大家下午好，我是旭宁，很高兴有机会向大家汇报近段时间研究工业品流通领域的一些体会，当然了都是些零碎感受，更谈不上精华、前瞻，我是希望能站在分析师的角度把听到的、看到的传递出来，帮助大家在宏观轮廓中把握当下行业发展动态。
今天的分享主题，主要是围绕以下两方面进行展开：
第一，我们从中国工业品流通发展现状入手，包括为什么要关注工业品流通领域、该领域在国内市场运行中已经和正在发生了哪些变化、资本方对该领域进行了何种程度的关注、进而我们还会尝试谈到该领域都存在了哪些商业模式。
第二，我们在上述分析中发现，该领域在中国市场是如此庞大，然而并没有一家公司如同美国工业品领域有销售巨头一样存在，所以我们以北美MRO分销巨头固安捷为例，试图用以终为始的思考路径，在展示固安捷的成长逻辑与运营模式同时，来借鉴它的成长经验，希望能通过对它的复盘带给我们启发。
我们进入到第一部分。
2018年中国工业产业增加值突破30万亿，增速6.1%。我们都知道工业品流通市场是一个庞杂集合体，大到工程机械设备、小到工业零部件生产物料、还有长尾市场特征较为显著的MRO，如果按照30%占比计算，工业品流通规模大概已经达到10万亿，其中还并不包括，海外生产制造企业对中国制造业的需求，事实上这一块数据不容小觑。另外，还有一个确切的计算维度是国内MRO市场规模会占到工业产值的4%-7%，这样来看，中国的MRO市场就已经超过1万亿，与美国的MRO市场相比较，市场规模甚至还大，但却没有诞生出像固安捷、法斯诺等工业品分销巨头。这是从数据上来讲。
另外从国家整体经济环境来看，自2012年后，我国工业产值增速是在不断放缓，工业产能利用率在2016年到了谷底，这两年虽有上行，但整体恢复比较疲软。于是国家针对工业领域出台了一系列政策，其中比较核心的就是工业电子商务，工业智能化数字化等。前两天在中央财经会议上，国家主席也提出了要“打好产业基础高级化、产业链现代化的攻坚战”。我们今天提到的工业品流通也包含其中。
可以说正是在外部环境的不断刺激中，国内工业品流通市场自2014年后出现了大量的工业品电商服务平台，它们主体类型较为丰富，包括贸易商转型、分销企业孵化、大型国企工业采购平台开放，互联网公司创立、电商巨头开设工业品频道等等。但整体而言基本上形成了四种各有侧重的运营模式：交易型、资讯+交易型、基础设施型、供应链输出型，并且各自都表现出了不同的价值特征。
交易型的电商服务企业强调更多是SKU丰富性与精准性，就是当采购客户通过平台下单时，需要平台满足所需商品的供给，相应平台就要不断的开发新合作供应商增加SKU量满足客户需求；资讯+交易型的平台是在前期积累了一批流量资源，在进行变现交易中利用会员体系快速寻找到客户群体，相比之下，获客成本有所降低；基础设施型的平台比如阿里、京东，它们拥有完备的生产性基础服务设施，比如物流仓储、支付金融等，它们通过深度服务的IT能力满足了不同工业品流通交易主体所发生的商品交易，并能够加速推动它们的互联网化；在供应链输出型中，主要是指大型国企工业品采购平台进行二方转三方，比如欧冶采购、易派客等企业，它们本身会有一套完整的供采体系标准，和优质采购资源，它们的进入会以服务商角色来推动行业发展。
当然，以上四种类型的商业模式，在企业实践操作中并不是完全割裂的，会是一种相通的、各有侧重的发展阶段。但总体而言，国内这些工业品电商平台还是围绕“采购”行事，对于“分销”的主动权还有所欠缺。
另外我们在观察国内工业品流通市场发展情况时，资本维度是少不了的，甚至可以说资本的推动让行业不断的受到我们第三方研究人员关注。从目前融资状况来看，行业有密集融资出现时间是在2015年后，从轮次看，基本上还是多处在初创期，有个别企业进入到成长期，从融资金额看，虽然这两年融资事件有所减少，但是单笔平均融资额度是在上升的，总体来看，资本市场对行业的发展持有信心。
上述内容，是简单的描述了国内工业品流通赛道的发展情况，那么美国市场中工业品流通赛道又是一个怎样的情况？当然了这是一个非常宏大的探讨话题，我们需要缩小，缩小到MRO领域，并以北美MRO分销巨头固安捷为重点讲解对象。
