在“2019中国数字企业峰会”的圆桌对话环节，利群集团CIO庄亮和七位跨界企业高管，以“消费品与零售行业数字化核心能力构建”为主题，从敏捷供应链、数据和分析、数字化技术架构、生态合作伙伴协同四个方面，共同探讨了数字化核心能力如何给企业赋能。以下是「首席数字官」根据对话中的内容整理而成，略有删节：
主持人：
利群集团CIO庄亮
嘉宾：
毕马威中国数字化服务合伙人毛健
北京小罐茶业有限公司CIO牛小虎
帆软数据应用研究院，零售行业总监冉聪
秀域集团董事长兼总裁李晓宁
前喜茶CTO、维格智数创始人陈霈霖
三全鲜食市场总监姜剑
庄亮（主持人）：今天互动讨论的主题是消费品与零售行业数字化核心能力的构建。在我看来，消费品与零售行业数字化的核心应该包括敏捷供应链、数据和分析、数字化的技术架构、还有生态合作伙伴的搭建，今天就围绕这几个方面来展开讨论。
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问题一：您认为消费品与零售行业数字化最重要的核心是什么？
李晓宁：我觉得最重要的核心是顾客的频次和顾客的时间。数字化让秀域的生意豁然开朗，而生意的根本就是创造顾客，创造老顾客，把新顾客变成老顾客，把老顾客变成更持久的顾客，让更多的顾客来、让顾客购买的更多，要么数量多，要么频次高，要么把这两件事情都解决。数字化系统最终是为生意服务的，既然我们是经营会员的，我相信不管是卖茶叶，还是卖美容服务、医疗服务，归根结底都是经营顾客会员数量和经营顾客维度的。
冉聪：我认为数据转化为效率的能力是非常重要的。一方面是内部的运营效率，另一方面是外部触达客户的效率。帆软做了很多数据项目，贯彻的核心理念是数据本身没有价值，只有数据被看到、引起思考甚至产生行动的时候，才是价值点的所在。
姜剑：我是做市场营销品牌的，所以我可能更加看重的是品牌在用户心中的形象，或者产品跟踪和产品体验，是不是能给用户更好的体验。比如，三全鲜食首先优化供应链的布局，为无人售卖机的投放提供坚强的后勤保障，从最初需要APP下单，到微信、支付宝直接付款，消费者的购买体验趋向便利化。
陈霈霖：我觉得数字化的本质还是要为顾客服务的，主要还是两个点，一个是体验，体验有可能是低效的，但是要给消费者一个服务的表象，一个是效率，在零售端会更注重一点，最终的目标就是把货物更好的送到用户的手上。所以，体验和效率是最关键的。比如喜茶公司以数字管理、数字营销与数字引擎三支柱作为落脚点，判断什么该做什么不该做，围绕门店排长队的核心痛点，寻找解决方案，做了一个小程序叫喜茶GO，以用户运营为导向，积累千万用户，有40%以上的订单来自线上。
毛健：从我的角度来说，传统企业需要的是迭代能力。因为不管是客户运营还是供应链，不可能一下就能把事情干完，但是很多企业是没有容错机制的，必须不断迭代。另一方面，我觉得最需要的核心能力是钱，不管是招人、搞系统、买服务，还是生态系统合作都需要钱，如何通过生态合作伙伴，采取共赢的办法，把要钱的事情变成通过数字化的办法能够自己解决钱的问题。这对很多传统企业来讲，都是需要面临的一个很严重的问题，因为这个投入不是简简单单的投入，很多的企业的领导没有那么大的决心。
牛小虎：所有的数字化也好，信息化也好，最重要的事情就是为企业带来价值，有可能这些价值点不同的老板、不同的阶段诉求不太一样，但是最终要满足这些价值点。所以我认为，第一点是要把数字化和信息化的价值体现好。第二点是要找着合适的体现价值的方法和方式。
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问题二：如何使用敏捷供应链，灵活配置资源、快速准确响应消费者需求？
毛健：供应链是很多零售企业的立根之本，如果没有供应链，不用去谈未来增长。但是供应链的问题的解决不在供应链本身。从信息化的角度来讲，过去供应链解决的是数据透明性的问题，是数据集成的问题，把很多的生产过程、物流过程、仓储过程的数据通过ERP的方式拿上来了，但是要真正让供应链产生更多的价值，不是在供应链本身打通上。
数据颗粒度是无限的，数据量也是无限的。拿哪些供应商的数据进来，和哪些供应商合作？这个问题已经脱离了本身技术和供应链的问题，而是要了解客户想要什么。有两个供应链，一个是商品供应链，一个是服务供应链。以前的零售更多谈的是供货、卖货，商品的供应链，其实在有门店的情况之下，后面供应链拉动，门店的预测补货，全部是因为当天的销售的历史和明天有可能在门店周边会发生一系列供应的波动性。
如果信息化的问题已经解决，再来谈敏捷和生态化合作的时候，还是先要了解前端消费者的情况，再来拉动后端供应链的改造，增加弹性的问题。所以，我觉得这是两个层面，第一个层面，供应链更多的协作，资源的配置的问题。第二个层面，回到本身业务和营销拉动的问题。
牛小虎：供应链没有快速响应，实际上是断货，但公司内部评价断货是一种幸福的痛苦，是有需求你没有满足而已。但是，当供应链能够快速响应全部需求，却有大量库存积压的时候，那就表示货物没卖出去，这反而是一种致命的痛苦。
