逐市场机遇的企业，如果把捕获市场机遇理解为资源重组过程，其面临的外部复杂性体现在两个方面。一是太多的异质性要素以至于难以识别哪些是价值创造所必须；二是目标要素嵌入在现有制度中难以调用，更别提以新方式加以组合。这两者又相互影响，因为是否考虑某种要素实际上隐含了对某种结构/组合方式的支持或否定。最终，外部复杂性影响到企业捕获市场机遇的成功率。
与消费互联网相比，产业互联网的复杂性至少体现在资源和制度两个层面。产业互联网的资源复杂性源于资源本身的属性和资源的分布特征。一是实体资源的流动性不足、模块化程度低、供给弹性不足、质量参差不齐。建立在信息对称之上的0交易成本特征与建立在数字资源非竞争性之上的0边际成本特征，在实体世界极大地削弱了。二是碎片化的资源分布。产业互联网价值创造需要诉诸更多样的资源，且这些资源分布于更多元的参与方（如下图所示）。比如，不能想当然地认为物流资源就应该由物流公司（包括JD物流）提供，产品资源仅由品牌商掌握。实际上，大型品牌商通常有自建车队，而分销商、经销商也都有各自地域范围内的配送能力，分销商、经销商乃至零售店都有产品库存，相互制约。
图2 资源分布碎片化程度对比
产业互联网的制度复杂性体现为行业和企业两个层面。在行业层面，尽管转型愿望迫切，但现有玩家之间的相互依赖很难打破，因为这是目前行业正常运转的基础。在新通路案例里，品牌商几十年来建立的线下渠道体系不可能轻易动摇。在B2B平台兴起之初，有些品牌商不仅没有点赞，并且严令体系内所有合作伙伴不得与相关平台合作。此外，在企业层面，组织结构也束缚着资源配置的决策流程。比如，B2B渠道既不同于分销由销售管理部门制定政策即可，也不同于直销面向（线上线下）零售商，也不同于企业网上商城直接面向最终消费者，相关管理决策的权限在传统架构内效率极低。其结果是，即便资源，但制度把资源牢牢地束缚在原有位置，生态主调用的难度大增。
对产业互联网复杂性的认识不足，可能导致两个反讽：想颠覆的，却可能是最终需要仰仗的；想赋能别人，却可能高估了自己被需要的程度。把新世界和旧世界对立起来的思维，本身就是一种简化——复杂思维并不假设新旧世界泾渭分明。在本文后续我们将看到，产业互联网生态构建的难点正在于，生态主一方面需要尊重乃至仰仗传统产业已经建立的链接，另一方面要设法逐步优化、再造它们。掌握这种艺术面临极高的学习门槛，但在复杂的产业互联网环境下不得不然。
总之，产业互联网成为一个全然不同于消费互联网的市场。消费互联网仿佛一马平川的平原，先发优势非常重要，规模领先者摧枯拉朽、赢家通吃。产业互联网类似崎岖不平的山地，山高路阻，重要的不是先开拔，而是在复杂地形中识别正确道路。此外，消费互联网战事生命周期短，地图常换常新，而产业互联网战事通常旷日持久。简而言之，消费互联网快速多变，产业互联网复杂难测，两者是完全不同的机遇空间。
阿什比定律认为，系统的内部复杂性需要与其外部复杂性相适应。如果产业互联网作为任务环境的复杂度剧增，相应的战略思想也需要容纳更高级的复杂性，才能指导产业互联网赋能生态的建设。具体来说，我们提出多平台战略，即通过一组异质性平台相互关联，实现复杂环境下的全链路产业赋能。相对于消费互联网时代流行的平台战略思维，多平台战略通过增加子系统和系统结构的灵活性，有望更好地帮助生态主驾驭产业互联网复杂环境。
图3 多平台赋能生态的运作闭环
我们用多重价值一词概括赋能目标。所谓价值，一切不能提升资源利用率和资产回报率的赋能都是耍流氓。所谓多重，是指对于不同的资产和不同的主体，赋能模式需要同时兼顾其价值诉求。这直接反映了产业互联网赋能面临的双重约束。一方面，由于制度复杂性的存在，需对一组相互依赖的主体进行赋能（即多主体），而非孤立考虑其中某个。比如，JD新通路后来不得不纳入经销商这一主体，因为大量商品资源沉淀在传统的经销体系内，短期内这一局面无法改变；另一方面，由于资源复杂性的存在，需对主体拥有的多种资源进行赋能（即多资源），而非单纯考虑其中某种。比如，JD新通路不仅提升品牌商的货品流转效率，还提升其营销资源和物流资源的使用效率。在赋能模式设计中，这些约束考虑得越充分，赋能优势就越明显。
