摘 要：由于互联网的渗透，传统实体零售商已经无法垄断消费者触点，为了加强自身竞争力，发展自有品牌和垂直化耕耘成为较优选择。但发展自有品牌面临更加复杂的采购管理和内部运营流程，而采用敏捷的组织结构、先进的方法和智能工具有利于优化采购职能。
对于零售商而言，采购不再仅仅是谈判代理品牌（“A”brands）的问题。自有品牌和垂直化趋势正在发展。先进的方法和工具对未来的采购有利。
实体零售垄断客户触点的时代已经过去。与亚马逊和德国品牌Zalando等纯互联网零售商以及饮料交付服务Flaschenpost等初创企业一样，品牌制造商越来越多地寻求直接接触消费者——无论是在线还是通过位于繁华城市中心位置的超现代旗舰店。除了像苹果这样的行业先锋，许多行业正在侵蚀终端消费者业务，从咖啡品牌（如Nespresso）到欧莱雅的Kiehl's和Nyx等化妆品系列。因此，传统零售商不仅面临着利润压力的加剧，而且还面临着创新者的竞争。
零售业正在做出反应。通过增加自有品牌的份额，努力赢得客户的忠诚度，并使自己在竞争日益激烈的背景下脱颖而出。一些零售商，其中包括法国体育器材折扣店迪卡侬，已经打算将自有品牌的份额提高到100%。有能力的零售商开始追求垂直化并为他们的自有品牌建立内部生产设施。Edeka，Migros Switzerland，Morrisons UK和Kroger US等主要杂货零售商长期以来一直生产各种产品——从饮料到肉类再到烘焙食品。甚至咖啡烘焙商，冰淇淋工厂或盆栽土壤生产商也被添加到垂直整合的零售连锁店中。
这些趋势不仅改变零售业的面貌，也对采购管理产生了深远的影响。现在，采购职能并不仅限于与代理品牌（“A”brands）制造商的年度谈判。相反，重点越来越多地转向采购自有品牌和购买内部生产的原材料。这种方法正在改变整个采购组织，由此需要新的团队结构和技能，以及新的方法和工具。
1.优先事项正在变化
多年来，零售业的采购负责人主要关注优质品牌及其供应商；自有品牌的采购投入很少，因此被视为不太重要的活动。随着新竞争者和销售渠道的出现，这种情况发生了根本性的变化。与此同时，许多实体零售商组合中的自有品牌份额非常接近50%。自有品牌早已超越其原有的入门级产品功能。今天，自有品牌获得了高品质的市场地位，服务有机食品和素食化妆品等特有市场，或服务于特殊客户群体。同时，即使通过品类扩张，零售业也尚未征服其内部产品的细分市场。
随着他们扩大自有品牌组合，零售商不仅是专注于供应来源有限的情况下确保自己的地位；特别是在高端市场，他们的目标是系统地提高利润率并加强他们与品牌供应商的谈判地位。与此同时，他们高品质的内部产品与许多代理品牌（“A”brands）的设计到成本计划形成了对比，这些品牌旨在通过更便宜的组件和包装来提高自身利润。在此背景下，与品牌制造商以及其他零售商相比，自有品牌将成为前所未有的战略竞争优势。
随着垂直化的深入，采购资源和原材料的重要性也在增加。拥有内部制造能力的零售商不能再简单地将价格传递给客户。相反，他们必须确保其生产设施的供应和产能利用。而这不仅使采购任务更加苛刻，还涉及更复杂的流程。
2.需要敏捷的工作结构
新趋势对采购职能产生了广泛影响。基于已有的能力与品牌供应商谈判变得更加困难。事实上，由于零售商不再能控制所有的客户触点，在某些领域谈判优势已经缺失。品牌制造商已经知晓并利用了这种机遇：他们使客户管理专业化，并且现在可以访问长期以来由零售部门独家控制的基于数据的客户知识。相反，许多零售商在管理采购活动方面的变化不大，也已经认识到自身谈判优势减弱。为了恢复与制造商的竞争能力，他们必须同时在多个层面上彻底改变其采购职能：
（1）组织。依赖少数核心供应商的传统采购管理已经不够。聪明的零售商将采购机构放在更广泛的基础上，特别是赋予他们更大的灵活性。类别专家被敏捷的跨职能团队所取代，这些团队将采购与产品开发，品类管理和供应链管理等其他功能联系起来，并为快速的成功采购奠定基础。
（2）能力。敏捷采购团队需要更广泛的能力。谈判策略不再是决定性因素；更重要的是分析技能，特别是在高级分析和机器学习的学科中，以及对产品的广泛理解。