接下来主要从“固安捷的历史沿革与业务体系的对照”、以及“固安捷的商业模式与客户构成的适应”等两个维度，来试图再去了解它过去90年的发展历程。
固安捷从1927年设立办事处、1928年正式成立到1967年纽交所上市，用了40年时间，之后近半个世纪发展中，固安捷通过并购竞争、供应链体系完善的方式成为了目前北美最大的MRO分销企业。截至2018年末，营收为112.12亿美元，利润8.23亿美元，提供的工业用品数量达到了170万种，涉及供应商5000余家，服务客户超过350万家。
通过对固安捷过往历史的整体梳理，我发现了其中有几个关键性的时间节点，这些节点影响甚至改变了固安捷公司当时的战略部署、商业模式、客户群体定位等等，进而综合影响了固安捷的经营业绩。
接下来我们尽可能的抓出这些时间节点，以点带面，来逐一分析：
“初期十年，1928-1938年”
1928年固安捷在伊利诺伊州正式注册成立，固安捷起家是单品（电机设备）贸易商，服务途径只是通过只有8页的产品目录The MotorBook进行产品销售。1932年固安捷的销售额是16.32万美元，并在1933年美国费城开设了第一家分店，这里的分店，与日后大规模的分支机构铺设并不一样。之后经过了6、7年时间发展，固安捷拥有了16家分店，销售额超过了100万美元，并且开始出现了自有品牌代顿（Dayton），当时代顿销售的是固安捷自己挑选的商品。
“二战期间，1939-1945年”
之所以把这段历史单独拿出来，是因为我们发现在战争局势极不稳定的大环境中，固安捷最大的生存筹码是为政府提供电机设备服务，虽然期间也因市场中断进行了其它品类，比如说玩具、家具的分销，但最重要的是，固安捷在如此动荡环境中活了下来，并且积累了与政府合作的经验，这些为日后固安捷服务跨国/大型公司（national accounts）奠定了基础。业绩表现上看，1941年固安捷销售额为260万美元，是一个不错的成长。
“战后二十年，1946-1967年”
可以说，这二十年是固安捷快速崛起的二十年，这一阶段与美国经济的快速增长和战后需要新效率的提升有直接关系，1967年固安捷成功登陆纽交所上市。细分来看，这期间主要完成了以下商业布局：①固安捷进行了组织架构调整，从最初销售代表升级为分支公司设立；②创建区域中心仓储系统，去满足各分支机构的库存补货和订单需求；③客户对象转向采购频次高但体量少的新客户群体，而这些客户群体正是上游制造商难以接触到的，进而固安捷作为平台形态方在此期间巩固了话语权；④在分支机构中运用了一定的自动化操作，提高了行政人员的办事效率，降低了公司运营成本；⑤收购事件出现端倪。可以说在上述一系列业务操作中，固安捷分公司的数量从1949年第一家增长到了1967年92家，销售额从1948年780万美元增长到1966年8020万美元，翻过10倍。
“国内业务扩张期，1968-1995年”
这大概有27年时间。固安捷在顺利上市之后，开始大量收购美国本土一些工业品制造企业，出现结果就是，固安捷所提供的工业用品范围开始增多，包括进入到工业安全领域、试验设备领域、卫生清洁领域等等，与此同时，销售区域范围也在扩大，另外固安捷继续延续前期快速扩张线下分支机构的做法，只87年到89年两年间就新开设了100家机构，当时固安捷的理念就是要在20分钟内将分支机构的货品触达采购群体。另外在90年代末，固安捷开始触网，在91年率先运用了将目录刻制成光盘电子目录，95年固安捷官网正式启动。这一时期，业务调整上最为显著的两个方面是：①随着分支机构开设越来越大，对集中库存需求在减少，于是停止了区域分销中心，进而升级为以分支机构为核心的高度自动化的配送中心；②自有品牌业务在快速增长，比如固安捷在1975年销售额中自有品牌业务占比达到了65%；③一个比较有意思的事件是，固安捷自1993年开始了为期三年的公司改组，目的是精简销售人员和消除多余存货，我们可以看到，随着公司快速增长同时，也会带来冗余成分的增加。
“国际业务扩张期，1996-至今”