我认为，供应链这个问题要拆开来看，当企业销售的势能没有得到完全释放之前，肯定对供应链是有挑战的。势能一直得不到释放，就要求有足够快的供应链体系来支撑，而且保质保量及时的供应。小罐茶建自动化的产线和工厂，也是解决供应链的痛点问题。
小罐茶涉及的产业链条还是蛮长的，有农业、工业、商业等。在处理这些响应的过程中，首先要看公司目前处于什么样的状态，销售势能没有完全释放的时候，会有供应链供应不到位的状况出现，但能感觉到断货缺货是一种幸福的烦恼，当真正的补足所有的产能，所有供应体系的时候，突然销售的势能滞后了，带来的困惑和苦恼是更大的。
供应链一定要跟发展的诉求匹配，也不是说供应链越快就一定好，这个度不好衡量和评估，不能盲目的把供应链打造的那么高效。要思考那么高效的供应链体系，是不是现在需要的？是不是这个阶段公司能承受的。
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问题三：当海量的用户数据被集中起来之后，如何有效的进行数据分析，以数据为中心，倒闭供应链的升级？
冉聪：真正能够做到把海量的用户数据有效力利用起来的企业并不是很多，能把会员数据用好的很少，能倒逼供应链的就更少了。现在很多传统企业要有效利用会员数据，首先是尝试做用户画像、精准营销，但是对于传统零售来说，用户画像、精准营销大多数都在喊口号，没有真正用起来。帆软的产品在会员分析的应用场景，不仅停留在数据好看，让会员数据直接与业务行为关联，通过提升会员数量、提升会员价值、提供更精准服务三大维度对会员进行分析。不仅发现规律、可视化展现，更能利用规律、促进会员运营。让数据更好服务企业会员。
李晓宁：这个问题应该是先从生意本质来讨论，哪些数据是有用的，然后才来看数据分析能不能倒逼供应链改进，如果单纯从数据看数据而脱离生意本质的话，我们可能会南辕北辙。
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问题四：如何搭建全新的技术架构，助力企业数字化转型？
陈霈霖：目前，数字化两个维度很重要，一个是前端的用户运营、数字营销，一个是后端的技术架构搭建，现在，要做一个新的维度，把大数据体系建起来。因为，过去大部分的公司只有中间信息化，ERP、OA这些属于管理相关的东西，其实从技术角度来说，一开始就要考虑好如何把数字营销、数字管理、数据架构串起来，才是最重要的。所以，要注意两个技术架构搭建的过程中的前后两端，要从一开始就考虑怎么样把它们连接在一起。
姜剑：我觉得可以从整个公司或者部门架构的角度去说一下。因为数据化和数字化是很多企业需要面临的问题，其实很多企业手里有很多数据，但是没有去发掘。互联网企业最集中数据的部门是市场部和运营部，市场部是最了解市场的，不管是后端的运营还是供应链都需要依据市场的数据做决策。市场部把用户带进来，运营部门需要根据用户在产品或平台上的行为数据做后续的转化，通过这些数据去提高用户的购买频次，运营部和市场部是深度结合的两个部门。但是在传统企业中是缺失的，很多企业都有很多的用户，却没有针对市场部或运营部做用户收集。所以，我觉得传统企业首先是要从部门架构上，把每一个部门能接触到的数据，可以收集到数据利用起来。
有了数据之后，还要有一个数据后台，包括专门做数据判断和数据分析的部门，因为数据是很表象的东西，把数据收集起来，做成表格或透视图，通过数据预测未来。另外，需要专业的人员来判断，这样数据才会产生实际的价值，否则数据永远就是一堆数据。
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问题五：如何构建供应链生态圈，促使生态合作伙伴协同发展？
毛健：要让所有的生态合作伙伴跟你一起玩。首先第一个是大家有没有共同利益，这是最大的前提。第二个，你不可能对所有的供应商采取同样的要求，比如供应链，过去追求的是速度和成本，但是现在企业在关注供应链的时候，追求的是速度、成本、服务、质量和创新，这五个方面要取得平衡。不同供应商有不同的要求，不同阶段有不同的要求，这样大家才能跟着你玩，不然的话按照同样的要求去玩的时候，大家玩不动。恰到好处是最好的，挣钱是最根本的。
牛小虎：我觉得和企业的品格有关系，企业的品格原则上就是创始人的品格。企业的品格不够，有共同利益也未必能打造出生态圈供应链的共赢体。要讲究契约精神，还要有品格的问题在里面。
庄亮：当提到构建生态圈的问题的时候，大家觉得无从谈起，可见数字化本身还有很长的道路要走。很多企业希望自己成为生态的核心，这些都想成为核心的企业之间也可能发生冲突。而且我相信没有一个企业在经营的过程中，合作伙伴都是弱于它的，或者都是强于它的。所以用同样的标准去和别人拉平的时候，也会遇到各种各样的困难。可见，数字化这条路不走是不行的，但是一定是一条不归路，会在路上投入越来越多，能不能在投入的过程中，及时的拿回想要的利益，发挥想要的价值，也是这次能够坐在一起探讨数字化的主题的目的。
好，感谢各位嘉宾的精彩分享，请在座的各位听众给予各位嘉宾热烈的掌声，也把掌声送给自己。
