在笔者的上篇文章（为啥自建 B2B这个坑 ，所有品牌商都想跳？），讲述了品牌商为什么自建B2B逻辑不成立的分析。在笔者看来，即使品牌商建成了B2B，到最后很有可能变成自身内部使用的订货系统。
众所周知，渠道数字化是大势所趋，是必然事件，每个品牌商都想实现数字化分销，但事实是品牌商缺乏对整个渠道整体的系统设计。
很多时候，可能纯粹为了数字化而数字化，最终变成了一个信息系统的备胎，不了了之。
品牌商自建数字化供应链，我认为要围绕着两个核心：一是消费者的需求多元，考虑长尾商品的高效周转；二是零售场景碎片化，要考虑流量分发后的供应链协同。基于这两点，再结合数字化技术，重构整个分销渠道，构建一个数字化、高效率的分销网络。
线上线下不共享，造成巨大的浪费和冲突
拿一个比较典型的啤酒行业来做分析，某Q品牌啤酒，现在有两张网，B网供应链和C网供应链，里面的库存商品有90%相同。
该品牌B网供应链，大约有2万家经销商，这背后是2万个仓库，20-30万辆配送车辆以及终端服务人员，这是该品牌销量保证的基石，
C网供应链方面，8个京东仓，7个菜鸟仓，这是该品牌 2C 业务的交付效率的保证。
但这两张网各干各的，没有任何交集。不论是从公司的内部组织架构，还是外部的经销商以及仓储物流，呈现“井水不犯河水”的状态。
这样的状态就导致，会有一系列的浪费情况出现：
比如今年618期间，京东、阿里销量井喷，大量的商品需要从京东和菜鸟的仓内配送，有的距离200-400公里，“舟车劳顿”，最终才能送到消费者手中。
可是，很有可能在消费者旁边不足10公里的经销商仓库内，躺着上万箱一模一样的库存。
既然是同一个品牌同一款商品要舍近求远呢？
问题的核心在于：整个供应链体系没有针对不同的渠道进行系统的协同和布局。坦率地说，中国几乎所有的做深分的消费品（注意：不仅仅是快消品，包括所有消费品），这两张网几乎都没有协同起来。
与此同时，随着创新的零售场景越来越多元，B2B，社区团购，微商，内容电商，视频电商，会员电商，生鲜电商…….每个零售业态的背后其供应链模式都不尽相同，这就逼着品牌商要么不合作，要么合作，就要重新搭建一套全新的适合于这个新模式下的供应链交付系统。
不仅仅是无法协同，因为SKU 相同，线上的价格便宜，又会催生另外一个问题，线上和线下的价格冲突。
笔者最近看到一个非常极端的案例，某品牌每年一到 618，因为线上价格太低，严重影响线下的价盘稳定。今年 618 之前各大区经理联合逼宫，逼着电商部临时撤下主销产品。结果 618期间销售计划被严重打乱，整个 618 商品卖得不温不火，被竞争对手一下子反超。
很多企业被逼无奈，纷纷尝试线上线下错品、错规格、错包装销售。
表面上看可以一劳永逸，有效解决了线上和线下冲突的问题，但是我们也应该看到，线上和线下同时也失去了协同的机会。如果在一场战争当中，空军，陆军和海军，你打你的，我打我的，各个军事部门之间互不沟通，各自作战，这带来的结果会是什么？
线上线下一体化融合，实现快速交付
开篇时笔者讲过，品牌商要针对消费者需求多元以及零售场景的碎片化对渠道进行一次系统的重构，通过重构，构建一个数字化、高效率的分销网络。
重构的方式，就是打破线上和线下内部组织割裂的情况，商品和仓储之间的不共享不流通的情况。只有这样，才能够针对未来的消费者变化，新零售环境下，线上线下一体化融合的交易场景。实现快速交付。
那么，什么样的供应链模式，才能够实现？三个在线，三仓三网中台化一体协同，简单来说，就是 2B2C 线上线下一盘货
三个在线：库存在线，交易在线，数据在线
三仓一体：中心仓，城市仓，前置仓
三网协同：天网、地网，人网协同分销
中台化：后端供应链、数据和组织折叠聚合，实现一体化支撑
首先“库存在线”特别重要，是接下来要做所有事情的前提。因为只有库存在线，才能把商品实现高效的路由调拨，有了库存在线，才能够支撑实时的交易在线，只有交易在线，数据在线才能够实时准确。
要实现三个在线，就必须将三个仓组织起来，形成一张仓网，让商品可以在中心仓，城市仓和前置仓之间自由流动。
