编者案：这是一篇来自行业里资深专家陈员外的文章。探讨了现在的产业互联网，或者更具象的B2B平台和供应链的差异，帮助创业者思考心中的供应链协同模型是不是真的可以由现在的产业互联网/B2B平台路径走通。以下是他的观点全文。
和几个朋友谈到目前产业互联网的局势，虽然大都对目前平台还是乐观的，但是现状是悲观的，于是我们还是挑起来一个话题，我们回首看今天的大部分产业电商平台，各类模式下的各种商业形态的BUG，究竟什么样的平台存在将来的更大可能？
有人说是资源性垄断性电商，如化工集团的万化网，欧冶云商，此类电商叫渠道下沉，发现客户，特征是销售效率大幅提升，但是需要搭建服务生态体系，有人说是技术saas企服型电商，此类代表钉钉，SAP的Hybris,金蝶等，已经具有一定的头部客户，技术SAAS服务以其优良的技术地位获得高毛利存在可能 ，有人说具有产业配套解决方案的贸易商，采购一体化，成本最优化等，如MRO等平台，特征是产品具有一定的非标性。我们今天就来讲讲产业配套解决方案。
然后我回顾了几个案列场景，主要就第三种可能进行一些分拆和分析，希望能帮助一些平台的转型和思考。
曾经有幸组建过一个塑料电商平台：买塑网，当时打动我的就是这个塑料事业处采购团队，他们是富士康的采购部门整编团队，为什么能让我毫不犹豫从一个安稳的位置跳出来做这个项目，有几个场景，小米的外壳最初使用的是Sabic的料，现在用的是LG的料，价格便宜10%，性能没变化，并且为其低端手机提供国内料，所以可以协助塑化厂家进入小米的供应链体系，我们把这类业务活动叫做供应链替代。最近罗大炮进入的非常火的电子烟行业，这个团队也在进行合作，电子烟部需要极佳的耐高温性，这个团队就一直和研发部门提供不同配方为其服务，我们可以预见的是类似的服务，将来一旦量产都是极具利润和业务长期稳定性，很难在供应链体系中被替代。
无独有偶，上个月我去南京拜见一个朋友，我很奇怪为什么这两年他们在快消行业能够坚持并走出自己道路的原因，他们有十几个国内一线品牌代理，并且拿到国际上几个极具优势的代理，原来他们的整体的销售解决方案，如客户下沉渠道管理，线下店面管理，金融分期等，我们把这些叫做下游渠道管理配套解决方案。同时发掘一些属于自己的业务场景和机会。
我对日日顺的理解还是基于大家电物流体系，但是就今年的一个收购案例，我对日日顺的定位发生非常的触动，他们收购了一家整体的VMI方案的物流公司，所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。收购VMI物流公司就完全补齐海尔在供应链Inbound段整体的链条。将来为海尔企业购提供更加完善的供应链解决方案，通过方案为海尔的制造服务向服务制造提供更加有效的途径。
我在深圳遇到一个老同事，富士康IE学院的S，他跟我讲在近期接手一个大案子，就是给某家电企业提供流程改造，把他们的某个产品良品率提高1个PER，他们分润的方式收入还不错。他们主要工作就是在生产当中发现一些生产流程的改变和工作站的重排已经一些物料检测等，提高产品良率，良品提高了，生产的资源就能有效节约。预备的生产资源就能更加有效的预测。
以上的案例其实还很多，我写出来主要是觉得我们目前产业互联网虽然逐步在向供应链的上游迈进，在MRO和工业互联网和制造数字化还是取得系统性进步，但是大部门平台主要精力还是集中销售端，主要任务是如何提高销售效率，降低业务层级成本如何构建销售渠道发掘客户和良好的成品供应品牌商来背书。而传统的产业越来越关注企业的采购研发体系，他们在产业供应链的inbound段会下更多的精力，他们认为如何组合成为一套有价值产品才是根本，目前大部分平台使用定位在outbound段，忽视了inbound端，很少用配套体系思维去研究产品的计划，研发的逻辑。