实施赋能方案的抓手就是多平台。基本思路是，通过多平台布局编织一个以生态主为核心的、具备适当复杂度的产业互联网生态，以应对外部复杂性。平台既是资源集线器也是资源分发器，而一个复杂生态网络通常需要在不同的位置安装多个该装置。设计一个赋能生态系统与设计一个复杂控制系统类似。类似于一个多变量、多控制对象、多执行器的复杂控制系统需要多个控制器，一个多重价值、多资源、多主体的赋能系统也需要多个平台。
为何需要平台？原因之一，产业互联网生态需要处理多边（互补）关系，这时特别适合多边交易平台来撮合。比如，掌柜宝就承载了品牌商、JD、夫妻店以及后来的经销商等多个群体的互动。原因之二，赋能者并不直接创造价值，而是为开放式创新提供底座，这时特别适合基础设施型平台发挥作用。JD便利店提供的就是这种基础设施；原因之三，由于多主体、多资源全局协同的需要，需要有一致的接口、标准、语言来对话，平台可以满足这一需要。如JD的联合仓、云仓、协同仓等项目，归根到底是JD物流提供了一套标准把分散在各主体的物流资源统合为可按需配置的资源池。
一个平台足以支撑一个消费互联网商业模式。但在产业互联网，单平台战略可能难以顺利启动。比如，最初JD新通路只是想通过掌柜宝卖货，后续却不得不接二连三地发布新平台。这些平台不同于淘宝和支付宝之间的平台相互嵌套，也不同于滴滴专车、快车、代驾之间平台自我复制，而是面向一组原本相互依赖的多资源多主体的异质性平台组合。颠覆模式下外部约束较少，起步于简单的单平台架构即可捕获机遇。后续逐步演化出更复杂的消费互联网生态，很大程度上是多元化增长的需要，并不是由原点市场的复杂性驱动的。相反，产业互联网赋能即使仅瞄准一个行业，一开始就需要考虑较高的外部复杂性，需要起步于相对复杂的多平台架构。这就是所谓的内部复杂性与外部复杂性相适应的原则。在下图中，随着外部复杂性的提升（黑色曲线向红色曲线的迁移），内部复杂性的起点和极点也相应提升。
图4 复杂性视角下的产业互联网VS 消费互联网
因此，构建产业互联网生态可能一开始就需要多平台式的启动模式，而非等待某个平台站稳脚跟后再逐步演化。一是因为不同类型资源对平台管理、调度、匹配等功能的要求差异很大，须由不同平台承载。比如，在新通路案例里，掌柜宝对接货、行者动销平台对接营销资源、运力共享平台对接物流资源、JD便利店对接客流。二是因为单平台存在最优边界。受网络效应概念的影响，可能很多人认为平台的边越多越好、边的规模越大越好。实际上，由于负网络效应的存在，所有相关者都汇聚在单个平台上并不总是有效率的。三是因为一组相对独立的平台，有利于灵活处理不同资源、主体之间的竞合关系，避免潜在冲突。比如，即使后来经销商可以通过掌柜宝向夫妻店发布自己的货源，行者动销平台仍仅对品牌商开放。四是因为多平台相当于在复杂的外部环境中埋下了多个探针，汇总的数据比单平台更立体、实时、充分。
多主体、多资源、多平台，何其多也！边界在哪里？我们建议综合考虑三个要素。其一是共同愿景，它被置于图3的核心。只要其价值承诺能说服某个主体投入某种资源加入造梦者行列，该主体和该资源就可纳入边界内。有趣的是，在JD新通路的案例里，最初定义的边界不是宽了，而是窄了。因此，我们建议不要预设立场，而应开放了解产业各色玩家，在平台、资源、主体、价值闭环的动态调整中验证。其二是与外部复杂性的适配性。图4中的倒U型曲线意味着，给定任意外部复杂性，内部复杂性过犹不及。若纳入过多要素超出了适应外部复杂性的需要，反而不美。其三是企业的生态管理能力。生态本没有边界，但企业的生态管理能力有边界。这种多平台策略对初创企业、对缺乏生态运作经验的企业、对缺乏内部协同能力的企业，恐怕都是巨大挑战。以上三个要素，分别反映了生态本身的合理性，生态与外部环境的契合以及生态与生态主内部能力的契合。
以上，我们阐述了产业互联网赋能的目标、约束、抓手和边界。多平台布局驱动多主体、多资源以实现多重价值为目标的动态闭环运动（图3），既是赋能的逻辑，也是生态的刻画。本质上，生态主就是赋能者，通过赋能获得影响生态的能力。生态边界即赋能所及，赋能若不成立，生态则不存在。然而，我们仍不清楚，这个多平台支撑的赋能生态到底是如何运作的？赋能！赋能！能从何来？我们得到的答案是：复杂网络效应。
以上三部分为本文的前半部分。第四部分将详细介绍复杂网络效应的概念，揭示多平台战略背后的经济规律，完成从复杂环境-复杂战略-复杂效应的理论闭环。第五部分将讨论多平台战略作为一种通用战略如何为生态主企业创造竞争优势。第六部分将以平台概念和生态概念的对比讨论作为全文的结束。
希望读者提出宝贵的建议。