当商品库存在线，并能够在三个仓储内实现自由调拨的时候，品牌商才能够系统的针对消费者的行为构建三网一体化的营销和交易方式，最终实现一站式交付。创造最短时间库存最高效率的周转，最大化的分配。
怎么实现这个目标呢？
找第三方的供应链公司，把仓储物流剥离出去吗？那不现实，你可能会说，现有的经销商体系是不能动的。现在的经销商体系，一是太过于庞大，没有第三方供应链公司，能够接得住这么超高密度，超大规模的快消品供应链；第二个，即使有能力，经销商的物流的成本，也不是任何一家第三方公司能够承受的。
其实并不需要把所有的物流全部都交给第三方来运营，恰恰相反，经销商的仓储，是天然的最优质的前置仓。对于品牌商来说，要做的是把有一定规模，有一定信息化管理能力的经销商的物流和业务剥离开来，让物流独立，成为专业的第三方城配物流公司，实现公交化物流配送，然后利用供应链管理系统把剥离出来的仓库与品牌商自己的中心仓和城市仓进行联网，将库存上线。
这个过程当中，一些小的经销商，或者二批商的仓储虽然不能独立剥离，但是并不妨碍他们将库存联网。一旦经销商的库存全部实时在线，并且能够和中心仓以及城市仓进行联网，那么会大大减少商品的库存，提高库存的周转率。
目前宝洁在云南做的2B2C 一盘货试点，效果非常显著，物流成本下降 10-20%，满载率提升了25%，库存准确率达到了 99.95%，单个经销商年度人力成本节约 10 万以上。
（宝洁与经销商的供应链协同图）
当库存在线，实现第三方公交化配送后，交易在线这个事情反而就变得简单，品牌商只需要把前端的交易系统和后端的供应链系统打通，构建一套2B和2C 数据共享的交易系统就OK 了，线下业务员对小店订单不再是收现金了，而是通过小程序，用微信支付在线订单。
这里，可能会有人提出一个问题，如果一旦集中仓储，集中配送，货权这个事情怎么处理？事实上是，货权是谁的重要吗？人货一旦剥离开，货权是谁的已经不重要。举个例子：
假设，百威啤酒在上海有8个经销商，过去这8 个经销商就意味着 8 个仓库，8 套库存，8 套配送团队，当把这8个经销商的仓合并，集中到1个仓，仓库总面积可能只有原来的三分之一，库存总量很可能只有原来总量的一半，而且这个货权其实是和货本身是剥离开的。经销商在他产生订单的那一刻，货权才明确归属。什么时候拉走，什么时候产生最终的结算。
我们看到大量的品牌商已经在做这样的尝试了。在高线市场把经销商库存聚合、集中仓储，比如说在北京，五环内已经不让建仓库了。所以很多经销商不得不在五六环外找仓库，如果把货配送到二环内，物流会让经销商极度痛苦。
品牌商不并流，不找第三方来做统配的话，它的物流成本是巨大的，扛不住的，在高线市场随着商业地产地价逐步地提升，共享仓储共享物流，同城物流集中配送是必然的趋势。
在低线市场呢？因为配送的半径相对较长，单个订单的要货量太少，订货的频次太低，很难形成公交化物流，所以说品牌商可能仍然需要用经销商或者二批商来去做，但是没有关系，只需要把经销商的仓库进行规范管理，交易在线，一样可以实现 2B2C 的物流一体化协同。
这是一个非常庞大的工程，但是对品牌商来说，这不是要不要做的问题，而是什么时候做的问题！
品牌商必须要通过这种三网的一体化协同，去适应这个时代的变革，实现整个后端供应链的高效，前端消费需求的灵活多变，必须要去做“弹性交付”，不做就没法适应这个时代，
这件事情背后深层的意义在哪里？我觉得“得到”创始人罗振宇讲的一个概念：认知折叠，特别的有借鉴意义：
让美军赢得第二次世界大战的，除了武器装备将军士兵之外，在后端的供应链，还有一样东西有决定性作用：午餐肉。
二战中，美国军人靠着午餐肉，一天能够摄入至少4300卡路里的热量。美国的对手德国军队呢？平均一人一天是3000卡路里的热量。日本人更惨，每天只有2000卡的摄入量，还不到美国的一半。