（3）工具。零售商长期以来一直在进行处理存货和保证金分析，理想情况下也会考虑其他协议，如广告补贴。然而，在当前环境下仍不够：采购负责人需要详细了解每种产品可以创造多少价值，以及市场上实际可行的价格，以及超出“品牌奖励”的成熟产品。还需要非常专业的产品开发，制造或与供应商协作的报价。只有借助数字流程和支持零售行业采购的新工艺和技术的工具箱才能实现这一目标。
3.适用于各种用途的新工具：从参数白纸分析表（cleansheet）到谈判仪表盘（negotiation cockpit）
寻求优化采购功能时，零售商可以使用大量的方法和数字分析工具——不仅用于采购自有品牌，还用于内部生产的产品、非零售产品，以及采购工业品牌。其中一些工具应该是每个零售商工具箱中的标准设备，因为它们提供了做出最佳采购决策所需的事实基础。这些工具包括用于确定支出和价格差异的分析工具，供应商定位矩阵和白纸分析表（cleansheet）——清除复杂产品类别透明度的基本工具。除此之外，还可以根据需要使用经过验证的工具，例如优化谈判策略或合同条款和条件的指南，演示手册或全球采购辅助工具（图1）。
图1：采购价值链关键分析工具
仔细研究白纸分析有助于说明使用数字工具的好处。它揭示了产品组件和规格的诸多信息：类别包含超过1000个库存单位（SKU）和相应数量的供应商并不罕见。也就是说，一个类别中的许多物品通常以类似的方式制造和组装——这表明相当大的节约潜力潜伏在参数化模型可以帮助发现的表面之下。这种模型有助于将类似制造的产品组合成集群，并将各个部分的成本信息转换为产品集群中的所有其他部分。通过这种方式，零售商可以快速计算数百种产品的成本，从而确定有竞争力的价格。
另一种有助于改善内部制造品牌的方法是设计到价值（DTV）方法。当前的消费者研究或行业范围的设计趋势分析等创新工具可以提供更加详细的见解，了解真正推动客户购买决策的因素以及市场需求的设计。零售商配备了这些和其他DTV工具，可以促进销售，优化价格，同时降低成本，从而提高每种产品的价值创造。
一般来说，不经过分析，没有任何采购人员能够以最优惠的价格寻找最好的产品。以今天的杂货部门为例，基于算法的机器学习用于开发复杂的需求预测或农艺预测模型，编制全球成本曲线或基于地理数据分析市场条件。为此，这些工具结合了一系列有关市场趋势或天气和商品市场发展的数据，以便采购负责人可以预测小麦的购买价格。
这里涉及的许多工具可用于合同制造和自有品牌商品的内部产品生产。但是不同的工具影响范围不同。这些工具为内部生产提供了最大的杠杆效应，可以影响原材料的选择，制造过程，甚至人员的部署。许多杠杆也可用于采购自有品牌。例如，DTV可用于管理产品的确切规格，而采购工具和电子拍卖有助于找到最佳供应商。
4.为什么付出是值得的：巨大的节约潜力
认真研究采购中的杠杆表明，自有品牌为采购人员提供了比工业品牌更多影响产品的机会。因此，这有更多机会降低成本和扩大利润。仅通过采购价格就可以快速节省成本。白纸分析将再次有助于确定能节约多少成本：在采购大量物品时——在图示的示例中，家用蜡烛——确定的目标价格与供应商报价之间的差异几乎为30%（图2）。
图2 白纸分析表有利于揭示成本节省潜力 图片来源：麦肯锡
通过结合采购来源，转换到其他供应商或调整数量，可以在中期内节省成本。相比之下，改变内容或包装需要更多时间，尽管从长远来看它同样可以证明是节省成本的有效手段。
努力终有回报。毕竟采购或制造物品的成本占零售价格的75%。采用先进的方法和智能工具的专业采购管理可以在降低这些成本方面做出重大贡献——在自有品牌的情况下可以超过10%。零售商应当抓住这个机会，以扩大利润和伺机获得更强大的市场地位——因为竞争无时不在。
文章来源 | McKinsey & Company
文章作者 | Nikolaus Föbus, Alexander Merklein, and Daniel Rexhausen
文章编译 | 托比网
