当你把施耐德电气的所有技术负责人都加起来时，这家能源管理和工业自动化公司的数字化领导团队会议很快就会变得拥挤起来。
施耐德数字化部门成立于2017年7月，包括负责监管所有IT的首席数字官、首席信息官、首席数据官和首席体验官，以及物联网和数字服务产品开发负责人、数字工程负责人，以及为前线提供所需关键数据的销售和服务负责人。此外，CSO（首席风险官）和CTO（首席技术官）在所有IT项目中也都发挥着积极的作用。
这看起来像是一个群体，但确是公司大规模数字化转型的必要组成部分，它汇集了来自全球各地的100个独立IT部门，以改善资源分配和流程，并集中了曾经在每个国家实施的所有创新。
首席数字官Herve Coureil说：“现在，IT的作用已经超越了最初的应用程序和内部中央系统，拓展到为我们的客户提供数字服务和产品的平台，”其中许多项目超出了CIO的范围。
说到数字化转型，CIO并不总是负责人。通常，该组织的数据、数字、创新和技术负责人都有责任实现数字化转型计划。
“我们看到的是，许多公司开始依赖首席数字官或类似的人，这些人通常来自业务，并且对如何在业务环境下将其货币化具有一定理解和知识，”德勤的美国CIO项目研究负责人Khalid Kark说。例如，在成为首席数字官之前，Coureil曾在施耐德担任CFO和CIO。
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IT领导层观点的转变
这些关系如何运作？在大多数正在进行转型的公司中，是否真的需要广泛的IT领导团队？Forrester认为，即使技术执行团队还没有出现，他们也已经快要出现了。
Forrester副总裁兼首席分析师Brian Hopkins表示：“未来，将有一个或一组技术高管负责推动业务的发展，不一定是CIO。”
但今天，CIO仍然领导大多数公司的变革。根据对IDG“2019年数字业务转型”报告中对700名IT专业人员的调查，CIO仍然掌握数字化转型过程的大部分方面，从数据保护战略到技术需求和IT技能评估，再到变革管理和数据管理策略。只有CEO才能领导制定劳动力战略（CEO 41%：CIO 36%），以及确定成功指标（CEO 47%：CIO 36%）。*参与调查的公司平均有14000名员工。
尽管如此，Forrester仍坚持认为，真正寻求市场差异化和爆炸式增长的企业将会部署单独的先进创新团队和技术驱动的方法，这些方法将使用新技术来改变和主导市场。
Hopkins说：“除了当前的创新实践之外，采用这种先进技术驱动方法的公司将成为未来发现突破并设定这些趋势的公司。”
他表示，福特、英国石油、安泰和联合医疗等公司已经聘请了首席技术官、创新官和首席数据官，并将他们安排在IT部门之外，与其他高层管理人员一起处于业务战略层面。涉及区块链、人工智能和量子计算的项目不会通过CIO过滤。
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如何运作？
在施耐德数字公司，团队围绕主要能力进行组织。例如，帮助客户实现更高效的能源流程属于数字服务团队，而在会计、财务或人力资源方面的后端创新属于由CIO领导的企业IT部门。像人工智能或数据分析这样的技术在这些能力中被水平地看待。
首席信息官 Elizabeth Hackenson 领导了施耐德电气公司3000名IT员工中的2,000名员工，担任全球传统IT运营的职务。她一天中约有20%的时间在各种项目或会议上与其他数字化领导者交流。她说，数字领导者之间积极关系的关键是透明度。“能够开放是非常重要的，尤其是在讨论困难的话题时，”她说。“能够优先考虑并始终关注对公司有利的事情也很重要。”
她说，70%的时间花在自己的实践中的转型项目上，包括优化公司的供应链网络和转变人才获取功能等。
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CIO依旧领导大多数变革
虽然大型企业可能倾向于技术领导团队，但大多数公司都会利用CIO来管理其数字化转型。
在美国最大的医疗机构之一美国家庭医生学会，CIO Michael Smith 认为，这个只有400名员工、价值9000万美元的协会，可以通过加强现有IT团队的职责，而不是在高层增加更多的领导者，来进行重大变革。
“我认为我现在是首席创新官，首席数字官和首席数据官，”Smith 说，“因为我在领导这些职能，推动创新发展。”Smith表示，三年计划将“彻底改变一切”，从将其数据中心转移到云计算，到采用产品和服务公司的思维模式，再到增加技术平台以更好地与成员互动。
Smith 首先更换了40名IT团队成员中的三分之二，并雇用了两名新员工。“有些人没有这些技能，我们不得不换下他们。有些人不想和我们一起旅行。我们也有正常的消耗。”
然后，Smith创建了新的职位，包括一位企业和数据架构师，以及一位应用架构师，均为现有员工。他将领导业务分析师和应用程序开发人员的经理提升为IT总监。Smith补充说：“他关注IT的日常运营，因此我可以将更多的时间集中在战略执行上，也可以与高层领导合作，推动各项举措向前发展。”
三年计划实施两年后，AAFP领导人将开始规划下一阶段的转型，重点是创新，但目前还没有增加首席创新官的计划。
“创新是每个人的责任。不管你是否在里面都没关系，”Smith说。“我认为之前存在的挑战是环境不支持（创新），很多人都感到沮丧。现在环境已经有了。”
AAFP提供的数据密集型产品和服务也可能表明未来需要首席数据官，但由于72%的美国家庭实践已经成为成员，史密斯不认为CDO可以增加更多价值——这是许多公司内部在完成了数字化转型的初始阶段的共识。
Kark说：“很多公司开始意识到，拥有CDO将是一个很好的短期解决方案，但从长远来看，它必须被整合到更广泛的技术组织中。你必须真正推动几年，才能将技术嵌入到一些更先进的业务解决方案中。但最终，如果它不与它所支持的系统后端绑定，它将很难扩展。
随着AAFP进入第二阶段，在接下来的三年里，甚至Smith也将不再担任多职位的CIO。Smith说：“我喜欢这一大转型。基金会已经建立，现在正处于支持和推动创新的稳定状态。
Coureil认为，对于越来越多的科技驱动型公司，CDO将继续存在。“我不确定是否有一个万能的答案，但我认为在施耐德内部，我们将有一个组织长期致力于如何扩展技术。但是，如果您需要一个团队致力于平台级技术，确保您不会在任何地方重新发明内容，并且在您的服务中将AI和分析注入任何有意义的地方，确保您解决业务问题而不仅仅是添加技术，那么我认为（首席数字官）有一席之地，”Coureil说。“一切都发生了变化，但我认为这个任务在短期到中期内都不会消失。”
