论及物流供应链领域投资，钟鼎资本堪称绝对王者。
根据烯牛数据，钟鼎资本从2009年成立至今公开投资事件共159起，供应链、物流仓储、交通运输领域被投企业占一半以上，其中德邦快递、云集、晨光文具等已成功IPO，科技类被投企业如G7、MOMENTA等也都与物流供应链息息相关，十年来持续专注于此，践行“长期主义”，不追随风口。
一方面，物流供应链领域市场分散，技术渗透相对较慢，改造空间巨大，另一方面，钟鼎资本则有着深厚的物流供应链基因。
钟鼎资本合伙人汤涛是Black Spade成员，曾创立国内领先的软件企业慧点科技，主导参与了德邦快递、满帮、G7、信良记等诸多明星项目投资。汤涛认为，中国供应链服务规模化程度不足，供应链行业还存在很多机会。
近期，爱分析专访钟鼎资本合伙人汤涛，就供应链等领域的行业见解及钟鼎的投资理念进行了交流，精彩内容与读者分享。
爱分析：钟鼎资本在供应链领域投资的整体逻辑是什么？
汤涛：这是我们深耕的跑道，在我们看来，基本上还是按照大的行业看规模，再按垂直行业去看占比。
大逻辑来看，我觉得实际上中国整体的产业效率还都不是特别高，中国过去比较专注的是生产效率，而流通效率以及采购，包括整个的计划库存管理，所有这些体系上，还是效率不够高。所以我觉得，不是哪都有机会，只不过不同机会在不同的时点出来，因为行业一些投入的机会出现整合，还要有一些行业自己的机缘，这跟行业自己发生的一些状态有关。
整体上，现在我们觉得到了一个点，咱们谈到的互联网进入到产业互联网阶段，大逻辑就是原来通过C端的很多东西，让所有人对于移动互联网的使用习惯已经形成。
原来我们装一个企业软件或者整个信息化，需要大量的培训。一个公司里面，做培训相对简单，集中去培训就行了，如果把供应商和客户都培训了就很难。所以过去我们看早期开始信息化的，最好是企业内部的连接，后面是解决企业之间信息孤岛的问题，在美国实际上是用很大力量在突破的。只有信息整个打通了之后，才可能实现产业链上下游之间的信息的贯通，之后解决不对称，翻过来能解决计划库存的问题。
爱分析：怎么去判断新的商业模式？
汤涛：我觉得如果投2B的行业，更多的应该是对行业大的板块先做判断，在哪些地方你坚信会有东西，只不过你需要有一个好的方式去跟踪这里面每年跑出来的一些公司，去看看他们有没有可能出来一些新的模式。
比如我们今年年初我们投社区团购，其实最早生鲜在中国也是很麻烦的一件事，像大家原来想到的方式也就是开门店，或者最早像天猫超市那样，天天果园那样在线上卖的。
但是核心问题都没有解决。第一个损耗，第二个交付成本，门店的速度和门店本身的资金等等。社区团购出来以后，你突然发现原来这也是一种挺好的形态，第一个，它把到宅的配送变成了到门店自提，同时也不需要特别大的门店，小的那种就能够解决很多问题。
今天看到的一些商业模式有问题，就像在2011年天天果园和我聊，我们也觉得B2C电商客单价没有200块钱不可能交付，大家都觉得不可能卖菜，到今天为止，突然间发现原来电商可以卖200以下的。
这个就是商业模式本身，它发现了一些点，拼接起来，就把当年我的问题解决了。所以我觉得市场在那里，至于是怎么去解决这些问题，只能等那些厉害的人出来。
爱分析：怎么考量一个模式的价值度？
汤涛：大逻辑就谈一个词，实际上还是要看结构性成本变化。说白了，任何一个商业模式的存在不会凭空出来，一定是要创造额外的价值，这个价值在供应链中间就是结构性的变化。你是否能够真正给整个行业带来相对比较显著的利益，出现以后更多人去分享，这样的话你能拿到你那一块，要不然你很难去撼动上游。
爱分析：怎么对比交易驱动模式和单点的SaaS？
汤涛：我们看更多是以交易为驱动的方式。我觉得交易驱动的价值可能会更大，因为它本身它能够获得的价值不光是数据或者价格，它能够节省出交易链条上的部分利益，和上下游分享，所以我觉得这样的公司可能更大一点。
爱分析：跟渠道商模式对比，为什么赋能模式跑得不是特别好？
汤涛：美国做赋能也能做很大，但赋能模式在国内还没有到合适的时间点。企业做赋能的价值没有被完全认同，所以没有人买单，但可以观察到的是，企业越来越愿意为软件付费，所以方向仍然是发展的。
爱分析：就交易而言，哪些行业的供应链有比较大的变化机会？
汤涛：我们历史上布局的，比如像汽配，像快消，像工业品，这都是巨大的行业，因为本身行业规模很大，然后也很散。美国有很大的公司，中国现在还没有，所以这些行业我就投了一些，我们觉得还有机会。
因为整体上来看，这些行业的产能过剩，分销环节多，库存积压严重，信息严重不对称，零售终端很分散，然后上游生产端也有很多效率提升的点。
