听过来人经验，少走弯路。中国生鲜B2B仍拥有巨大机会，但也到处是坑。我们总结了美菜在生鲜B2B的填坑之旅，给后来者多一些启示意义。
中国人对市场机会的嗅觉是非常灵敏，更何况如此显眼规模达万亿的生鲜B2B市场。早在2014年起，随着餐饮收入高速增长，互联网大潮来袭，国内涌现出了一批生鲜B2B平台。
随着资本的进入，经过时间的考验，一部分缺乏竞争力，模式落后的企业逐渐被淘汰，如正源食派果蔬帮、冻品互联、后厨网等。如今，生鲜B2B赛道上留下了最大的美菜、宋小菜，链农，快驴进货等企业。
虽然赛道上留下的玩家并不多，但现在谈终局还太早了！
最近，帮助农民向餐厅出售蔬菜的美菜遭遇了一场风波。2019年美菜在拓展县域市场，开启县域经营模式，面向全国招募县域项目负责人，主要主责管理美菜在县域当地的营、采、销、仓、配团队，开展餐饮B2B业务。美菜总部提供资金、人员、供应链、系统与经验五方面支持。
成为县域负责人需要与美菜“合伙”经营，而引起这场风波的原因就在于部分美菜县域合伙人没有达到考核目标。有几个美菜县域合伙人借此到美菜总部讨说法，称要拿回自己亏损。据了解，大多数美菜县域合伙人依然按照正常的合同在合作。
实际上，美菜的县域合伙人制度是由99%自营和1%的本地招商构成。这就对美菜的管理有更高要求。另外合伙人的选拔过程是否严格，业绩考评体系是否完善，以县域本地采购还是以市为中心统筹等等。在生鲜B2B县域下沉这件事上，还有非常多需要优化的地方。
延伸到整个中国生鲜B2B发展进程来看，目前仍处于生态化的早期阶段，这就意味着，不仅仅是管理上的问题，中国生鲜B2B要继续发展，就必定会面临着诸多问题，等待赛道玩家们去一 一解决，过关斩将。
为什么说中国生鲜B2B仍处于早期阶段？因为中国生鲜B2B是个万亿市场，但玩家的规模占比实在太小。
随着消费升级的深入，国民饮食场所的大幅转变促使我国餐饮行业保持高速增长。据国家统计局数据，2018年餐饮市场全年收入达到42716亿元，同比增长7.7%，持续领跑社会消费品零售市场，占到社会消费品零售总额的11.2%。到2020年，全国餐饮收入预计将超过5万亿元。
据世界中餐业联合会发布的《餐饮产业蓝皮书》显示，2018年我国餐饮产业规模比1978年增长780倍，复合增长率达到18.1%，已成为仅次于美国的世界第二大餐饮市场。
虽然中国餐饮市场仅次于美国，然而在达到万亿规模的生鲜B2B上，头部玩家规模占比仍然很低。目前最大的美菜18年GMV是210亿，宋小菜20亿，加上其他几家一共不到400亿，另有数据显示，2018年中国整个餐饮食材配送市场达353亿元。也就是说生鲜B2B玩家占整个餐饮市场的比值不到1%。
而美国的Sysco（西斯科）是全球最大的食品供应商，2018年财年营收近587亿美元，占全美食品市场份额16%。第二名USFood占比8%，第三名PFGC占比4%。相比之下，中国生鲜B2B的规模非常低。
而且，美国人口3.27亿人，中国人口13.95亿人是美国的4倍，中国生鲜食品市场规模只会比美国更大。中国市场机会更大的同时，也会面临更多的挑战。
相比于美国生鲜B2B，目前中国生鲜B2B有两个大挑战：
一是上游供应链不成熟。农产品上游供给分散，米面粮油还有比较大的供应商，但生鲜蔬菜，都是“小摊小贩”的生产。
这意味着，中国生鲜B2B供应链的整合难度更大。食材种类多，价格差异大，非标性强，产地分散，整合难度高。食材流通环节过多，渠道链条长，损耗大。这对生鲜B2B平台的供应链管理能力都有更高的要求。
二是下游零售商/餐馆，高度分散，不像美国已经形成了连锁化。下游端商户没有完全与生鲜B2B平台对接起来，只是有部分通过B2B平台进行采购，而且是部分品类。
简单来说，大部分餐饮企业理念落后，缺乏统筹兼顾的眼光、能力和人才，与原材料供应商，物流服务商，消费者等节点彼此分裂。所以对生鲜B2B平台的末端客户拓展及管理有着更高要求。
由于在管理上有着更高的难度，即便是头部平台美菜网，最近在县域下沉时仍遭遇了管理上的问题。
总而言之，中国生鲜B2B领域现在仍处于初期阶段，处于挖人、挖货、挖流量的过程中，远远还不到红利期，其蕴含的市场潜力非常巨大，但也有不少问题。
面对生鲜B2B一个又一个问题，美菜网却坚定地向前走，一次次把坑填平，把问题解决，走到今天成为中国生鲜B2B一哥。关于美菜是如何解决问题，如何管理好供应链和客户，以及对供应链未来的思考，是非常值得讨论和借鉴。
如今，中国生鲜B2B业务出现了两种模式，一种是轻模式，一种是重模式。
轻模式主要是提供互联网平台，吸引传统供应商和商户，撮合双方，网站收入交易流水。代表网站是快驴进货和小农女。这种模式的优点是低成本，因为没有仓储物流成本。但缺点则是供应链无明显缩短。显然，轻模式根本解决不了供应链的问题。那美菜是如何填坑的？
