供应链与终端店是两个生态圈，虽然有交互或交织，但生态圈所发挥的作用点是不同的。暂时看供应链因为是线性状态，串联终端店是一个不错的选择。但也只能止于终端店的某一个时期。
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中国汽车后市场十年的波澜壮阔始发与供应链的催发之力，但不限于供应链主导的核心作用。中国汽后40余万家各类形态终端门店的背后，活跃着各个不同构造的供应链如黄河的沙子一样不可历数。耳熟能详的如新康众、巴图鲁、快准、三头六臂等等。
有名望不代表着卓越，而是在社会分工进程中、行业发展中自然形成的诸侯割据，如同中国历史进程中的战国时代。一个阶段内供应链游戏的玩家谁也无法超越谁，占据汽后的供应链地位排名不是靠供应链本身的能量多么强大，而是其“兼收并蓄”能力可否应用自如的使然。
研究中国汽车后市场供应链应在过去和现在以及将来的三个维度进行有机结合。虽然以NAPA为线索和例证作用于供应链是很生动的解读，也因为NAPA已经被国内汽配供应链研究者奉为圭臬。所以这个标杆是不容易被怀疑的。
但是不容置疑不代表着彼国之能赋予我国之地就是万能的。因为由于国度形态，行业演变和运维特性，决定了NAPA只能是参照物而非我解锁之匙。也就是为什么看着人家的好却不能复制成功的原因。
在国内进行纵横的各路供应链以平台化的力量为主导进行运作，但形成不了NAPA形态的产业构造闭环。这个闭环的终点就是供应链贯穿的出口终端汽修连锁门店。主要原因是中国汽后供应链生态，一是基盘庞大且鱼目混珠，二是横向SKU没有边际界限，这导致供应链只靠资本的力量或供应链本身的应用价值是无力作为的。
中国汽后市场的政策性主导偏弱，市场监管乏力，导致规则形同虚设，或根本形成不了规则。且供应链长臂管辖到终端门店，以为可以把握住终端门店的业务走向和价值取舍，但现实看目前没有一家供应链平台能够成功的将维修厂或门店闭环到自己的战略设计内产生非凡的效力。
这是因为虽然可以靠软件系统的能量占据维修厂或门店的神经中枢，或者靠某种认证的手段加之管控和约束维修厂或门店的行为。但真正的问题在于即便神经中枢的信息数据流被归纳到有序、有作为的格局上来了，但依然无法统领维修厂或门店获得其诉求的主线。这个主线不是用谁的系统软件和进行了如何的认证，而是运营效率和赢利。
那么软件系统在管理和控制以及加强运营效率上没有显著的能量意义吗？有。
但是这个意义在维修厂或门店应用的场景是随着全员运营能力的水平来决定的。即系统作用的能量和认证作用的规范力是靠人的因素来决定强弱的。
人的因素是什么？
维修厂或门店的老板或管理团队的顶层设计能力和认知能力（使命观、绩效构造、企业价值体现、组织逻辑关系的设计、管理思想的应用、流程和标准的创新）。
班组协同和个体单元的技术能力（认同感、价值观、方向判断、财富观、技能）。
所以，将硬件思维贯穿到企业只不过是螺丝之于螺帽的逻辑应用，但若要构建所谓“垂直整合”这个命题，则是需要供应链平台认真的思考方法论的设计和实施。否则，在中国，构建NAPA形状的复制体一定是空中楼阁式的幻想和背离目标越走越远。
所谓渐进式的走到NAPA的策略被证明在中国这几年的汽后实践中是失败的。也就是说平行交互策略根本行不通。垂直整合所涉猎的问题和工程量又十分庞大，且没有成功案例。把供应链当做维修厂整合的主线是有待商榷的。因为在终端维修厂我们发现，供应链的模式是陈腐且低效率的。尽管各种平台的竞争已经白热化，但依旧无法贴近维修厂。这不是供应链或者维修厂本身的问题，是无法跨越固有运营思维的问题。也就是无法迭代顶层设计。
贴近的含义不是产品到达的意思。贴近只是因为产业属性在终端门店有着无法替代的作用。这个作用只是链条的环节作用，而非主宰。可以推动、催化、助力，但做不到改变和推陈出新。能做到不断的更替和变革只有自我代谢和兑变。
贴近维修厂或门店不仅是资源的融汇，而且是价值观和思想的融通。供应链贴近维修厂或终端门店一定不是劫掠者和操控者。这点在新康众的天猫车站实践中无疑是做得最有前瞻力。赋能而不是操控，有所作为但不要试图左右维修厂或门店的运营，长养滋润维修厂或门店的生长环境但不宰割他们的利益。
即便没有平台，原来的配件供应链对于本地维修终端的服务效率也没见多糟糕。只不过有了平台后，蛋糕和利益被重新冠以各种名义切割了。又再行分配问题。维修厂或对于供应链的各种渠道输送其实没太感冒。感冒的只是我们自己。
NAPA的成就是特定环境下，一个不同于中国行业范畴行为的一个范例。但也只是范例，不能作为现在和未来中国汽后供应链所看准的标杆。供应链需要复合型的前伸没错，但不代表着供应链有能力垂直整合。
供应链与终端店是两个生态圈，虽然有交互或交织，但生态圈所发挥的作用点是不同的。暂时看供应链因为是线性状态，串联终端店是一个不错的选择。但也只能止于终端店的某一个时期。这个时期即将完结。这就跟抗战时期的小米加步枪一个道理。但是在朝鲜战争这个时期，显然作战形态和时间背景已经发生了深刻变化。机械化的作战与我们大兵团人海战术看，最终半斤八两不是策略如何高明，而是巨大的牺牲换来的战略平衡。
维修厂或终端门店是汽后生态最后的战场了。
除了线上单纯的非体验形态的产品和服务外，线下场景离不开终端门店这个载体。所以我们看到为了在终端门店有着一部分话语权，整个产业链上的元素单位都在作用，主机厂、零部件生产商、品牌件及养护品寡头、经销商大V，各类形态的平台，等等，不一而足。想尽一切办法在渗透终端门店。
可是，大部分都会夭折。因为这样的渗透只是“合谋利益”的设置。就跟某某供应链平台与哪个汽修连锁形成的同盟关系一样。合谋的出发点不是基于维修厂或终端门店具有的生态变革图景，而是基于供应链“占位”的拓展。发挥的想象力和能力都是有限的。
“生而不有，为而不恃，长而不宰。”
维修厂或门店被垂直整合的方法论到底如何践行？且听下回分解。