比如我们投资的震坤行，是一家服务制造业的一站式工业用品服务平台，传统的MRO行业即是上下游分散、SKU多且杂，管理成本高、易造成呆滞库存，震坤行是通过数字化的网络协同，实现工业用品高效、透明的一站式采购，降低了客户的直接成本和管理成本。
行业的机遇会在不同的时间点出现。比如汽配行业，中国存量的车越来越多了，脱保的车辆多，这就给了一个脱保车的后市场。一个迅速增加的后市场，垄断性增加的过程中，维修这个事情，消费就变成价格了。
像整个汽配的话，我们原来看的时候，也就是过去这一两年，觉得它增速一直没有达到行业自己的预期，这个过程当中未来几年机会比较大。我觉得任何一个产业的调整，它有国与国之间的区别，比如说中国维修端不合规不上税，还有一些假冒伪劣等。
爱分析：怎么看待做平台和做自营之间的平衡？
汤涛：我觉得大家不要供应链泛化，传统的加工，再加上用新的方式去做分销，这还是一个制造型企业，就看你的能力是分销能力还是加工能力。
企业需要定位自己的核心能力，认清自己的核心价值。从事供应链服务的企业，可以在生产环节创造价值，也可以在流通环节创造价值，选择在哪一环节发力取决于企业的核心能力。
从美国市场的过往经验看，这两种能力往往是相互制约的。如果渠道商的自有产品非常强，竞争对手就不愿意进入该渠道，渠道本身的竞争力就会被削弱。
爱分析：怎么看供应链金融与交易之间的关系？
汤涛：供应链金融更多是工具，不是商业本质，最终要靠交易或者服务本身。如果做交易本身没有收益，要靠金融实现收益，难以实现长期发展。
爱分析：怎么考察创业者？
汤涛：要求要懂行业，以及行业的利益关系，这是核心的门槛。
这比很多2C模式的要求更高。懂C端的需求相对简单，假设我有很好的同理心，我就是这类人，我很容易懂跟我一样的人，即使我不是我也能够用别的方式去了解，但懂B端的需求就更难一些。
爱分析：现在供应链领域到了怎样的阶段？
汤涛：第一个，所有行业都还没有形成最后的终局，所以大家都还有机会。第二个，即使现在出现了一些单独投资的热潮，这些企业不像2C的可以一年涨十倍，2B的公司内生增长会特别重要。
爱分析：怎么看待公司未来的规模上限？
汤涛：如果你看一个2C的公司，比如看直播或者是看视频，他在市场刚开始的时候是由一些创业型的公司，可能发现了需求，定义了商业模式，然后消费者认知到这是新的东西，消费者开始加入，开始玩，他获取客户，迅速成长，所以它的市场规模是被几个公司撑大的，有可能你算市场规模的时候，基本上头部公司占很多，所以它的市场不断在扩大，然后这些公司的估值是顶着市场规模在往前走，容易形成头部聚集。
2B的公司逻辑是什么？它先画一条线，这是个500亿的市场，小散在玩，冲进来拿了五个亿，在行业里面很大，占1%，然后干了一年，十个亿，2%，再干一年，20个亿，4%。本身市场也在涨，那它的路是什么？
所有人都会意识到，虽然我现在可能越做越大，管理越来越复杂，但是你在存量市场中间占比还是很小的，它在巨大的存量市场中间的想去抢竞争对手的份额，这个路非常难。
所以即使今天看，我觉得他们干到几十亿上百亿，在他们的行业里面还都是一个小家伙。即使将来上了市，我估计可能很多人还得走很远，最终可能到美国一样，公司能占到10%-20%的市场。
爱分析：巨头会抢占很多市场吗？
汤涛：其实我觉得有时候巨头没那么可怕，因为它自己内部有它一套完整的体系，经过多年的磨合。
比如集团买流量的人会算账，我怎么买下来，买到我主站的流量怎么做分配，是基于你们产生的效率来看。原来我整个这套方法都完整成熟了，我就知道多少钱买流量，能够产生多少的GMV，最终我的整个KPI能不能完成。
现在放在哪个老大身上，或者在下面这些高层的角度，谁敢对一个不确定的商业模式去投入巨大的资源？谁都不敢，因为它不是一个完整闭环的事情，能看出效果。
爱分析：从原来2C的供应链基础上转化2B效率会比较高吗？
汤涛：大家在琢磨这个事儿，就是所谓的供应链复用的问题，但我觉得这个还不是效率问题，可能最核心的东西，还是你到城市端以后的整体仓配网络，包括你整个营销体系的管理。
所以有可能要重新去建这个过程，我觉得肯定大公司有它的优势，但长期来看这个事，大家都有机会，因为市场大，也不可能是一家的。比如一个便利店，他天生也不愿意只从一家买东西，一直是货比三家，所以他自己供应商有很多。
爱分析：怎么看并购的意义？
汤涛：有价值，从美国的情况看，公司上市后会出现大量并购。未来国内也会出现大量并购，但现阶段也没有到时间点，得有足够大的企业才能展开。
上市后企业的成长一定需要并购，再消化吸收，整合到自己的业务中。国内仍有较大潜力，且2B行业成长周期比较长，但很稳定。