你可能会说，这不奇怪啊。日本穷，美国富。美国那么广大的国土，粮油肉蛋奶出产丰富，士兵吃得好，这不是应该的吗？没那么简单。这是战场，可不是市场。你国力强、有充足的供应就可以了。但战场的情况瞬息万变，极其复杂。
你想，美国在二战期间，总兵力有上千万人，而且分布到欧洲战场和太平洋战场。细分到每个兵种，每个部队，战场不一样，执行的任务也不一样，很多人还都在运动中。如果你是管美军后勤的官员，就算你手头有无穷无尽的资源，仅仅面对这个巨大的复杂性，你是不是要疯？
别的不说了，仅仅在战场上让队伍吃饱饭这件事，请问你后勤部门怎么做？难道每个小分队都配一个炊事班？
那这个炊事班，要不要带食材？要不要带锅具餐具？要不要带燃料？各自都带多少？带少了不够吃，带多了，不是资源不够，是影响军事任务的执行。你怎么保证把合适数量，合适结构的食物和物资，投放给合适的部队呢？这是个大难题吧？
刚才我们说，日本军队一天一人只能有2000卡路里的热量，其实不完全是因为国家穷，粮食资源不够。还因为他们吃的主要是米饭做的饭团。就算没有肉类和蔬菜，仅仅保证给士兵吃饭团，复杂度都高得吓人。
你得带米吧？得有柴有锅有水才能煮饭吧？仅仅这些条件，在战场上满足起来就很不容易。而且米饭，做熟了很快就会馊，所以也不能一次做成长期储存。而且炊事班在战场上是不能随便生火的，炊烟一飘出去，被敌人侦察到了，接下来可不就被一锅端了么？你看，在很多情况下，就算部队有米有柴，配送不上去，或者不方便做，士兵在战场上也得饿肚子。
明白了这一点，你再回头来看午餐肉，就知道它的好处了。
午餐肉是罐头装的熟食，不需要额外加工，什么炊事班，什么柴米油盐，什么餐具灶具，什么做饭时机，一概不用。
不仅是热量的总量问题，还有营养搭配问题呢？干过体力活的人都知道，消耗了大量体力之后，光是吃干粮、补充碳水化合物是远远不够的，人必须得吃蛋白质、吃油脂。
这对午餐肉来说，不是问题，只需要在后方的工厂里面改变一下配方就行了。一盒午餐肉里面不仅有肉，还有淀粉，还可以加入你想加入的任何其他营养物质。
不仅如此，还有运输上的优势。午餐肉压缩在罐头里面，运输起来非常方便，无论是轮船火车运，还是飞机空投都可以。还不怕变质，在没有冰箱的情况下能放3年。还有一点，运输的复杂性也大大降低，不会出现给一个部队运去200斤蔬菜，但是没有肉蛋奶的情况。这种错误不会发生。就那么一盒盒的，数数儿就可以了。在整个二战中，至少有7000万公斤，差不多是1.4亿罐的午餐肉被运往了前线，让美国大兵敞开了吃。美国人就是这么打赢二战。
说了这么多，午餐肉的本质到底是什么？它不止是一块装在罐头里的肉，本质上是把畜牧业、食品加工业、食品化学、交通运输业等多个领域，解决各种问题的方法，一个庞大的认知体系，全部封装进了一个罐头里，大大降低了问题的复杂性。
我想说的是，这种变革的核心和罗胖所讲的认知折叠是一个概念：过去品牌商的分销网络，是一个超级复杂的供应链系统，做商品代理，每个经销商都需要有一个仓储库，都要有进销存，财务管理，都要有库管，甚至业务人员车辆等等，这些大量的后端工作，消耗掉了经销商大量的精力来去做管理，但这是一个不能够产生价值的事情。
如果通过三网一体化协同，公交化物流，第三方托管后，相当于把这个超级复杂的供应链一下子折叠到了一个盒子里，把进销存，仓库，库管，车辆等等全部折叠到后方，折叠到一个超大规模的供应链网络中。此时，经销商只需要干一件事，好好做市场营销工作就够了，做好销售，做最能够产出价值的事情。
对经销商来说，其实除了营销和交易，所有都是成本，对于品牌来说，把这个东西复杂的折叠到一个超大的供应链网络当中来，在管理上，也会非常得高效。
而且，这种折叠不仅仅是在于供应链，做好三网协同的一个很重要的工具，就是中台系统。在“得到”的“邵恒头条”里面，有一篇文章，把中台算是讲清楚了：
中台最早是由阿里巴巴提出来的。在2015年年中的时候，马云去参观了一家芬兰的游戏公司，叫做Supercell。这家公司名字你也许不熟悉，但是他们开发的游戏你可能玩过，比如《部落冲突》。这家公司一年光是利润就有15亿美金，不过员工人数非常少，只有不到200个人，而且公司里每一个开发游戏的小团队，都只有六七个人而已。