固安捷在经过上世纪七八十年代在美国本土的高速增长，并建立高度自动化配送中心、宽产品线等业务后，开始在90年代末进入美国以外市场。这个阶段的固安捷发展情况根据地域不同，各地区分公司都有了相差较大的表现，但唯一相同的是，固安捷进入大多数国家的手段大都是通过收购目标国家MRO领域的代表性分销企业或者MRO的制造型企业。这些企业一类是在国别或者区域内为龙头性质的工业品直销商，一类是为工业品细分市场提供专业服务的服务商。另外，这一时期，固安捷也开始建立多元化的销售体系，比如有电子商城建立，在99年固安捷就已经发展了三个独立的互联网业务；在客户群体服务类别上，固安捷又重新重视大中型客户，在96年与几家大型企业包括宝洁公司、美国航空公司签订了供应协议等。另外，随着美国经济到2000年后放缓，固安捷为了刺激消费，开始提供一些现场工程服务设施。目前来看，这种现场工程服务设施，已经逐渐演变为今天固安捷众多线下门店网点以及2006年固安捷所提出KeepStock®综合项目，这种项目包括供应商库存管理、客户库存管理和现场售货机，截止到2017年该项目总安装量是66.5万套。
以上是从历时角度对固安捷的发展史进行了梳理，可以总结为5个基本点：
1）固安捷通过连续并购和内部业务扩张，在不断稳定美国市场同时，也正在向国际市场拓展。
2）固安捷在不同时期，都积累了不同的客户类型，从最初政府体系到小型采购商再到大型跨国集团服务，可以说固安捷的客户类型是非常丰富的，在加上供应商数量也有很多，所以固安捷作为中间平台角色，有了很好的产品议价权和扮演了不同的销售服务角色。
3）固安捷的产品线相对来说在不断丰富，从最初的电机销售到现在拥有6个产品线、170万种产品，另外也形成了销售业绩基本稳定在21%左右的七大自有品牌，但我们还看到的是，面对MRO千万级的SKU量，固安捷并没有规模性扩大品类，这一点我们是需要深究其中原因的。
4）建立线下密集网店数量和配送中心，这些都已经成为固安捷粘结采购客户，并维持良好关系的重要基础设施入口。
5）固安捷建立电子采购系统，并利用IT技术开发了企业采购系统解决方案。比如说有GPS固安捷电子采购助理系统、Punchout数据传输方案、API定制化系统对接方案等等。
正是有了上述一系列的商业服务基础，固安捷的客户才会有了一个持续的粘性采购支出，当然，固安捷公司利用自身已有的服务基础设施分别针对不同类型的客户也做出了不一样的客户服务模式。比如说有针对大中型客户的高端服务模式，有针对采购频率高且灵活的小型企业推出自由组合模式等。
这就是我接下来要讲到的固安捷的商业模式，也可以称之为固安捷打造MRO生态帝国的多平台战略。
以下分别从四个方面：业务定位、服务范围、服务途径、服务效能，来解读固安捷的双业务体系。
从业务定位来看，一种是针对有复杂需求客户提供的定制化服务及产品策划，另一种是为需求不太复杂，且价格比较敏感的客户提供产品供给。
从服务范围来看，美国、加拿大、墨西哥等地区走的主要是高端服务，而在日本以及美国部分地区走的是自由组合模式。在这里我们注意到了中国，据我了解，固安捷之所以把中国市场定位到高端服务模式，并不是说忽略了中国市场中数量众多且重要的中小制造企业的需求，而是目前固安捷服务的很多企业是外资来华企业，它们本身是有跨国公司属性的、大中型背景的，另外固安捷也正在开拓中国大型国有企业市场，当然这一点也与目前我国工业品电商服务公司有着一致的取道。
另外我们看服务途径和对应效能会发现，线上、线下服务手段各有50%左右占比，并且在订单履行环节中，现场工程服务的这一新角色还是处在不到20%的使用率，显然各大分支机构所拥有的高度自动化的分销中心已经成为固安捷在履行订单需求时最得力手段，而目前国内大多数工业品分销企业也在看重区域分销中心建立的价值，但是有过多强调现场设施服务的作用。
以上内容就是关于对中国市场现阶段工业品流通领域的发展情况，以及美国市场中以固安捷为代表进行的商业模式复盘思考。最后我想说的是，影响中国产业互联网的发展因素，不单只聚焦中美两国互联网信息技术的差异，也应该有更多的非商业因素考虑。因为但凡涉及到供应链体系的上游产业，牵动的绝非是能像引导、改变消费者习惯那样创新、变革、颠覆，其中还会涉及到更多制度层面的利益问题。除此之外，我们也看到固安捷在北美的成功一方面是有近90年沉淀，另一方面也经历了战争与国家经济变化，需要天时、地利、人和的整体推进。
