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作为一家在2018年全国连锁百强排名第八的企业，物美年销售规模近500亿元，年利润超过20亿元。物美拥有一笔巨大的数字财富：3000万活跃会员、每年6亿交易次数和10亿的到店人次，为了充分发挥这笔数字财富，物美从2018年开始进行数据化战略布局，截至目前已取得了一些成果。
在7月26日举办的第二届中国县域零售业创新峰会上，北京物美超市总经理乔红兵针对传统企业的数字化转型之路以及物美在数字化方面的探索与成效，进行了《物美集团商业全面数字化实践》的主题分享，龙商网&超市周刊将其发言内容整理成问答形式。
北京物美超市总经理乔红兵
「Q：龙商网&超市周刊 A： 北京物美超市总经理乔红兵」
A：通过一年多的时间，我们越来越认识到数字化背后不仅是一个简单的算法，最核心是要实现在线，只有在线的数字才是有实际意义的。在今天这个竞争越来越激烈的一个时代，如果每天的经营报表你只能当天晚上看到，我们认为已经跟不上今天商业竞争的步伐了。
我们要求财务报表在每个月31日日结之后必须要出来，而不是说跨过两天、三天。因为这些数据只有通过互联网的技术实现在线化，得到一个实际的应用，才能更好地指导所有工作。
我们的现在的员工每天要面对很多问题，比如说困扰大家的高库存商品、虚库存商品等，现在每一个物美员工有手机工作台，这个手机工作台实现了让所有的员工任务在线管理，比如今天你的店有五个待处理事项，系统会以任务的形式推送到人，我们能看到这个人任务的完成情况，这就是我们认为的数字在线。
A：对于整体商业全面数字化的应用，我们共总结了几个在线，基本涵盖了零售整个领域。我们它们归成三类：
第一类为会员在线，员工在线、考核在线。这三类都是围绕人，人必须要做到人员的在线，不仅是需要顾客通过一个APP与移动互联网发生交互，将他们的需求同步到门店；员工也要实现实时在线，这才能提高运营效率。我一直认为未来尤其是我国零售业的竞争更多拼的是谁的运营效率高，人的实时在线能帮助企业极大地提高人效。同时，我们发现在线的考核更能激发员工的积极性。
第二类是商品和供应链在线。这是围绕商品做的在线。在选品方面，我们用数字化的手段判断你的商品到底选得好不好？顾客喜不喜欢？甚至商品异常是不是有人管？现在通过物美的系统算计，已经完完全全能够通过数据推送给门店具体的课组人员。
A：跟大家分享一下数字化的实际案例，这些数据来自于物美的华北区。数字化的前提是实现电子化，实体化的会员卡会带来很多无效会员，只有电子化的会员系统才能真正帮助我们解决数字化一系列应用。我们现在电子会员占比能够达到70%，在过去没有实现电子化之前，我们的会员占比能达到80%，所以还是电子化会员的准确性要更高一些。在会员电子发展方面，我们从2018年7月到2019年6月份，电子会员占比不断提升，达到了70%以上。
除了会员占比以外，我们还有一个智能购，就是自助收银，我们大力推动自助收银的核心目的是实现会员电子化，因为通过商家APP结账能够真正捕捉到真实的电子会员的实际信息。
我们非常强调使用自助购进行收银的比例，有一个考核指标叫智能购占比，现在整体的比例能达到45%，刚刚过去的618做了一个尝试。我们在北京地区专门针对电子会员消费记录进行分析，我们调取5月份有消费的会员记录，把客单价50元以上同时在30天内没有消费的会员信息抓出来，通过APP向他们推送618的促销信息。唤醒的结果是：122元的客单价和17万的交易次数，实现销售额是2085万，这是我们的会员电子化。
目前我们已经开展了一些到家服务，北京地区的数据是：线上的销售占比已经从1月份的10%达到6月份的14%（6月份实际上有618的因素），北京的日均单量在6月份已经平均达到了7.1万单，这个数据在一年以前是5万单。线上的客单价是99至100元，线下多业态加到一起的总客单价在48元左右，确实线上的客单价是远远高于线下的。线上我们通过系统竞选一共上了5000支商品，整体的动销率是90%。
A：物美的每位员工都有一个手机工作台，这个工作台显示你每天要进行的一些异常处理。比如说减缺，就是说线上的订单出来之后，检货员在卖场检货的时候，发现前场是没有商品的，如果减缺指标高，意味着这家店铺的营运基础很差。通过线上业务开展时，到当前北京地区已经突破了7万单，相当于有7万个顾客每天都在帮我检查着我的每一家门店货架是否缺货。除此之外还有一系列的异常都是通过任务化的管理给推送到每一个我们的员工。