这么小规模的团队，怎么做成了这么大的业务呢？其中一个原因是他们把游戏开发过程中，要用的一些通用的游戏素材和算法整理出来，把这些作为工具提供给所有的小团队。同一套工具，可以支持好几个小团队研发游戏。这种管理方式，就是一个“中台”的模型。
中台，是一个能同时支撑多个业务、让业务之间的信息形成交互和增强的机制。
马云参观完SuperCell团队非常受启发，不久后就在阿里巴巴确立了中台战略。阿里巴巴有一个数据中台团队。这个团队的主要作用，就是要把不同部门之间，定义、计算和存储数据的方式都标准化，并且把这些数据放到一个统一的平台上去。
这样，用一个大平台跟踪所有数据的变化，而且一个业务的数据也可以指导其他业务。这件事其实阿里巴巴早就在做了，只不过把它梳理成一个清晰的中台策略，是在2015年底。
当饿了么被阿里收购之后，第一件事就是接入阿里巴巴的数据中台。
饿了么在进行地推的时候，需要知道哪些商户在营业。而支付宝就有这样的数据。如果支付宝上完成了交易，那不就说明商户是营业状态吗？
支付宝会把店名、位置、是否营业这样的信息提供给饿了么，饿了么也把他们自己的数据提供给支付宝，两方的数据进行比对，把对方缺失的数据补足。这就是一个运用中台的案例。
那为什么在现在这个时间点，各大互联网公司都开始做中台呢？因为随着它们的业务越来越多、越来越复杂，在业务的管理和功能上，出现了不少重合的环节。如果这些环节都要独立开发，就会非常浪费。
举个例子，淘宝、天猫、1688，虽然这几个业务的商户和面向的客户不同，但是它们都涉及到商品信息、订单、库存、仓储、物流这样的基本系统。与其说每个业务有一个独立的系统，不如用统一的平台来完成这些基本流程。把那些共用的环节，进行模块化处理。
再比如说，今日头条虽然有很多不同类型的产品，但是所有产品的增长，涉及的核心步骤都是一样的，就是拉新、留存和变现。针对这些环节，今日头条分别搭建了中台。用户增长有一个中台，商业化也有一个中台。
梁宁老师提醒我们注意一个细节，她说你看，像抖音这样拥有上亿用户的产品，产品团队的员工数量，其实也就400人。这么小的团队，如果没有一个强大的中台支撑，是跑不起来这种量级的产品的。那你再去看，今日头条的中台有多少人呢？1万人。
因此，一方面中台系统能避免重复工作，减少浪费；一方面也能同时给多个产品赋能。
你肯定也想到了，有了这样的中台系统，大型公司的组织架构和管理模式会发生巨大的变化。梁宁老师认为，其中一个变化就是公司的决策层，获得了数据穿透的能力，不再受限于公司的层级限制。
中台的思路最早来自于军队改革，也就是中台的海军加上前台的特种部队或者混合作战小组。阿里的大中台、小前台可以类比成美军的海军陆战队与海豹突击队，每个一线的特种部队人员都很少，讲的是协作和心流，他们可以调用中台的数据和武器去支持自己的作战行动，把决策和大脑留在一线，打击能力集成在后方。
中国最早引入这种思想的企业家不是马云，而是任正非，这种集团军加特种部队的打法为华为的快速扩张发挥了重要作用。
说白了，就是为了拧螺丝，工人a做了个十字螺丝刀，工人b做了个一字螺丝刀，老板觉得全厂都能用，然后做了个工具箱装起来，于是工人cdef谁要用都能拿去用。所以，中台就是搭建可供前端共享的模块。可以是数据，架构，思维，甚至是营销套路等等，可搭建于企业和企业，部门和部门，甚至人和人之间，事和事之间。
笔者所讲的变革，本质上是把市场、营销和供应链部门可以共用的部分，折叠到一个超级大的中台系统内，然后前端运营的各种碎片化渠道的小团队，需要数据，需要商品时，只需要向中台发出需求，调用资源即可实现。
将供应链系统折叠，构建中台化的技术十年前就存在了，难的并不是技术的本身，核心还是理念的问题，企业做还是不做，一方面取决于自身存量导致的创新者窘境，一方面是因为企业被外部的价值网所绑架。但是未来已来，没有哪家公司能够长盛不衰，但是想要适应这个时代，不做组织变革是不可能的！
