中台正在疯长成为一只组织怪兽。
从2018年初开始，中国的IT企业陷入中台焦虑，因为马云说了，阿里做了，每一家企业都开始谈论和尝试中台策略。从业务中台、数据中台，到移动中台、研发中台、算法中台、应用技术中台、组织中台，仿佛企业的IT部署不戴上“中台”的帽子，就必然成为“遗留问题”（Legacy problem，指已经使用多年，无法完全替代的基础设施）。
新墨西哥州有一家专门研究“复杂性”的机构，叫“圣塔菲研究所”（Santa Fe Institute）。他们对系统复杂性是否增加有三个法则：系统中子系统数量增加，子系统相互作用，相互作用同时发生。运用这三个法则，IT系统增加一个叫“中台”的子系统，系统的复杂性是否会升高？这是不复杂的判断。
要破解中台迷思，先从围绕着它的思考陷阱中跳出来。
1，无视先行者建设中台的组织背景，一定会落入陷阱。阿里选择中台的组织背景在陆续的分析讨论中已经渐渐清晰。他们是要解决组织内部的政治问题，解放年轻人的积极性，而做的组织变革。以中台的名义，新机构获得授权，在内部合纵连横，革部门山头主义的命。
2，只讲IT技术中台，不谈动态组织能力，一定会制造一个新的“遗留问题”。组织中的新机构，一旦成立，避免不了为自我生存而自证合理。当中台变成一个组织内部的“飞地”后，它会影响组织的行为、价值观和文化。海尔也经过类似的组织变革，人单合一。它解决了组织成员对短期目标的积极性，但没有办法创造战略意义上的动态组织能力。
3，没有根据企业的战略需要改造IT平台，只能搞出一个好看不中用的“大白象”。企业的环境不一样，业态有差异，市场机会有特征，资源调动能力高低不等。因此，即使在同一行业，企业之间的商业模式和公司战略都有表面的一致性和说不出的独特性。组织永远为战略服务。离开这个原则，模仿大企业的中台，最多搞出好看不好用的大白象，甚至可能留下许多烂尾工程。
4，缺少解构设计，今天的中台，可能成为明天的孤岛。今天谈论中台的工程师和管理人员对1990年代的“流程再造”（Process re-engineering）没有什么印象。其实二者的逻辑基本一致：企业内部功能竖井化，企业对外部环境机会的响应迟缓，联通竖井化的企业功能，为价值创新活动串联和并联快速反应系统。人们容易忘记，今天需要打通的竖井，曾经是流畅的管道。事异时移，换个视角，横向的管道便被看作竖井了。要避免重蹈覆辙，先想好怎样解构中台。
5，不比较其它的技术路线，盲目对标，中台可能刚刚建立就成为淘汰对象。现在市面上讨论的许多中台计划都可以有不同的技术路线去实现。例如，前台和后台协同，搭建一个轻便的组织矩阵框架。再如，人工智能可以解决许多技术灵活组合的问题，甚至不需要人在其中。像会员标签、画像、全景触点营销、订单跟踪等，这些活动既可以在中台设计一个流程业务包，也可以在未来由人工智能系统自动检索配对。如果不考虑多种技术路线选择，企业未来IT部署的机会成本将增高。
6，只从ABC角度看问题（人工智能、大数据、云计算），一定有DEF的陷阱（Design enticed failure, 设计诱导的失败）。没有什么设计可以一劳永逸地解决所有问题。设计中台的时候，必须要思考它带来的新问题会以何种形式出现。这样，我们才能预备缓解和对冲的设计。例如，用流程去管人，人的主观能动性会打折扣。现在的流程无法预计未来客户偏好变化。当变化产生，需要人的主观能动性去调整流程的时候，今天设计的缺点才会暴露出来。牢记ABC技术可以改变目前的一些问题状态，认识所有的设计都存在盲点，接受组织永远处于问题情境状态，我们才会把握良性的问题状态，而不是追求十全十美的方案。
跳出中台迷思，不是否定“中台”变革的全部，而是在策略和组织层面理解企业活动的现实特征，然后部署IT去支持组织，实现策略。理解现实特征不是打几场军事游戏，找一些生动的比喻就完成的。太阳底下无新事，许多特征早已经有研究结论。
1，中台讨论的核心是组织动态能力（Dynamic capabilities）。动态能力指的是企业非常显著的、成功的业务流程。 显著，因为它根植于企业自己可以拥有、能够接近、擅长组合的资源。成功，因为它已经为客户带来价值，帮企业嬴得利润。“动态能力”的概念被“核心竞争力”压制了许多年（笔者亲眼目睹两派学术大佬在会议中互相冷嘲热讽）。现在，因为ABC技术的刺激，动态组织能力又复活了。无论怎样设计中台，不要忘记，中台为企业的动态组织能力服务。要牢记，没有通用的动态组织能力。
2，中台技术方案永远不能替代组织决策的人为因素。什么样的机会需要去抓？什么样的客户必须保住？多少资源配备给哪个业务？这些都涉及到高管决策时的关注力分配的问题。看看最近腾讯以“群”为单元做的组织机构变革，就能了解高管决策关注力会影响商业决策，左右技术方案。
3，中台组建和执行过程必然伴生冲突。怎样识别冲突的性质，选择什么冲突处理机制，如何妥协，这些问题没有想清楚，中台鼓吹和建设者必然成为待烹饪的小白兔。
4，中台设计的技术原则是最优化，组织执行过程的行为规则往往是满意即可。组织成员对文化和规则有天然适应趋向，对技术流程带来的表现结果不一定最在意。业务越成功，收入越高，组织预留资源越丰厚，成员越没有积极性追求最优化的目标。怎样平衡？这是一个永远的管理问题。
5，针对变化的内外环境，组织决策始终存在模棱二可性。对组织过程的模糊性，中台要么忽略，要么用软件程序去明确化，这两种方法都有弊端。按照管理学家马切的研究，模糊性表现在：对任务和目标与策略的相关程度的判断上，对价值偏好优先排列顺序上，对不确定情况的诠释上。这些模糊性为组织决策提供必要的缓冲和弹性。换言之，它们是“必要的模糊”。中台不仅无法替代这必要的模糊，还得甘心居于对模糊的判断和决策之下。
6，执行中台的团队需要建立非正式组织的信任。中台要执行的任务边界性模糊。它的交付表现始终处于相对地位。中台团队缺乏稳定性，总是随机随环境变化而不断重组。这样的内部组织容易招致各方指责，不容易证明自己业务表现。因此，非正式组织的信任就是维系这个团队必要的粘合剂。中台团队是一个特别行动队，它的团队亚文化不同于前后台。
上述策略和组织特征成为中台设计和执行的限制条件。如果这些特征不被广泛讨论和尊重，我们可以想象中台会变成怎样的组织怪兽。开发中台合适的策略有没有？那将是我们以后讨论的主题。