在中国生鲜B2B发展的崎岖路上，美菜选择自己负责供应链各个环节，真正缩短供应链，从源头建立标准化，这是美菜填平的第一个坑。
美菜网采用重模式，一是自己负责供应链的各个环节，搭建平台，建立从供应商到B端商户的直接供应体系，减少生鲜流通过程中的批发商环节，精简流通环节以降低损耗和成本。
二是针对非标品和货损的问题，美菜网CEO刘传军决定从源头做标准化。对蔬菜的质量分级统一标准；对包装统一标准，将包装环节尽可能前置，避免运输过程中的损耗；以销定采，从源头产地建立生产标准。2016年，美菜网推出“源头大战略”，以不断提升源头直采比例，如今直采比例已接近一半。有了这些标准，客户的信任将大幅度增加，交易中的问题也将随之减少。
美菜填平的第二个坑，仓储物流坑。
当然，这个重模式也有它的问题。由于餐饮商户要求配送时间集中，每辆配车在配送时间段内仅能配送10到12家，这就导致了仓储及物流成本总体过高。在这个问题上，美菜要如何解决？
实际上，美菜CEO刘传军早已发现了这个问题并着手解决。他一开始想通过第三方物流供应商来解决问题，然而他拜访了北京所有物流公司，考察他们的分拣中心时发现它们的设施根本满足不了美菜期望的条件。发现物流仓储上的坑后，刘传军并没有将就，而是决定自建物流。
美菜通过自建物流，最终形成规模效应，由于用户密度大、客单价高，美菜的“单车运送货值”比竞争对手普遍要高出两倍多，所以每个订单的配送成本仅为竞争对手的一半都不到，而且履约时效做到了最短6小时。
美菜填平的第三个坑，末端客户的拓展和管理坑。
对于这个问题，美菜的解决方法是让客户产生依赖感。据刘传军说，今年夏天美菜网刚做冷链配送的时候，客户看到送来的蔬菜冒着冷气，是十分惊讶的，对客户而言这是一种未曾想过的服务体验，这是一种客户预期管理。
当客户习惯了冷链物流的体验的时候，如果再换成常温运输，菜还偶尔有烂的，他的满意度一定会大幅下降。这就是依赖感的作用，也是所说的通过改变过程来影响结果。
通过解决一个又一个坑，美菜最终建立出自己独有的“F2B模式”。也就说将源头农庄和百万商户通过自建冷链物流连接在一起，缩短环节，前台辅之以美菜线上平台，一方面吸引上游供应商入驻，一方面将中小餐饮的需求及时反馈给农户，通过大数据技术促进产销对路。同时为了保证质量，每一个商品都可以通过扫描二维码追溯，从入库开始记录生产日期及入库时间多项参数，实现供应链高效运转。
然而，如今的美菜并没有满足于过往的成绩，它对供应链未来的思考仍在继续，甚至又遭遇到了挑战。
罗马不是一天建成，供应链能力是用时间积累经验获得的。要知道Sysco于1969年建立，20世纪70年代，Sysco开始收购一些小的食品配送商，1970年在纳斯达克上市并收购了Arrow Food Distributor。1976年又收购了Mid Central Fishand Frozen Food Inc。
20世纪80年代，Sysco仍然继续收购。1981年，Sysco终于成为美国最大的食品配送公司，从这一年开始，它才正式向超市和其他机构提供肉类和冷冻主菜。直到20世纪80年代末，Sysco共进行了43次并购，服务区域几乎覆盖整个美国，年营业首日达68.5亿美元，占8%的市场份额。
到2019年，Sysco创建时间已长达50年，经历过互联网泡沫，经历过金融危机，完成了一百多起并购，优化了不知多少次供应链，才有今天的规模。
中国的生鲜B2B赛道，虽然机会很大，但包括美菜网在内的国内玩家，一样也要踩过无数的坑，才能到达彼岸。所以也不奇怪，过去几个月，美菜这家估值70亿美金的生鲜B2B独角兽会在县域经营上遭遇挑战。
实际上，美菜的县域合伙人项目作为“渠道下沉”的重要举措，对于美菜极具重要战略意义。在资源匮乏的乡镇，土地贫瘠的村庄，供应链模式落后，产品成本高、投入大等痛点亟待解决。
然而只有攻破这些县城，才上可打通城市，下可渗透乡镇市场，才能打造出全方位、无死角、立体化的生鲜供应链能力。最终让美菜从自给自足的一体化走向一体化开放，用这套生鲜供应链能力赋能给更多的厂商，实现更大的社会价值。
这是美菜必然要解决的第四个坑。为了达到这一目标，美菜对于县域的发展有着非常清晰的战略规划，而且这是一个五年前美菜建立时就制定好的战略规划。虽然在发展过程中，有亏损，有不规范的问题，但对正确的事情，就要有自信，长期坚持，需要有战略定力。
中国生鲜B2B方兴未艾，现如今谈中国生鲜B2B终局，尚且太早。如果美菜能对自己的战略坚定不移，做对中国生鲜B2B有价值的事，例如不断填坑，遇到问题及时做出战术调整，那么等到中国生鲜B2B真正的终局时，时间会给予它最好的回报。