当然我们需要熟悉一下供应链经典的SCOR模型，他将供应链界定为计划(Plan)、采购(Source)、生产(Make)、配送(Deliver)、退货 (Return)五大流程，我们需要明白采购的行为是怎么产生的，如何产生，这块都是Inbound段要思考的。如果从研发阶段就能够有效提供解决方案降低成本，那么前端的业务自然跑不掉，如果能提供有效生产计划，那么供应库存就是有效降低。早期企业系统之间能用EDI就很牛逼了，现在通过产业互联网，实现就更加容易。
在供应链领域很早就有人总结了八个字：降本增效提质减存。降本增效率很好理解，提质减存还是很少人体会到，当然，库存是贸易商最大的苦之一，大部分平台经营放大困难原因是负向现金流，一是核心厂商的付款账期形成的应收，二是供应需求的备货形成的库存积压，库存有些事前置仓需要的，因为是提高产品可得性，类似的供应链产品设计就要具有较高的替代性，否则就要启动RDC，提高配送周期来降低产品的可得性。
当然，穿透产业互联网来看，类似苹果供应链来看吧，德兴的铜矿生产的铜经过加工成铜丝，安费诺将铜丝加工后成为线圈，伟创力再将线圈组生产为电源的组件，富士康再组装成一台IPAD笔记本，一个有趣的故事，伟创力设计师发现设计的电源组建装进去后，厚度无法实现，查完后发现国内线圈是手工作业缠绕，而实验室是机器缠绕，导致线圈装配进不进去。我们继续回到铜产业，其实一个成品IPAD，经历了N次的贸易和三次的生产及组装，一个线圈的不良，代表整个IPAD的不良，铜，铜丝，线圈，电源组件都要库存，这些好比水管和蓄水槽，必要性的库存是保障水流畅快的因素，水的质量可能因为某个水管被污染而全部报废，降低良品率。从产业穿透的思路来看的话，我们的贸易体系在这个产业链体系里面提供了一定的价值，但是最大的价值在于库存齐套性和整体库存率，良品率等。
所有提高效率，降低成本是基础，细节在减存和提质，这些用整个产业链思路去看，就豁然开朗，这就是为什么我们单单某一个节点去看到产业互联网的时候，你的业务风险是非常大的，做大再大又如何？所有我们产业平台要用对上对下眼光去看待我们的客户需求和上游供应，努力向具有产业配套解决方案的环节商，提高不可替代的粘滞性，才能具有最终的竞争力。
部分头部资源型传统企业逐步关注库存的问题，关注渠道下沉带来对供需的匹配，但是他们面临是垄断的制度影响，于是这些企业都在尝试销售渠道与民营次终端的共建，这就是目前的混改，既能降低人力成本，又能渠道下沉带来的利益，顺手生态共建金服体系，简单就能降低多层级的销售。但是这会很严重的影响原有产业的格局，特别是原有渠道为王的民营企业。而且这块思维逐步向内地体质企业借鉴学习，效果很好。
当然目前还有几个空白没有完全填上，产业变革无外乎三个东西促进：A技术变革，B供应链的重组，C需求的流动变化。三个变量中，无最关心是技术变革，当年的移动互联网，每一批次使用者带来一个行业变革，比如小饭馆的APP使用带来的是美团，金杯车城市配送带来美菜。5G带动的物联网，我相信一定会带来整个产业库存的变化。库存的监管带动的质押体系资本的变动，会全面改变供应链体系的当中数据的完善可控话，供应链数据可控变化，带来整体行业可视性，再次减低库存的利用率，从而产业金融开始出现。
我相信产业这一波，才刚刚开始，这些期待2020.
补充一句：等你真的成本为产业的一个环节的时候，产业金融自然就像水管一样，水道渠成，但是绝对不是供应链更懂产业，金融更懂金融，因为当你看到建行，招行，平安，宁波，南京，上海，民生等银行在这块偷偷在不断的数据化的产业贷的尝试后，才会觉得金融将来还是银行的，我们低头干好自己的事情才是根本。