手机工作台核心是数据驱动、任务到人、逐级解决、实时响应。当给某一个员工未完成任务时，那么两个小时之后任务自动升级到经理，两个小时之后经理还没完成，任务会升级到店长，店长还会往上升级到区总，最后会升级到我这。从我们的手机工作台推出来之后，我还没有接到过真正某一个店，某一项任务没有完成，推送到我这来的，所以确实提高了我们的工作效率。
物美员工手机工作台
考核在线：过去零售商都有一个团购部，这个团购部既要负责实物团购的销售，还要负责储值卡的销售。在今年春节我们把任务电子化后，给每一个涉及到团购指标的人一个客户端，这个人都会有一个二维码，他在完成销售任务的同时，需要跟他手机的二维码进行对照。结果发现原来依托线下的团购人员慢慢转到了线上，这种考核机制成功把顾客在线上充值的习惯养成了。
接下来，我对团购销售团队进行压缩。5000支的线上商品之所以能够带来90%的动销率、订单销售额近100元的客单价，源于精准选品。我们的系统可以自动去诊断你的商品组织结构是不是齐全？此外，还要实现线上线下商品的打通，线上线下的销售比例在不断改变。我们调取了去年的618和今年的618期间，护肤品在线上和线下的占比，结果发现线上占比越来越高，这意味着我们需要对于线上整个护肤品的商品结构进行调整调整。母婴这个分类也很明显，线上占比越来越高，这一系列的商品特点意味着后期需要调整出一套既要支持线上、又要支持线下的商品结构。
A：现在物美的店铺既支持到家，也支持到店，还支持To B业务和社区拼团业务，也是同样用一个供应链库存打通，如果不能实现一个库存管到全渠道，供应链整体的预测效果是达不到需求的。除预测以外，还包括自动补货系统，实际上就是库存周转天数。我们现在的库存周转天数是20天，还包括1.5天的DC库存。
除了供应链能带来周转提效外，还有一个核心点在前置仓。物美日均线上销售占比在大促期间能够达到整体销售额25%，日常平均会在10至14%之间，很多的店铺目前线上销售占比日均能达50%。仓只有快速流转起来，才能真正意义上实现我们整个库存周转效率进一步的提升。对于周转前置仓的提效，还解决了一个问题。卖场小型化，大家都在提。尤其我们在北京遇到了压力会更大，卖场越做越小，去年在北京开了55家大卖场店，最大的面积是3500，3500以上的店不再开了。解决这些店铺的核心在于仓效率的增加，过去一个老店后仓面积比例至少达到20-25%，周转差一点到30%。现在所有新开店后仓占比达到10%，这10%的面积还有一系列的缺货率的考核，这才能真正实现周转前置仓的提效。
我们给店铺有一个考核指标，叫做后仓整单检出率，来检验门店线上履约能力是否强。这要求门店线上订单全部都是由后仓检出，而不是满场跑去拣货送，这会影响到顾客到店的体验。我们后仓检出率是27%，物美现在给顾客开一个端口，叫全民巡检。顾客谁都可以投诉，顾客上传的投诉都会形成工单，未解决的问题会逐级上报。
A：2018年我们提出了整个商业全面数字化，会员的电子化有效节约了传统的DM；另一方面自主购系统一套4000元，相较传统的一年节省308万元。当然最终解决的还是人力成本，我们全年人工成本减少了3150万元。
原来所有的线上订单是需要通过人工给拣货员进行分配，现在全部实现了系统的自动分配，我们的三公里大店2小时达，小店社区店30分钟达。拼团也在做，最高9480单，最新的数据线上促销300多个团，最高单量已经到2万单。
A：我们通过线上线下一体化成功解决了团购的问题。食物团购是每一个零售商会遇到的问题，原来将食物团购做竞标时，通常要去加价。现在北京市所有的各企事业单位如果选择跟物美做团购业务的话，我们通过多点配送系统直接配送到家。刚刚所有的医院基本都拿下了，过去需要用大车把米、面、油拉过去，还要有一队人马跟着分配。现在只需要通过APP，把每一个员工的信息电子化就OK了，直接送到家里。这些变化使我们在北京市场上基本甩开了所有对手，整个团购业务大量都进到了物美。
我想说的是，数字化背后一定是运营效率的不断提升，提升管理效率、提升运营效率；数字化不断催生着我们组织架构、管理流程、KPI考核等，接下来我们还会进一步优化架构流程。现在我们在做的事是改变旧的世界，想办法要让线下的零售具备线上的管理和运营能力。所有的变革核心还是为了实现我们所要求的，无论是模式最佳、流程最优、效率最高、成本最低、体验最好、速度最快，它的核心是让我们的运营更加高效。
